1、Strategic Management 战略的概念 西方 Strategy：希腊文：strategos,其本义为：The Art of General 将道，为将之道。或者 源于Strategem,诡诈。军事上，战略三要素：时、空、力。东方孙子云：料敌制胜，计险恶远料敌制胜，计险恶远近，上将之道也。近，上将之道也。近代的战略概念由日本传入中国军事战略的特征 1，存在敌人（竞争者）2，全局、全程 3，累积性战果 战略与战术(Tactical)相对战略战略/战术：瑞士军事学家约米尼战术：瑞士军事学家约米尼 战略：地图上指挥作战的艺术战略：地图上指挥作战的艺术 战术：地面上指挥作战的艺术战术：地面
2、上指挥作战的艺术战略的概念战略的概念v长远的、全局性的计划和任务v克劳塞维茨：为实现战争目的而使用战斗的方法一种探讨。战略（一种探讨）：创造全局制胜的必然性全局：各方面和各阶段的整体主动性的循环：全局主动性全局制胜条件全局制胜必然性战略的任务：识别战略问题 如何解决 资源、能力与活动的艺术性 今日，战略是指兵器兵力等资今日，战略是指兵器兵力等资源的总体部署。源的总体部署。b企业管理上的战略移植企业管理上的战略移植b博弈环境的特征博弈环境的特征b1，不确定性，盖然性；，不确定性，盖然性；b2，信息不完善；，信息不完善；b3，资源有限性；，资源有限性；b4，存在威胁自己生存的对手（显在，存在威胁自
3、己生存的对手（显在的、潜在的、或假想的）；的、潜在的、或假想的）；b5，存在不经激烈对抗就不可能获得，存在不经激烈对抗就不可能获得成功、不可能证明自己是胜利者的优胜成功、不可能证明自己是胜利者的优胜劣汰规则。劣汰规则。为此，在保存自己、打击敌人这一根本目的上，必然会有共同的理论。共同的战略作战原则：集中、协同、士气、统一指挥、组织等 市场竞争 军事战争体育比赛 政治外交K 战略管理：围绕战略决策的组织实战略管理：围绕战略决策的组织实 施而进行的一系列管理活动施而进行的一系列管理活动K战略决策：企业经营方向，经营战略决策：企业经营方向，经营 目标，经营措施以及经营重点的目标，经营措施以及经营重点
4、的选择选择 战略是环境的函数。研究企业战略离不开对环境的研究和分析。研究企业战略离不开对环境的研究和分析。企业所面临的外部环境可分为两大部分：企业所面临的外部环境可分为两大部分：一般环境和作业环境。一般环境和作业环境。一般环境是指对任何企业都将发生影响的环一般环境是指对任何企业都将发生影响的环境因素。诸如政治的、军事的、法律的、社境因素。诸如政治的、军事的、法律的、社会的、文化心理的、科学技术的、经济的，会的、文化心理的、科学技术的、经济的，等方面。由这些因素的发展变化给企业带来等方面。由这些因素的发展变化给企业带来的风险成为系统风险，即任何企业都不可能的风险成为系统风险，即任何企业都不可能回
5、避的整个社会经济系统的风险回避的整个社会经济系统的风险。作业环境主要是指对个别产业部门或企业作业环境主要是指对个别产业部门或企业发生影响的环境因素。诸如其他竞争厂商、发生影响的环境因素。诸如其他竞争厂商、市场顾客、供应商、中间商，等。由这些市场顾客、供应商、中间商，等。由这些因素的变化而带来的风险称为非系统风险，因素的变化而带来的风险称为非系统风险，即通过良好的战略计划和战略行动，企业即通过良好的战略计划和战略行动，企业可以避免或降低的风险。可以避免或降低的风险。通常，一般环境将间接影响企业的战略行通常，一般环境将间接影响企业的战略行动，而作业环境将直接影响着企业的战略动，而作业环境将直接影响
6、着企业的战略活动。活动。概括地说：企业的战略活动就是在监测概括地说：企业的战略活动就是在监测间接的和直接的环境变化过程中，经由间接的和直接的环境变化过程中，经由战略主持人充分认知和评估本企业所在战略主持人充分认知和评估本企业所在的产业特性（竞争结构、技术经济特性的产业特性（竞争结构、技术经济特性等）、产业生命周期和企业自身的资源等）、产业生命周期和企业自身的资源能力及竞争地位，尽可能地将系统风险能力及竞争地位，尽可能地将系统风险或非系统风险转化为成功的机会。或非系统风险转化为成功的机会。对企业战略的总体要求是战略行为主体对企业战略的总体要求是战略行为主体的资源能力必须与外部环境平衡。的资源能力
7、必须与外部环境平衡。C企业的战略管理是一个过程，从一项战企业的战略管理是一个过程，从一项战略计划的拟定直到目标成果的达成，形略计划的拟定直到目标成果的达成，形成一个战略周期。在上一个战略圆满完成一个战略周期。在上一个战略圆满完成以后，新的战略随即投入运行，随着成以后，新的战略随即投入运行，随着时间的推移，在动态上也就达到了平衡。时间的推移，在动态上也就达到了平衡。C战略还取决于行为主体的资源条件和竞战略还取决于行为主体的资源条件和竞争能力，即是否拥有将战略设想转化为争能力，即是否拥有将战略设想转化为现实的必要资源和执行战略计划的能力。现实的必要资源和执行战略计划的能力。C孙子孙子 谋攻篇谋攻篇
8、曰：知己知彼，百战曰：知己知彼，百战不殆。不殆。战略正是在既知彼（竞争对手等环境因战略正是在既知彼（竞争对手等环境因素）又知己（企业自身）的情况下制定素）又知己（企业自身）的情况下制定和推行的。和推行的。v Alfred Chandler于1962年出版Strategy and Structure一书中，首先在企业管理中引入“战略”概念，他把战略决策与业务决策区分开。v战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整v业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理三三、企业战略的涵义企业战略的涵义&战略的本质在于适应（伊丹敬之）战略的本质在于适应（伊丹敬之）随机应变不也是一种适应吗？随机应变不也
9、是一种适应吗？&战略是企业有方向的进化程序战略是企业有方向的进化程序 在动荡的环境中能保持方向吗？在动荡的环境中能保持方向吗？&要注意，在战略的灵活性（策略弹要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。着矛盾。伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活动的内容和基本方向。织活动的内容和基本方向。战略的本质在于适应。战略的本质在于适应。波特将竞争战略定义为：公司为之活动的终波特将竞争战略定义为：公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。点，实质是将一个公司与其环境建立联系。“是公司为之
10、奋斗的一些终点（目标）与公是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物物。”（陈小悦译本（陈小悦译本竞争战略竞争战略p.4.）进一进一步将其描述为步将其描述为“采取进攻性或防守性行动，采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益投资收益”。（同上，。（同上，p.33.）美国著名的企业管理咨询专家亨德森（1979）说：“在静态意义上，它可以被认为是关于实力和弱点的问题；从军事角度，它可以被
11、认为是集中实力反击竞争者弱点。企业战略更为有用的概念是平衡的竞争系统。任何真正有效的战略必须包括建立竞争平衡和在一个更为有利的基础上重新建立竞争平衡的手段。它是一个涉及次序、择时和竞争反应的动态概念”。Hederson on Corporate Strategy,The Boston Consulting Group,Inc.,1979,p.3.美国管理学家詹姆斯、希根斯（James Higgins,1983）认为：“战略管理是设法协调组织与环境的关系，并同时完成企业使命的过程”。James Higgins,Organizational Policy and Strategy Manageme
12、nt:Text and Cases,Chicago:Dryden Press,1983.p.3.Webster(韦伯斯特)大辞典对战略的定义是：“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向”。转引自：Arthur Sharplin,Strategy Management,N.Y.:McGraw-Hill,1985,p.6.美国管理学家希克斯和西尔瓦说：“在任何一个和对手博弈的场合网球赛、象棋赛、太空竞赛、企业竞争等胜利总是属于在思想上、计划上以及行动上比对手高出一筹的一方。这样的思想、计划及行动可以理解为。”Creating Excellence:Managing Co
13、rporate Culture,Strategy and Change in the New Age,p.41.美国战略管理名家斯坦纳（George A.Steiner,1982）说：“战略管理是当今在私营企业和公共组织中使用的术语，它表明高层企业政策/战略的提出和贯彻执行，战略就是指组织的基本使命、目的和目标的研究与确定”。Steiner,G.A.,Management Policy and Strategy:Texts,Readings and Cases,N.Y.:Macmillan Publishing Co.,1982,p.6.v战略是企业进行整战略是企业进行整体性变革的方案体性变革
14、的方案.v解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。明茨伯格明茨伯格(Mintzberg,1994)认为：战略是一种计划认为：战略是一种计划，一种行为方式，是产品或服务在某一特定市场，一种行为方式，是产品或服务在某一特定市场领域中的定位，是一种企业行为处事的观念。他领域中的定位，是一种企业行为处事的观念。他归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。的基本内容。qPerspective（企业使命和远景目标）企业使命和远景目标）qPosition（产品产品/市场关系，即经营领域）市场关系，即经营领域）qPloy（竞争优势
15、的构建方向）竞争优势的构建方向）qPattern（竞争优势的构建方式）竞争优势的构建方式）qPlan（实现目标的具体任务）实现目标的具体任务）战略决战略决策的一个策的一个重要特征重要特征v战略是一种期许（战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就和抉择。也就是说，在一组不可能同时达是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出到的目标之间，要做出取取舍舍，明确完成目标的优先顺，明确完成目标的优先顺序（首先承诺完成哪些目标序（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配），然后根据这种承诺来配置资源。置资源。v如果企业同时列出一组方如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本向相反的目标
16、，如实现成本领先和综合质量领先，这种领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？战略方向意味着什么？成本领先水平成本领先水平 高高高高综综合合质质量量水水平平低低波特的生产率边界波特的生产率边界 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际上是要提高效率际上是要提高效率；而落在生产率边；而落在生产率边界上的企业实际上界上的企业实际上只有两种选择。只有两种选择。美日的战略专家认为：在一切环境因素中，对企业研制战略影响最大的因素只有两项，即顾客（用户）和竞争者。战略是经由顾客、竞争者和企业自身资源条件这三者相互作用而形成
17、的。即所谓战略三角形：CompanyCompetitorsCustomers 战略就是在三C中，找到一个生存位置点。孙子曰：善战者，立于不败之地。战略与战略管理既相区别又相联系。通常，“战略”是指企业的基本构想和意图、主要目的、目标或者专指战略计划(不论是直觉是计划抑或正规计划)而言。战略将指明企业的未来发展方向。“战略管理”一词则不仅包含着战略构想和意图、以及计划，它还含有战略行动与实施方案、以及一切有关战略推行的因素。也就是“战略管理”的概念包含着 “战略”。“在战略管理中，战略计划只是其中的一个组成部分”。John Wiley and Sons,From Strategic Planni
18、ng to Strategic Management,1976,pp.76-7.“战略管理”一词不仅包含着“战略”的含义，它还包含着“管理既定方法的实施过程”。鄙人认为：最为简洁的“战略”定义是：我们与对手争夺顾客的方法。1，没有竞争者就没有战略。战略的意义就在，没有竞争者就没有战略。战略的意义就在于于“打击对手，保存自己打击对手，保存自己”，这是战略的对抗，这是战略的对抗性特征所规定的本质属性。与对手的较量，乃性特征所规定的本质属性。与对手的较量，乃是战略的本来涵义。任何人类博弈活动皆如此。是战略的本来涵义。任何人类博弈活动皆如此。2，在市场竞争中，与对手争夺的当然是顾客，在市场竞争中，与对
19、手争夺的当然是顾客（用户），这是市场竞争不同于其他博亦活动（用户），这是市场竞争不同于其他博亦活动的显著特征。企业要提高自己的市场占有率，的显著特征。企业要提高自己的市场占有率，不可避免地就要与竞争者发生冲突，在一切环不可避免地就要与竞争者发生冲突，在一切环境变量中，竞争者是最为能动性的变量境变量中，竞争者是最为能动性的变量。企业要提高自己的市场占有率，就不可避免地要与竞争者发生冲突，这一点在零和市场上，表现得更为明显。因此，战略的根本性任务就是在企业所择定的经营领域里，建立比对手更为强大的竞争优势，以抗拒竞争者的生存威胁，保障企业自身的安全。3，这里的“方法”是指企业整个战略作业的方法，它兼
20、有在拟定战略计划或在计划之前的战略思考、战略远景构想或环境分析的方法，以及计划本身的方法或在计划方案择定以后的实施方法等涵义。在战略作战中，能够选择正确的方法，是保证企业“做正确的事（效能）”以及“把正确的事做好（效率）”的关键。因此，用“方法”定义战略，以提示在众多方法之中，如何因地、因时、因事、因人地选择方法是战略作业成败的前提性条件。战略就是我们与对手争夺顾客的方法。这一定义恰好包括战略三角形的全部三相要素（企业、竞争者、顾客），而且还包括了这三项要素间的相互关系。4,企业的战略需要不断改进企业的战略需要不断改进5，战略决策与业务决策的目的扩充资源的能力 弱 强 强 有较大的 长期危险
21、有持久的 竞争力 运用资源的能力 弱 危机状态 有较大的 短期危险 战略决策与业务(战术)决策的区别区别 战略决策 业务决策 范围 企业整体 部门、科室 时效 长远 短期 更改性 损失巨大 容易修改 程序 不确定 确定 环境 变化因素多 变化因素少 战略决策与业务决策的区别（续）区别战略决策业务决策信息不充分充分周期长，不确定短，确定目标多重，冲突单一、一致主体高层管理者基层管理者工具启发性具体、完善成功战略的特点q透现出超前的战略意识q富有创新的内容q往往围绕一组关键概念展开q具有挑战性q战略具有一定的稳定性战略思维的基本特征与启示战略思维的基本特征与启示U、时间上长期性、时间上长期性U、空
22、间上整体性、空间上整体性U、过程的渐近、过程的渐近/进进性性U、与外部环境的、与外部环境的互动性互动性z、战略的重点、战略的重点=能能力再造力再造z、管理要有整体、管理要有整体的概念的概念z、管理者的任务、管理者的任务是组织决策、经营要是组织决策、经营要不断创新不断创新z、经营要不断创、经营要不断创新新战略的重点战略的重点=能力再造能力再造日常管理利用现有能日常管理利用现有能力，满足现有市场的需要力，满足现有市场的需要.战略管理组织未来活战略管理组织未来活动，满足未来市场的需要动，满足未来市场的需要。未来市场、从而未来活未来市场、从而未来活动需要何种能力？动需要何种能力？为什么战略要具有一定的
23、稳定性为什么战略要具有一定的稳定性 对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。构性驱动因素本身具有惯性。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。思想混乱。一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。程本身又是对既定战略的学习过程。对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助
24、于维护稳定性。略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。为什么学习战略管理？一、研究战略的动机 企业、竞争力与竞争优势二、组织与环境三、战略课题四、代表性的学说 v美国加洲大学伯克利分校汉斯商学院战略管理教授提斯（Teece）说：“今天，在社会科学领域，很可能没有什么比破解企业和国家竞争优势之迷更具野心的研究项目了。”一、研究战略的动机一、研究战略的动机(一、企业、竞争力与竞争优势一、企业、竞争力与竞争优势 战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产
25、品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。竞争优势是指企业比同行赚取更高利润率的能力，即在行业中出众的业绩能力。可持续竞争优势则是指尽管有竞争者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所持有的优势，而这些优势却依然存在。可持续竞争优势（可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同
26、关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。企业的超额收益企业的超额收益 战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。企业超额收益的相对性企业超额收益的相对性A A企业企业B B企业企业B B行业行业A A行业行业A A行业行业A A企业企业B B企业企业B B行业行业超额收益的构成超额收益的构成企业在行业内处在领先地位，企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持比现有的或潜在的竞
27、争者更有持久的竞争优势久的竞争优势,-由创造价值的方式决定由创造价值的方式决定,企业所在的行业是或高收益的企业所在的行业是或高收益的行业行业 -由创造价值的方向决定由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会企业把握住了市场机会 -由创造价值的时机决定由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。取超额收益。案例：案例：J.C.PENNEY的故事的故事1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，19
28、15年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关该公司的情况，可查阅以下网址。http:/ 巨变中的环境与企业面对的战略性课题我们正处在一个充满变革的时代，这些变革或者发生在企业内部，或者发生在企业外部，但无论它们发生在哪里，都会对企业的生存与发展产生深远的影响。加入加入WTO对企业的影响对企业的影响三个不容忽视的影响 资源竞争的加剧，市场规则的统一，竞争升级竞争升级竞争升级P 产品创新和技术创新的节奏加快，P 竞争对手的反击更为有力，P 全方位、多层次的竞争取代了简单的价格战。多层次竞
29、争多层次竞争产品产品-市场层市场层面面价值活动层面价值活动层面资源能力层面资源能力层面战略意图层面战略意图层面变革成本增加变革成本增加灵活性增加 竞争是一竞争是一种多层次的种多层次的对抗，上一对抗，上一层的对抗以层的对抗以下一层为基下一层为基础，战略的础，战略的稳定性更多稳定性更多的体现在有的体现在有关深层次对关深层次对抗的决策中抗的决策中。(Moores Law)(Moores Law)快捷性快捷性 高渗透性高渗透性 自我膨胀性自我膨胀性 (1)摩尔定律摩尔定律(Moores Law)(Moores Law)(2)梅特卡夫法则梅特卡夫法则(Metcalf Law)(Metcalf Law)(
30、3)马太效应马太效应(Matthews Effect)(Matthews Effect)(4)吉尔德定律吉尔德定律(Gilders Law)(Gilders Law)巨变的环境使得企业不能够沿袭旧的经营方式。我们可以肯定地说，今天不在是昨天的重复，明天必定会和今天有所不同。我们必须思考，如何面对明天，在变化的环境中，求得生存和发展。世界上的每个人，每个世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。要么被迫重思未来。罗文罗文 吉布森吉布森 重思未来是个永无止境的过重思未来是个永无止境的
31、过程。明天永远是一个活动着的程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要了对未来的重思之后，还需要从头再来。从头再来。罗文罗文 吉布森（英）吉布森（英）重思未来的方法重思未来的方法a.制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。t 企业与市场的关系：适应与改造企业与市场的关系：适应与改造t 萧伯纳：萧伯纳：“理性的人适应社会，非理性的人适应社会，非 理性的人
32、让社会适应自己理性的人让社会适应自己t所以，所有社会进所以，所有社会进步都是非理性的人努力的结步都是非理性的人努力的结果果“！三、战略课题企业需要考虑的各种应对战略企业需要考虑的各种应对战略q成长方向问题q核心竞争力的培养问题q管理升级问题q战略柔性问题q竞争对策问题q国际化问题胜兵先胜而后胜兵先胜而后求战，求战，败兵先战而后败兵先战而后求胜求胜孙子兵法孙子兵法形形篇篇战略课题之一：克服成长危机阶段阶段5阶段阶段 4阶段阶段 3阶段阶段2阶段阶段1领导权领导权的危机的危机自治权自治权的危机的危机控制权控制权的危机的危机官僚体制官僚体制的危机的危机？的危机？的危机创意驱动创意驱动指导驱动指导驱动
33、授权驱动授权驱动协调驱动协调驱动合作驱动合作驱动年轻年轻 组织年龄组织年龄 成熟成熟大大 组织规模组织规模 小小战略课题之二：战略课题之二：打造竞争优势打造竞争优势我们既要善于打我们既要善于打造短期优势，更造短期优势，更要善于保持优势要善于保持优势，通过一系列的，通过一系列的创新，达到预定创新，达到预定的终点。的终点。战略课题之三：选择成长方向战略课题之三：选择成长方向v在竞争环境中，在竞争环境中，企业要根据自己的企业要根据自己的能力选择自己的成能力选择自己的成长方向，不能单纯长方向，不能单纯为机会所诱惑。为机会所诱惑。v如果一件事情人人都如果一件事情人人都能做，就不要想从中获能做，就不要想从
34、中获取超额收益。取超额收益。顾客顾客产品产品市场市场技术技术单一事业单一事业重点事业重点事业同心多样化同心多样化无关多样化无关多样化内部化成长内部化成长战略联盟战略联盟外部化成长外部化成长企业集团企业集团模式模式类型类型方向方向企业成长的三个维度企业成长的三个维度 F这 本节简要回顾一些有代表性的本节简要回顾一些有代表性的学说，包括：学说，包括：1、早期的战略概念、早期的战略概念 2、安索夫的战略构成观、安索夫的战略构成观 3、伊丹敬之的战略观、伊丹敬之的战略观 4、产业组织模型与资源观点、产业组织模型与资源观点 5、战略管理的学说丛林、战略管理的学说丛林战略管理理论的发展战略管理理论的发展q
35、在战略管理理论的研究中，不同时期由于市场竞争环境不同，因此关心的问题也各有所重，如八十年代的研究侧重于竞争优势的获取，强调在激烈的对抗中求得发展，到九十年代，这种竞争中的冲突逐渐被淡化，专家们把寻求竞争优势的眼光转向了企业内部，并且注重这种竞争优势的可持续性。由于研究的切入点和侧重点不同，使该领域在同一时期就呈现众多的理论派别，如90年代围绕核心竞争力这一问题，就有资源观、能力观、知识观、技术观、创新观等。1 1、二战前后（、二战前后（5050年代）年代）长期计划（定量方法的发展）长期计划（定量方法的发展）ANSOFFANSOFF的评价（的评价（19721972）：）：“1010多年的实践多年
36、的实践表表 明，长期计划对企业经营基本上没有什么明，长期计划对企业经营基本上没有什么作用作用“原因：环境变化的预测定量分析方法的重原因：环境变化的预测定量分析方法的重新评价新评价 企业政策（职能整合）企业政策（职能整合）19571957：SELZNICK:SELZNICK:distinctive competence distinctive competence 2、60年代年代（1）CHANDLER：1962：战略与结构战略与结构（事业部制理论的（事业部制理论的产生）产生）杜邦：多角化经营杜邦：多角化经营 通用：多企业的联合通用：多企业的联合 西尔斯：多地区发展：西尔斯：多地区发展：新泽西标
37、准石油：一体化的新泽西标准石油：一体化的各个阶段各个阶段2（2 2）ANSOFFANSOFF的经营战略理论的经营战略理论21965：公司战略公司战略2战略管理总体战略职能战略战略管理总体战略职能战略2总体战略：发展方向与经营领域的选择；总体战略：发展方向与经营领域的选择；2职能战略：在选定领域的经营职能战略：在选定领域的经营2总体战略制定：按一定标准把企业分成几总体战略制定：按一定标准把企业分成几个战略单位，分析每个战略经营单位的市场特个战略单位，分析每个战略经营单位的市场特点和产品特点，制订每个单位的经营战略。点和产品特点，制订每个单位的经营战略。C1）按标准分成战略经营单位，按标准分成战略
38、经营单位，C2）分析战略经营单位的特点；分析战略经营单位的特点；C3）根据战略经营单位特点，制根据战略经营单位特点，制定经营战略定经营战略产品、市场。产品、市场。产产 品品 市场市场 老老 新新 老老 渗渗 透透 产品开发产品开发 新新 市场开发市场开发 多角化多角化安索夫矩阵安索夫矩阵2.Ansoff的战略构成说的战略构成说i.安索夫认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，它决定着企业所从事的、或计划将来从事的经营业务的性质。共同经营主线（战略）包括一组可度量的目标和以下四项内容：ii.经营领域（产品经营领域（产品/市场范围）市场范围）iii.成长向量成长向量i
39、v.竞争优势竞争优势 v.协同作用（协同作战）协同作用（协同作战）安索夫提出的成长向量安索夫提出的成长向量 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 扩大占有率 产品开发 更新、系列化 新市场 市场开发 新区域/新顾客 多样化 新产品/新市场 例：某化工公司战略例：某化工公司战略目标投资收益率：5%销售增长率：10%战略经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术l（3）Andrews：1965公司战略公司战略概念概念l战略战略制定战略实施战略战略制定战略实施l战略制定：识别和组合战略制定：识别和组合4
40、种要素：种要素：l市场机会公司能力与资源经理的市场机会公司能力与资源经理的个人价值与期望社会责任与目标个人价值与期望社会责任与目标l特别需要关注市场机会与公司能力的特别需要关注市场机会与公司能力的匹配（匹配（SWOT分析）分析）机会机会(opportunity)优势优势(strength)威胁威胁(threat)弱弱 势势（weakness)1、扩张战略、扩张战略SO 2、分散战略、分散战略ST（其他市场寻找机会）其他市场寻找机会）3、防御战略、防御战略WO（发现并利用机会）发现并利用机会）4、撤退战略、撤退战略WTAndrews矩阵矩阵I.Ansoff和和K.Andrews的战略概念的战略概
41、念I.Ansoff狭义概念：实现目标的手段K.Andrews广义概念：目标和实现目标的手段I.Ansoff区分了三类决策：业务决策：日常工作，如成本、生产、销售管理管理决策：管理结构和组织调整，是中层决策战略决策：产品/市场关系；经营活动的发展方向 3、70年代年代（1）案例分析方法的发展）案例分析方法的发展（2）战略研究方法的发展（）战略研究方法的发展（产业经济研究的方法在战略管产业经济研究的方法在战略管理研究中的运用：市场结构理研究中的运用：市场结构企业行为经营绩效）企业行为经营绩效）4、年代的发展、年代的发展 ，从经营战略到战略经营，从经营战略到战略经营企业哲学、企业使命、最高目标、企业
42、哲学、企业使命、最高目标、文化文化 ，从经营战略到竞争战略：波特，从经营战略到竞争战略：波特 竞争战略竞争战略、竞争优势竞争优势 竞争环境研究优势战略选择姿竞争环境研究优势战略选择姿态战略选择行业发展阶段与态战略选择行业发展阶段与企业竞争战略企业竞争战略-发展模式发展模式选择选择A2020世纪世纪8080年代，市场的竞争极为激烈，企业竞争年代，市场的竞争极为激烈，企业竞争优势获得及其维持的重要性日益突出，哈佛商学院优势获得及其维持的重要性日益突出，哈佛商学院的教授迈克尔的教授迈克尔波特首先在此方面取得重大突破，波特首先在此方面取得重大突破，他于他于竞争战略竞争战略（19801980年出版）、年
43、出版）、竞争优势竞争优势（19851985年出版）这两本专著阐述了他的获取竞争优年出版）这两本专著阐述了他的获取竞争优势的战略分析框架。势的战略分析框架。A他的理论扎根于产业组织理论中的他的理论扎根于产业组织理论中的“结构结构-行为行为-绩效（绩效（S-C-PS-C-P）”这一范式上，认为企业结构决定这一范式上，认为企业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及战略，从而最终决定企业的绩效。其理论的出发点是对产从而最终决定企业的绩效。其理论的出发点是对产业结构进行分析，他提出了用于分析产业结构的业结构进行分析，他提出了用于分析产业结构的五种竞
44、争力量五种竞争力量，即进入者威胁、替代者威胁、，即进入者威胁、替代者威胁、现有竞争对手的威胁、买方的议价能力、供方的议现有竞争对手的威胁、买方的议价能力、供方的议价能力。价能力。这五种力量的共同作用决定竞争的强度这五种力量的共同作用决定竞争的强度和最终利润潜力，企业获取竞争优势的和最终利润潜力，企业获取竞争优势的本质在于选择正确的产业和比竞争对手本质在于选择正确的产业和比竞争对手更深刻地认识五种竞争力的作用，在一更深刻地认识五种竞争力的作用，在一定时期，其中的一种或几种作用力对企定时期，其中的一种或几种作用力对企业战略的形成起关键作用。业战略的形成起关键作用。在产业分析的基础上，波特提出了三种
45、在产业分析的基础上，波特提出了三种基本的竞争战略：低成本战略、差异化基本的竞争战略：低成本战略、差异化战略、目标聚集战略，这三种战略为企战略、目标聚集战略，这三种战略为企业获取和维持竞争优势提供了基本的模业获取和维持竞争优势提供了基本的模式。式。波特认为，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取的相对的低价，或者其不同的效益用于补偿溢价而有余。波特用价值链作为分析工具，将企业活动分为基本活动（进货后勤、生产作业、发货后勤、经营销售、服务）和辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购），每家企业的价值链与其竞争对手均有差异，而这种差异正是竞争优势的源泉。
46、4波特理论在波特理论在2020世纪世纪8080年代处于统治地位，年代处于统治地位，但是：但是：41 1，其过多地把注意力集中于企业外部环，其过多地把注意力集中于企业外部环境，过分强调市场力的作用，而忽视了企境，过分强调市场力的作用，而忽视了企业自身特质；业自身特质；42 2，其次，它难以解释一些产业内利润差，其次，它难以解释一些产业内利润差异现象，美国学者异现象，美国学者RumeltRumelt研究指出：研究指出：“产产业内的利润差异甚至比产业间的还要大业内的利润差异甚至比产业间的还要大”；43 3，最后，波特理论往往诱导一些企业进，最后，波特理论往往诱导一些企业进入利润很高但缺乏经验或与自身
47、优势毫不入利润很高但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化扩张。相关的产业，进行无关联的多元化扩张。9090年代，波特发展了他的竞争优年代，波特发展了他的竞争优势理论，提出了势理论，提出了“企业群落企业群落”概念，用以描述经营同一产业的、概念，用以描述经营同一产业的、在业务上有密切关联的、积聚在一在业务上有密切关联的、积聚在一个小范围内的一群企业和相关机构，个小范围内的一群企业和相关机构，并且认为并且认为“在全球经济环境下，持在全球经济环境下，持续竞争优势越来越依赖于那些竞争续竞争优势越来越依赖于那些竞争对手难以匹敌的地方性事务对手难以匹敌的地方性事务知知识、关系、激励。识、关
48、系、激励。”企业群落模型并没有改变企业战企业群落模型并没有改变企业战略略“定位定位”的性质，只是扩展了目的性质，只是扩展了目标空间的范围。标空间的范围。N5、年代的发展年代的发展:资源基础资源基础论与企业能力理论论与企业能力理论N企业发展企业竞争优势关键资源企业发展企业竞争优势关键资源或核心竞争能力。或核心竞争能力。N企业竞争优势内生论企业竞争优势内生论N8080年代开始，竞争优势理论出现了资源学年代开始，竞争优势理论出现了资源学派，其代表有：沃纳菲尔特：派，其代表有：沃纳菲尔特：基于资源的企基于资源的企业观点业观点（19841984）大卫）大卫JJ科斯利，辛西娜科斯利，辛西娜AA蒙哥马利：蒙
49、哥马利：资源观：资源观：9090年代的战略年代的战略（19951995）、）、公司战略：企业的资源与范围公司战略：企业的资源与范围（19971997），），DD福克纳、福克纳、CC鲍曼：鲍曼：竞争战略竞争战略（19951995）。）。（1）资源基础论：）资源基础论：NBARNEYRUMELT（8791）NA、基本观点：基本观点：N对对PORTER的批判：产业内企业间利的批判：产业内企业间利润的离散程度远高于产业间（润的离散程度远高于产业间（35倍）倍）N企业成功的关键是某些资源的拥有（芝企业成功的关键是某些资源的拥有（芝加哥学派的影响：产业结构反映的是配置加哥学派的影响：产业结构反映的是配置的
50、效率）的效率）NB、资源的类型：物质资源、人力资源资源的类型：物质资源、人力资源、组织资源（信息是组织资本的基本源泉、组织资源（信息是组织资本的基本源泉）OC、资源的特点：资源的特点：有价值性：能带来成功的产品有价值性：能带来成功的产品O稀缺性：稀缺性：O不可仿制性：认知限制；时间限制（不可仿制性：认知限制；时间限制（历史是不可复制的；资源的形成需要以前历史是不可复制的；资源的形成需要以前的积累和其他互补资源）；成本劣势的积累和其他互补资源）；成本劣势O不可替代性：不可替代性：O低成本性低成本性&资源学派强调要素市场的不完全性，认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特的资源和企业可持续竞争
