1、顾问绩效诊断顾问绩效诊断2022-10-21顾问绩效诊断課程大綱1/19 基礎觀念基礎觀念:邁向一個更成功的企業模擬企業及基本資料設定企業管理顧問協同角色:組織診斷圖類型及基本診斷面談程序:診斷及項目推動十大流程診斷及項目推動十大流程(1-3)全面價值創造型組織模塊平衡計分卡及設計流程1.訂一份雙方滿意的合約(合約合約)2.設計工作主要推動程序(績效分析績效分析)3.分析組織績效現況1/20診斷及項目推動十大流程診斷及項目推動十大流程(4-10)4.分析員工個別績效現況5.設定積效管理基準和目標6.(績效問題診斷績效問題診斷)6.設計診斷工具7.確認績效差距8.選擇改善方案(設計改善方案設計改
2、善方案)9.9.激勵及授權員工進行變革10.管理改善流程實做案例實做案例-*集團IDP專案成功推動績效顧問案十大因素Q&A及結訓顾问绩效诊断成功的企業Insert this side into recorderDo not touch the tape inside顾问绩效诊断錄像觀摩:成功企業之特質Fb001顾问绩效诊断 1 及時滿足客戶需求 2 持續進行培育人才l 3 創新及突破l 4 以提升品質增加附加價值(為目標)l 5 上下同心、目標明確l 6 有效的管理l 7 優質的領導團隊l 8 流程改善l 9 及時維護客戶關係l 10 品質堅持l 11 管理(者的)企圖心 l 12 持續改善成
3、功企業之特質顾问绩效诊断高績效組織之條件The Elements of High-Performance Organization(HPO)Source:Ken Blanchard Companies.權利與資訊分享驅策性願景持續學習關注顧客制度與系統革新S.C.O.R.EEmployerOf ChoiceProviderOf ChoiceInvestmentOf ChoiceLinked by Culture顾问绩效诊断行為結果何謂績效顾问绩效诊断 A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Prod
4、uced by the behavior (Source:HPT,USA).BEHAVIOR (ACTIONS)行行 為為 價值導向之成果價值導向之成果 ACCOMPLISHMENT (Result)(VALUABLE OUTPUT)績效是績效是:不期望成果不期望成果期望成果監督及修正有效的績效管理，必須透過有效的績效管理，必須透過績效計劃績效計劃和和績效管理體系績效管理體系發展出來。發展出來。顾问绩效诊断企業是營利機構，企業是營利機構，存在之目的有三存在之目的有三:創造利潤創造價值永續經營顾问绩效诊断模擬企業 貴組選擇一名組員公司做模擬企業，供練習用，所提供資料不必完全真實。其它組員分成三類
5、:-組長:首席顧問 -觀察員:由一名組員擔任，協助講師搜集信息及觀察各 組活動進行程序是否依要求進行 -業務經理:由一名組員擔任，執行業務規劃及執行角色 -顧問群:其他組員擔任顧問角色 基本資料調查:(附表Fb002)顾问绩效诊断XYZ公司商業需要為何?商業需要：商業需要：顾问绩效诊断XYZ公司績效需要為何?商業需要：商業需要：績效需要顾问绩效诊断工作環境及能力需要為何?商業需要：商業需要：績效需要工作環境工作環境 及及 能力能力 需要需要市場競爭市場競爭 顧客滿意顧客滿意顾问绩效诊断員工素質發展員工素質發展 經營改善經營改善 績效績效分析與診斷組織組織現況現況高績效組織高績效組織+-維持改善
6、創新顾问绩效诊断為何要聘請顧問？由績效現況，分析和評量企業現在做的工作，什麼是對的、什麼是負面的，並協同企業計劃和執行改善方案。顾问绩效诊断顧問扮演的角色企業改善需求分析者談判者發證者面談者反饋專家討論促進者Facilitator說明者評量者組織協助者專案項目設計者專案項目管理者溝通管道主管協同工作者專業專家變革管理者顾问绩效诊断培訓師和顧問師的差異培訓技巧培訓技巧:1.與組織關聯性:管理組織動力激勵個人去學習集中於學習面配合課程提供多樣性教學技巧2.內容:以教學目標為導向依據課程大綱教學3.參考材料:相關圖表、文件、資訊、人口分佈狀況學習使用教具及操控機器運用教學媒體激發學習動力問題分析技巧
7、問題分析技巧:1.與組織關聯性:分析組織動力(dynamics)以相關資訊質問相關個人並建立網絡集中於企業整體營運面配合客戶需求提供多樣性改善方案2.內容:以專案關聯因素為導向界定組織問題收集、排序和分析數據3.參考材料:界定並找出關鍵性資訊提供多樣化改善資源運用資料去發展改善計劃顾问绩效诊断績效技術、績效強化及績效顧問間之關係績效技術、績效強化及績效顧問間之關係績效管理內容績效管理內容績效改善技術績效改善技術個人績效強化個人績效強化績效顧問績效顧問系統化改善績效組織環境問題界定及解決之道回饋資訊自我管理及改善與績效目標直接相關事項顧客服務滿意其他項目顾问绩效诊断協同顧問協議書Fb003Col
8、laborative Consulting Checklist 顧問與企業關係是50/50 雙方同意:-協同合作帶動成功 -投入更多時間完成工作 -協同工作內容:分析、計劃、執行和評量成果 -雙方共同控制進度 -顧問是老師也是學生 -資源分配(時間、經費和人員)由雙方共同決定 -專案所需信息由雙方討論後提出需求 -雙方應進行必要且有效溝通 -推動程序應由雙方共同參與顾问绩效诊断診斷用組織圖類型人資總監外訓經理企業講師內訓經理主要客戶應建立如何關係？1.培訓部門組織圖培訓部門組織圖2.項目主要關係人角色圖項目主要關係人角色圖:培訓經理培訓設計人員培訓幹部行政助理項目分析和評估專案執行主管技術及體
9、系信息來源20主要客戶10全職職員3主管本項目本項目3.外部影響圖外部影響圖:4.項目時程表項目時程表:Q1Q2Q3Q4xxxxxxxx工作流程確定研發成果正式書面測試結案會議顾问绩效诊断C1A1:績效診斷資訊三十要項1.現階段績效表現現階段績效表現2.期待之績效表現期待之績效表現3.差異差異(GAP)定義定義4.激勵激勵5.誘因誘因6.獎勵獎勵7.績效目標績效目標8.期望事項期望事項9.歧異歧異(bias)10.懲罰懲罰11.回饋系統回饋系統12.智力職能智力職能(Intellectual)13.體能職能體能職能(Physical)14.情感職能情感職能(Emotional)15.工作技能工
10、作技能(Job skills)16.工作知識工作知識17.工作數據工作數據18.石間要求石間要求19.財務來源財務來源20.工作資訊工作資訊21.工作流程工作流程22.薪水薪水23.福利福利24.工具和設備工具和設備25.工作環境工作環境26.訓練訓練/職涯發展技劃職涯發展技劃27.監督體系監督體系28.管理體系管理體系29.用人方式用人方式30.事業發展目標事業發展目標顾问绩效诊断 設定無法達成之目標 績效目標與實際表現有過大差距 訓練不足 資源不足 缺乏支持 設備損壞或過時 缺乏專業知識或技能 時機點不佳 有憤怒、害怕、沮喪、及無法控制之情緒 欠缺調整彈性 缺乏自制能力 展現不道德行為 在
11、不安全或恐懼的環境中工作 企業目標不明確C2A2:影響績效表現不良之原因顾问绩效诊断C2A3:組織績效現況查檢表(18)5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範所有與營運有關之重要工作都有制度規範5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解制度都能向相關人員充分溝通了解5_ 1 制度皆能適當地推動制度皆能適當地推動5_ 1 權責分明權責分明5_ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定5_ 1 監督管理及回報關係清楚監督管理及回報關係清楚5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員5_ 1 人力資源
12、管理工作與公司策略和相關政策一致人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致5_ 1 對工作推動能提供足夠資訊協助推動對工作推動能提供足夠資訊協助推動5_ 1 組織外部環境是穩定發展的組織外部環境是穩定發展的5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任每一部門能夠獨立負責所擔負的責任5_ 1 資訊系統能有效運作資訊系統能有效運作5_ 1 部門間支援是充足而有效的部門間支援是充足而有效的5_ 1 現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果5_ 1 工作流程設計妥善且有效率工作流程設計
13、妥善且有效率5_ 1 決策分工適當分層負責決策分工適當分層負責5_ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持員工彼此間關係維持誠實和彼此支持顾问绩效诊断C3A4:差異分析思考模式十三步驟(Gap Analysis-What is versus What should be)1.區分想要與需要區分想要與需要(wants and needs)2.考量組織、單位考量組織、單位(團隊團隊)和個人需要和個人需要3.明確陳述期待產出項目明確陳述期待產出項目(what should be)4.明確陳述績效現況明確陳述績效現況(what is)5.與相關人員面談內容比對後列為次問題與相關人員面談內容比對後列為次問
14、題(sub-problems)6.找出將相關問題與企業之使命找出將相關問題與企業之使命/願景願景/目標相互關聯點目標相互關聯點7.系統化分析問題系統化分析問題:避免過於簡單回答客戶所提問題避免過於簡單回答客戶所提問題8.不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設不做訓練是解決問題及差距之唯一方式之假設9.設定專案差異分析工具及程序設定專案差異分析工具及程序:不盲目相信全國性調查或媒體資訊不盲目相信全國性調查或媒體資訊10.分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素分析員工個人績效現況及影響原因和工作環境影響因素11.找出資訊、資源、激勵及職能影響績效差距因素找出資訊、資源、激勵及職能影響績
15、效差距因素12.績效差距應儘量在早期發現績效差距應儘量在早期發現13.切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。切勿忽略績效差距分析步驟並花時間謹慎處理之。顾问绩效诊断OpenCloseClarify-Fact&OpinionDiscuss&Agree績效面談績效面談的四步驟的四步驟-開場-討論-共識-總結顾问绩效诊断說明面談目的強調討論重要性 陳述摘要表達信心激勵部屬整理面談紀錄針對討論程序確認有無意見確認績效目標的衡量值決定達成目標所需資源確定後續追蹤方式與頻率績效面談的四步驟O.C.D.C.結 Close起 Open論 Discuss&Agree清 Clarify顾问绩效诊断面談練習面
16、談練習:關鍵成功因素員工能力差距 問卷練習 OCDC顾问绩效诊断顾问绩效诊断MissionVision/Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)組織面單位面員工面主要行為主要行為Key Behaviors個人職能個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30,2002任務指標
17、任務指標行為指標行為指標顾问绩效诊断 經營目的使 命競爭成功因素企業規劃主要工作範疇 (KRAs)工作目標衡量指標主要行為表現應備職能(Competency)財務動因顧客滿意動因學習及創新能力動因成功企業衡量績效表現四大類動因品質數量成本及時效率 以科技滿足人類生活需求“創 造 價 值”-股東價值 員工價值 顧客價值CSFs 策略計劃 3-5年業務計劃年度營運計劃(AOP)EX:業績達成(業)市場分析(銷)顧客滿意(客服)成本管理(產)新品開發(研)信用審核(財)事業流程動因發揮內部資本之最大生產力 *投資報酬率 附加經濟價值達成率 *銷售成長率 現金周轉期 *營運費用比率建立滿意而忠誠的客戶
18、群 顧客滿意度 老客戶延續率 *新客戶爭取率 市場及客戶佔有率回應快速且穩定之內部流程 較高品質 回應時間效率 價值鏈中加值績效 較低成本 新品上市時間 新技術取得及創新能力 DRIVERS(Performance variables動因)-INTERDEPENDENT 員工價值在於有多少知識 及能提供多少資訊 員工滿意度 *員工生產力 員工留任率 員工專業技能/能力 *員工知識累積速度競爭優勢策略規劃 執行(全員 全流程 創造價值)組織績效 個人及團隊績效管理組織績效動因基礎設施EVA經濟附加價值願景 STAREX:不良品數目 新客戶合約數 無增值程序之成本 準時交貨次數.EX:分析能力 A
19、nalysis 跟進任務 Follow-up 資訊監控 Info.Monitoring 團隊合作 Team Work SUPER 135顾问绩效诊断平衡計分卡設計 決定企業邁向成功之路的里程碑 Competent People適才適才 Excellence Processes 卓越流程卓越流程 Satisfied Customers 滿意的顧客滿意的顧客ExcellenceResults卓越經營成效卓越經營成效顾问绩效诊断平衡計分卡設計展開程序1.確認關鍵成功因素2.找出績效指標3.設定績效目標4.展開至部門5.在部門內設定目標顾问绩效诊断A simplified exampleFinanci
20、al ResultsMarket ShareCustomerSatisfactionCustomerProfitabilityBrand ImageEmployeeMotivationProductQualityCycle TimeOrder FulfillmentPDCASkillFinancialCustomersProcessesCompetence顾问绩效诊断Many Success FactorsHighestPriceNo1Market ShareLowest CostEstablish JVsCustomerServiceBrandValueHigh ValueProductsL
21、ow SpecCommodsBetter coverIn ChinaInter-reg.salesDirectShipmentsIntegralChain Magt.MakeTo orderFinancialCustomersProcessesCompetenceHigh assetutilizationDeliveryOn timeHighProductivityLowLead timesHigherMan YieldsEffectiveBCPControlPricingMfg proccontrolShift to Low wage areasReduceCostImprove ind.c
22、apabilityExchange Best PractBCPskillsEstablish roadmapsMfgExcellenceUnderstandCust.needsMulti-funcTeamworkPacing TechnologyBetter ITImproveMarcomImprove comcapabilityEst.BalancedScorecard顾问绩效诊断Filter to find the CSFsFinancialCustomersProcessesCompetence Product Mix:%income 10%EPRIncomeMarketShareCas
23、hInventoryTurnsRelative PerformanceBrandIndexRequested CSLSales ofNew ProductsBCPHit RateAssetUtilizationHigh MfgYieldsCycletimeApexplusTrainingInvolvement In QITLeadershipSkillsMfgExcellencePurchasingCompetency顾问绩效诊断績效顧問實做:十大流程1.訂一份雙方滿意的合約(合約)2.設計工作主要推動程序(績效分析)3.分析組織績效現況4.分析員工個別績效現況5.設定積效管理基準和目標(績效
24、問題診斷)6.設計診斷工具7.確認績效差距8.選擇改善方案(設計改善方案)9.激勵及授權員工進行變革10.管理改善流程顾问绩效诊断1:訂一份雙方滿意的合約(合約)顾问绩效诊断顧問契約查核事項1.專案目標:明顯、客觀2.專案範圍:包含及不包括部份3.專案相關資訊需求說明4.空間、設備及材料需求5.企業專案小組成員及職稱6.報告周期及會議時間方式7.智慧財產權保密協定8.專案實際產出9.時間表:主要階段及細項時程10.顧問角色界定11.-公平 具體 雙方協議-顾问绩效诊断提醒一:訂約應避免下列信息 1.謠言或道聽途說2.不明確目標3.不確定來源4.模糊的時間表5.侵犯性語彙6.與項目不相關統計資訊
25、7.成見或偏見顾问绩效诊断“自覺”問題 和“真正”問題 1.設定兩類問題思考方向 2.將問題以簡短明確文字條列出 3.將文件及報告歸入相關問題中 4.再分進行次分類:“人際”，”管理技術”5.將項目不相關資訊剔除 6.重新調整問題點，供項目範圍洽談用。Ex:主管和幹部間認知會有差距提醒二:要確認真正問題點顾问绩效诊断2:設計工作主要推動程序(績效分析)顾问绩效诊断MissionVision/Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)組織面單位面員工面主要行為主要行為Key Behaviors個人職能個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(
26、核心競爭力)Core Competence主要績效範圍主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30,2002任務指標任務指標行為指標行為指標顾问绩效诊断範例:KOJEN 願景策略規劃企業使命(Mission)願景(Vision)經營理念(Value)關鍵成功因素(CSFs)顾问绩效诊断企業使命(Mission)企業存在的基本目的，它企業存在的基本目的，它 必須闡明及限制組織之目的。必須闡明及限制組織之目的。其內容通常包含組
27、織之商業其內容通常包含組織之商業 目標、產品與服務，以及有目標、產品與服務，以及有 別於他人的特色。別於他人的特色。顾问绩效诊断企業使命(Mission)範例J所羅門:以科技滿足人類生活需求J陽明海運:提供總體運輸服務J宏碁集團:人人享用新鮮科技J生產力中心:創造價值,提供最令客戶 滿意的服務,來提昇中國人的尊嚴及人類幸福顾问绩效诊断What is KOJENs MISSION？KOJEN 的企業使命？的企業使命？KOJENMission Statement顾问绩效诊断Drafting Mission Statement for KOJEN 自小到大，全程規劃。維持充分獲利性成長，以滿足客戶需
28、求。主要藉擴大與現行事業相關領域的產品與服務，來達到成長目的。維持學生、家長、顧客及社區之語言學習領導地位與高品質形象。顾问绩效诊断定義定義:公司全體員工共同努力公司全體員工共同努力,在在 未來希望達成的美景。未來希望達成的美景。是欲望、價值、可能性重疊是欲望、價值、可能性重疊 在一起之一種激勵性之共鳴。在一起之一種激勵性之共鳴。Vision Goal:整合數字在內之願景描述。顾问绩效诊断我們想要我們應當我們能夠v我們應該我們應該我們可能我們可能我們需要我們需要提供高品質的產品與服務自小到大全程規劃教材系統化快速更新對產業趨勢充分掌握全台第一語言學習之領導品牌終生學習之推動者提供最新內容、全年
29、齡、高品質之語言學習產品與服務使顧客藉由我們能終生學習並擴展人生各階段之美好經驗持續改善教學品質樹立業界卓越標準產品服務系統化顾问绩效诊断願景組成的三大要素v 目的v 價值觀v 形象顾问绩效诊断目 的公司經營和存在的主要原因顾问绩效诊断XYZ Co 經營的目的v創造顧客價值v創造員工價值v創造股東價值顾问绩效诊断 價 值 觀公司行為的最高準則顾问绩效诊断XYZ科技的價值觀v 不妥協的誠信 v 尊重員工v 保護專有資訊權顾问绩效诊断 形 象 公司和團隊所希望呈現 出來的形象顾问绩效诊断Vision Criteria:1.A non-financial goal with which most e
30、mployees2.want to associated-3.Ex:“best”,“job one”,“preferred supplier”,“Leader”2.A statement of the market which is served3.and your organization s strategic advantage in it-4.Ex:3M-Innovation,Wal-mart:Distribution,Inventory Control.3.A good chance of success-4.realistic and make progress5.4.A sour
31、ce of inspiration to the employees-6.using non-traditional and Exciting words5.An outsider-insider perspective6.“top in the eyes of the customers”,“through dedicated employees”顾问绩效诊断Example:Vision Statement of STARBUCKS一般咖啡店：提供顧客品嚐咖啡、聆聽音樂、轉換情緒之場所。星巴克：為忙與盲的社會大眾，撮合心靈交流。營造一個可以促膝談心，萌發類似 家庭及教堂歸屬感的場所。顾问绩效
32、诊断公司願景(Vision)範例J 所羅門:SUPER 135J 陽明海運:成為世界一流之運輸企業集團J 宏碁集團:培養200個總經理,4000億年營 業額,在全球擁有21家上市公司 7-11:2000年2000家營業店 何嘉仁：新世代家庭終生學習的好夥伴 新天地：做餐飲界的百貨公司，帶給消 費者選購之樂趣。Vision/Vision GoalVideo-Pike Place Fish market:“”顾问绩效诊断What is KOJENs VISION？KOJENs Vision KOJEN 的公司願景的公司願景顾问绩效诊断The is one that is-Clear,-Unders
33、tood,-and Supported throughout The Organization.It create a sense of ownership and unity of Purpose.顾问绩效诊断Drafting Vision for KOJEN 。or顾问绩效诊断關鍵成功因素(CSFs)為達成企業願景所必須聚焦的企業工作範圍CSFs 描述提昇企業競爭力及企業活力的主要方向CSFs 是企業生存所必須要做(Must dos)的事.顾问绩效诊断決定 CSFs的來源 企業產業特質飯店業及航空業經營重點在設備的有效運用(如高入住率)企業的競爭戰略及產業中定位.Ex:Compaq-inn
34、ovation vs.market dominance IBM,1980s.經營環境因素(例如:經濟和政治因素)石油業之確保石油穩定供應.暫時性因素 例如:階段性現金流 Rockhart,MIT study,1979.顾问绩效诊断CSF特性 企業經營成功和失敗的關鍵 贏得市場競爭的特徵 為企業、顧客及員工創造價值的原因上市速度運送速度回應時間市場份額?顾问绩效诊断CSFs類型 產品或服務:subject to expansion.Ex.J.M.smucker 高潛能高質量人才 市場服務.Ex.Consumers packaging 回收及利潤:Ex.Variety Corporation.科技
35、及創新:to leverage tech.expertise,ex.3M 低成本生產 ex.International paper 營運能力 ex.Bechtel Group.配送或銷售方式 ex.Book-of-the Month Club 國家政策或資源 ex.Shell oil.Control the resources.Tregoe et al,1989.顾问绩效诊断Determine the CSFsCompetenciesHow shall weAcquire ourCapacity to run,change and Innovate Our processes?Processe
36、sTo satisfy ourStakeholders,What processesMust we excel at?CustomersTo succeed With our Vision,how ShouldWe look to our customers?FinancialTo succeedFinancially,how Should we lookTo our Shareholders?A world class company顾问绩效诊断運用PERT圖說明核心流程1.2.3.4.5.6.7.8.TIMELINE:顾问绩效诊断3:分析組織績效現況顾问绩效诊断生產力公式及關鍵績效因子 生
37、產力生產力:績效產出績效產出 工作投入工作投入A:量化指標例舉量化指標例舉營業額 利潤率 銷售成本錯誤率 時間 重複成本退貨率 缺席率 流動率 生產數量 存貨 .B:組織管理因子例舉組織管理因子例舉:雇用成本 訓練成本 設備故障率材料 客服成本 工作監督溝通管道 管理費用 +/-顾问绩效诊断組織績效現況查檢表(18)5_ 1 所有與營運有關之重要工作都有制度規範所有與營運有關之重要工作都有制度規範5_ 1 制度都能向相關人員充分溝通了解制度都能向相關人員充分溝通了解5_ 1 制度皆能適當地推動制度皆能適當地推動5_ 1 權責分明權責分明5_ 1 組織結構、相互關係和功能皆已清楚界定組織結構、相
38、互關係和功能皆已清楚界定5_ 1 監督管理及回報關係清楚監督管理及回報關係清楚5_ 1 公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員公司策略方向能夠清楚地傳達給每一部門及所有人員5_ 1 人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致人力資源管理工作與公司策略和相關政策一致5_ 1 對工作推動能提供足夠資訊協助推動對工作推動能提供足夠資訊協助推動5_ 1 組織外部環境是穩定發展的組織外部環境是穩定發展的5_ 1 每一部門能夠獨立負責所擔負的責任每一部門能夠獨立負責所擔負的責任5_ 1 資訊系統能有效運作資訊系統能有效運作5_ 1 部門間支援是充足而有效的部門間支援是充足而有效的5_ 1 現行薪酬及
39、激勵制度能夠促進績效表現現行薪酬及激勵制度能夠促進績效表現5_ 1 有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果有明確獎懲制度且能及時應用以達行為調整效果5_ 1 工作流程設計妥善且有效率工作流程設計妥善且有效率5_ 1 決策分工適當分層負責決策分工適當分層負責5_ 1 員工彼此間關係維持誠實和彼此支持員工彼此間關係維持誠實和彼此支持顾问绩效诊断問題是什麼？問題是什麼？J當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，就表示我們遇到了問題顾问绩效诊断問題的類型課題達成型目標值 課題 現在過去實績差距差距基準,期望實績現在問題發生型顾问绩效诊断問題形成過程原因結果現象效應不好的結果吾人不滿意稱為問題Ex:煞
40、車損壞 無法煞車 翻下山谷 車毀人亡 顾问绩效诊断現象問題原因對策衡量、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率90%確認並定義問題What,When,Where,Who,How,How much目標：人員出勤率95%問題解決程序簡表當我們觀察到.或發現.時這現象是否正常？跟標準或目標比較差異程度？其差異是否不該存在？請假人數太多為什麼會發生異常？推測造成可能原因驗證發現真因處置：公佈人員出勤狀況治標：採輪休請假管制治本：員工向心力如何改善異常？如何共致發生異常的原因？顾问绩效诊断解決問題的八步驟解決問題的八步驟1.問題定義無法容忍的異常現象2.問題分析評估關鍵問題並收集證據與設定目標3.原因分析發
41、掘造成問題的原因並確認主要原因4.對策擬定針對要因運用手法擬定重要對策5.決策分析依選擇標準比較可行方案並評估決策6.實施追蹤運用行動計劃表落實行動進度7.效果確認調查、統計以評估結果的有效性8.再發防止以標準化、模式化、防呆化思考方案顾问绩效诊断What do you see?顾问绩效诊断How many colors do you see?顾问绩效诊断 績效改善八大方向外在因素內在因素環境因素(無形的)資源因素(有形的)1制度/流程2激勵制度3工作指導與強化5執行工具4協助方案7技巧/知識8天生能力6生理環境訓練及績效評估ReactionResultsBehaviorLearningROI
42、IIIIIIIVV 明確目標 明確角色 工作設計 政策明確 授權、效率 合理工作量 薪酬制度 正面鼓勵 工作意義 回饋積極 教練制 鼓 勵 觀察與回饋 認 同 工作協助 文件管理 諮商與輔導 電 腦 軟 體 錄影機 計算機 交通工具 聲 音 光 線 溫 度 辦公室規劃 教育訓練 在職訓練 自修 智力 情緒智商 體質 教育背景 內在動機SOURCES:TRANSLATED FROM WILE,DAVID,“WHY DOERS DO”;P&I.訓練及績效評估顾问绩效诊断顾问绩效诊断4:分析員工個別績效現況顾问绩效诊断小組討論小組討論 每組討論出510項,並報告 時間5分鐘.為何員工績效不佳?顾问绩
43、效诊断員工績效不佳的員工績效不佳的16大原因大原因 員工不知道自己該做什麼員工不知道如何做員工不知道為什麼 該做這件事員工覺得你的做法行不通員工覺得他們的做法更好員工覺得其他事情更重要員工害怕未來會有負面的後果員工的個人問題員工個人能力的限制員工無力控制的障礙沒有人能夠辦到工作計劃工作計劃開始工作前顾问绩效诊断員工覺得自己正在做該做的事員工不覺得做該做的事會有正面效應有超過員工控制範圍的障礙員工認為還有其他事更重要員工因為做了該做的事而受到懲罰員工因為沒做該做的事而得到獎賞員工即使表現不佳也沒有任何負面後果產生員工的個人問題開始工作後後續監督後續監督顾问绩效诊断顾问绩效诊断“A compete
44、ncy is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation.“成功的擔任一個職位應具備之能力”顾问绩效诊断成功的擔任業務經理應具備下列能力:顾问绩效诊断MissionVision/Vision Goal全面價值創造管理(TVCM)組織面單位面員工面主要行為主要行為Key Behaviors個人職能個人職能Competence功能職能F
45、unctional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標個人績效目標Objectives年度工作計劃AOPMarch 30,2002任務指標任務指標行為指標行為指標顾问绩效诊断何謂職能何謂職能What is competency?Skill技巧技巧Knowledge 知識知識self-concept自我認知自我認知Trait 體能體能Motive 動機動機VisibleHiddenTraitsMo
46、tiveSkillSelf-conceptAttitude,態度態度Values價值觀價值觀knowledgeSurface:較易發展之能力較易發展之能力Most easilydevelopedCore Personality:Most difficultto develop顾问绩效诊断三種職能分類三種職能分類:Organizational 組織 Organ.StrengthsCompetency Job/Role 工作 CompetenciesCompetencyPersonal 個人 Personal Comp.Competency顾问绩效诊断Competency 工作職能Knowledg
47、e知識知識/skill技巧技巧Behavior行為行為Motivation 工作動機工作動機顾问绩效诊断組成工作職能之四大部份職能名稱職能定義-主要行為 行為事例顾问绩效诊断顾问绩效诊断Ex:關貿網路六大核心職能F團隊合作F主動積極F持續改善F創新能力F專業技術F學習精神顾问绩效诊断Competency 工作職能Knowledge知識知識/skill技巧技巧Behavior行為行為Motivation 工作動機工作動機顾问绩效诊断顾问绩效诊断顾问绩效诊断Competency-based ApplicationJobs:Competency RequirementPeople:Competenc
48、iesSuccession PlanRecruitmentCompensationPerformance AppraisalSelectionTrainingCareer Development顾问绩效诊断績效評估的基礎職位說明書主要績效範圍年度績效目標績效評估工具績效評估的實施員工發展階段主管領導模式績效檢討準備績效面談進行績效面談績效改進CoachingTrainingCounseling招募招募是否有效的基礎人選素質決定績效標準可行性甄選甄選效度的基礎產生符合職位需求的人選員工培訓訓練需求的基礎有助達成績效目標薪酬管理決定薪資水準的要因薪資給付水準影響績效評估員工關係護衛人事行動的基礎可
49、作為談判的對象推動職能中心績效發展與組織其他活動的關係顾问绩效诊断顾问绩效诊断顾问绩效诊断顾问绩效诊断顾问绩效诊断品質品質數量數量成本成本效率效率KRAs績效指標績效指標KPI職務分配表職務分配表作業表作業表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask顾问绩效诊断Tasks 作業作業DutiesResponsibilities職務內容職務內容主要職責範圍主要職責範圍GroupingWhy you do it?關鍵績效指標關鍵績效指標 (控管點控管點)WO
50、RKSGROUP 1GROUP 2GROUP xGROUP 3T T T T T T T T T T T T TEX:時間管理安全管理成本管理知識管理職位 POSITION專案 PROJECT專業能力專業能力 職能職能顾问绩效诊断 定義主要績效範圍Key Result Areas顾问绩效诊断TasksDutiesResponsibilities顾问绩效诊断制作主要績效範圍練習 1.選定一個職位 2.儘量將工作要項寫入 3.問WHY 4.Grouping 5.以四個字敘述顾问绩效诊断主要績效範圍考慮重點主要績效範圍考慮重點針對職位，而非針對人主要績效範圍不應只有單一附加價值財務面、顧客面、流程面
