1、1战略管理最新讲义战略管理最新讲义&任何行为都要有战略。任何行为都要有战略。以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略（为宜斯战略（-）。只有它们以一定的比率共存，才。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。能形成宜斯战略。E.：社会生态学，：社会生态学，1975。2课前交流 你的偶像是谁？3课前交流 你的4课前交流现有认识与学习期望？你认为是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务我也要我也要读读!5介绍介绍介绍介绍经验去！经验去！=（工商管理硕士），=（立即行动）=（灵活适应）=（真诚合作）=（例
2、外管理）=（团队合作，不是“独行侠”）=()（心态积极）思考重点：中国特色？优势？如何构建？引言到底应该是什么？6学生应该掌握什么？知识知识 理论理论 概念概念 分析模型分析模型 论据事实论据事实 世界观世界观 目的、原则目的、原则 领导的责任领导的责任 政治经济学政治经济学 经济与伦理经济与伦理“现实现实”能力能力 问题的定义问题的定义 不确定下的决策不确定下的决策 协调协调 行动计划行动计划 倾听、沟通、协商、倾听、沟通、协商、领导、跟随领导、跟随+7引言全球管理发展趋势本质：人、事、物，人是着眼点。本质：人、事、物，人是着眼点。宗旨：管理至境宗旨：管理至境没有管理的管理。没有管理的管理。
3、目标：顾客、员工、股东、社会目标：顾客、员工、股东、社会“四满意四满意”。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。组织：扁平或倒金字塔型，学习、灵活、弹性。8引言管理与经济辨异国内大经济小管理，国外反之。国内大经济小管理，国外反之。经济造大趋势，管理建小气候。经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。一般经济规律，权变管理措施。9引言什么是管理？管理就是让人做事并取得成果。管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。让：命令与启发。人：引人：引/选选/用用/育育/留。
4、留。做、取得：措施手段。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性特性：科学性-高效，艺术性高效，艺术性-愉快，战略性愉快，战略性-正正确。确。10引言 什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之战略管理涉及组织生存之“道道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确战略管理：方向正确+运作高效运作高效+心情舒畅。心情舒畅。战略管理：伦理准则战略管理：伦理准则+事实规律
5、事实规律+主观感受。主观感受。战略管理：长短期兼顾战略管理：长短期兼顾可持续发展可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工我工作太忙而没时间思考作太忙而没时间思考”，或者，或者“我思考太多而没时间工我思考太多而没时间工作作”，促进自我成长。，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现组织公平，真正实现“四满意四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环
6、境，确保生社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。续发展。11学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但战
7、略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者中层往往是应用者12 学科特点（续）探索性探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。涌现。实践性实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。战略思路。因此，教师的作用：佛与石
8、头因此，教师的作用：佛与石头没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（）以提高组织的绩效。（）13例子：马论是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？14对战略管理的理解(一)：手段15对战略管理的理解（二）目标与手段16对战略管理的理解（三）目标、资源、手段17战略问题与战术问题两个经理人的野餐两个经理人的野餐猴子与狮子猴子与狮子18战略管理的重要性战略管理的重要性19经营者的职责是什么 理顺产权关系 搞好资本运作 抓好生产 营销 构建强势人力资源 企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸 王安电脑公司的战
9、略悲剧,未来之路 珠海巨人战略失败的悲剧“小狗经济”的优势20转型经济下的国有企业转型经济下的国有企业三只眼理论三只眼理论计划经济计划经济 政府政府 市场经济市场经济 企业企业 市场市场 转型经济转型经济 企业企业 市场市场 政府政府 计划经济：用一只眼睛盯着政府即可计划经济：用一只眼睛盯着政府即可市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场市场经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，转型经济：一只眼睛看企业，一只眼睛看市场，还要一只眼睛看政府还要一只眼睛看政府.3722 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载21案例思考可口可乐广告中文化差异所带来的社会影
10、响强生消毒液产品概念的文化差异所带来的后果 要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要！22案例思考：s？23成功是失败之母研究失败国外的例子：苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶可能的解释一是盲目：战略目标不清晰或者好高婺远，超越实际二是盲从：“闻腥而动”三是盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成24重新发现战略q 选择的失败选择的失败q 为什么众多公司没有战略？为什么众多公司没有战略？q 为什么管理者回避做战略选择？为什
11、么管理者回避做战略选择？q 为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？模糊？25战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是
12、组织经营管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；是怯懦的表现；对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。手。26战略选择失败的原因运营有效性是很诱人的运营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是实在的和可行的它是可见的、可量化的它是可见的、可量化的商务书籍和咨询的泛滥和诱导商务书籍和咨询的泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客以顾客为中心为中心”是指必须对所有顾客的
13、需求提供服务或是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应对流通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题战略选择的风险问题27运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做更好地完成；它包含但不局限于效
14、率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是性是8080年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。就移向生产率边界。28运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外
15、移动；入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过、等改变完成活动的方式用来提高效组织通过、等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。活动都追求高生产率是非常困难的。2930日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效随着西方公司的学习和模仿日本企
16、业在经营效率上失去了领导地位。率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争略的竞争31世界半导体公司按销售收入的评级排名排名 1988 1992 1998 1998年市场年市场份额份额 1 英特尔英特尔 英特尔英特尔 16.4 2 东芝东芝 6.0 3 日立日立 摩托罗拉摩托罗拉 摩托罗拉摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉摩托罗拉 东芝东芝 东芝东芝 4.4 5 德州仪器德州仪器 日立日立 德州仪器德州仪器 4.3 6 富士通富士通 德州仪器德州仪器 三星三星 3.4 7 英特尔英特尔 富士通富士通 日立日立 3.4 8 三菱三菱 三
17、菱三菱 飞利浦飞利浦 3.3 9 松下松下 飞利浦飞利浦 微电子微电子 3.1 10 飞利浦飞利浦 松下松下 富士通富士通 2.832日本半导体厂商的战略细分市场 东芝 日立 富士通 三菱 英特尔 德州仪器 摩托罗拉 飞利浦二极管 晶体管 整流器 闸流晶体 光声设备 变阻器 集成电路 微处理器 门阵 存储设备 太阳能电池 显示设备 33一点结论日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，客，还采用同样的垂直综合模式。相对而言，美国的厂家更加
18、清楚什么是不应该做的。美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。这种方法竞争将会非常危险。34成长的陷阱成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素因素在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目
19、标顾客的竞争优势织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势35强化战略的成长方式成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了对配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增配合的要求，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；长的紧迫性对战略是有害的；那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展笼统地说，就是集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷或折衷加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强适应性，就要与
20、这种定位下的顾客沟出，就要增强适应性，就要与这种定位下的顾客沟通战略通战略全球化常常带来战略一致性的增长全球化常常带来战略一致性的增长36你的企业为什么需要战略管理？企业生命周期的挑战企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性性3C使企业越来越难赢使企业越来越难赢顾客占上风顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化化变化是常事变化是常事商战制胜的奥秘商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场竞争对手强占了市场面向未来的竞争面向未来的竞争 你是一个你是一个“工程师工程师”，还是一个，还是一个“设计设
21、计师师”？37战略的重要性长远的：方向感长远的：方向感老板：拍板、撞板老板：拍板、撞板不可逆转不可逆转有冲击力的：根本上有改变，影响面广、有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深质深杨协成杨协成大跃进大跃进综合的：全体的、一致的综合的：全体的、一致的38未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌预测转折点：转折点意味着重新洗牌9.11金融风暴金融风暴加强准备度：累积资金、人才等待转折点加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向掌握发展的方向与领导者的命运挂钩
22、与领导者的命运挂钩总裁的下台总裁的下台世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职一家企业）导致提前引咎辞职战略的重要性39公司寿命研究 荷兰壳牌公司研究结果跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年美国管理学家阿美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂年里，财富杂志评选出的全球志评选出的全球500强企业，平均寿命还
23、不到强企业，平均寿命还不到50年，年，而那些存活下来的幸运者中，至少有而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每每10年会年会遭遇一次毁灭性的打击。遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年。一般公司的年。一般公司的平均寿命只有平均寿命只有12.5年年多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最年是死亡率最高的阶段高的阶段40战略与企业成功的关系为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发
24、展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！41战略方向战略方向正确正确错误错误实实施施效效率率高高低低战略与企业成功的关系1.快速恢复健康快速恢复健康2.缓慢恢复健康缓慢恢复健康3.快速休克或快速休克或死亡死亡4.慢性死亡慢性死亡42没有战略的中国企业靠什么赚钱？中国企业为什么缺乏战略？中国企业为什么缺乏战略？计划经济的影响计划经济的影响 用人制度的缺陷用人制度的缺陷 民营企业的不成熟民营企业的不成熟 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样
25、。没有战略的中国企业靠什么赚钱？没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。一是廉价资源优势。二是政府垄断和地方政府保护。二是政府垄断和地方政府保护。三是吃苦耐劳。三是吃苦耐劳。四是家族式管理。四是家族式管理。五是产品优势。五是产品优势。草药草药 川菜川菜43没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财发财”分为四个轮次。分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第一轮次发政策财，
26、天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。第四轮次发管理财，小饼变大饼。笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段：得产品者得天下：以技术取胜得产品者得天下：以技术取胜 得渠道者得天下：以营销取胜得渠道者得天下：以营销取胜 得服务者得天下：以支持取胜得服务者得天下：以支持取胜 得顾客者得天下：以满意取胜得顾客者得天下：以满意取胜 越来越趋向于依靠企业实力竞争越来越趋向于依靠企业实力竞争44单位小时劳动力成本:,“:?”,3.1997.-$2
27、7.30-$0.3045:,28.1996,p.34什么是战略？战略源于军事战略源于军事 兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略 辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗辽沈战役：长春、沈阳、锦州，关门打狗 格局决定结局格局决定结局 平津战役：隔而不围、围而不打平津战役：隔而不围、围而不打 战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳克劳塞维茨塞维茨 克劳塞维茨战争论中有一句很著名的话：要在茫茫克劳塞维茨战争论中有一句很著
28、名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战略是战争全局性规律的东西。战略是战争全局性规律的东西。毛泽东毛泽东47什么是战略？观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典）（最早、最经典）为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。案的说明和要
29、求。战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题问题为何行业选择很重要？为何行业选择很重要？48什么是战略？企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后果是什么？果是什么？过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多重要的市场机会，如出租车司机的定位多重要的市场机会，如出租车司机的定位 观点四：战略是为了
30、获得持久的竞争优势，而对观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。49什么是战略？为何说战略是一系列行为的结果？为何说战略是一系列行为的结果？观点六：战略是一种定位。观点六：战略是一种定位。观点七：战略是获得竞争优势的手段。观点七：战略是获得竞争优势的手段。观点八：战略是一种观念和意向。观点八：战略是一种观念和意向。尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。标。可口可
31、乐、等公司的战略意向可口可乐、等公司的战略意向 让世界每个人都喝上可口可乐让世界每个人都喝上可口可乐 将数据和通讯加以融合将数据和通讯加以融合 成为世界计算机行业的奠基砖成为世界计算机行业的奠基砖50什么是战略？企业战略是企业以未来为主导，为企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略策划和谋略以未来为主导以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开在经营活动之前有目的有意识地开发发建立强大而灵活的态势，适当地定建立强大而灵活的态势，适当地定位位是一种观念是一种观念51战略管理：面向未来80年代日本节能汽车战略预见性的成功年代日本节能汽车战
32、略预见性的成功能源环境危机：石油能源环境危机：石油进入成功后做什么？进入成功后做什么？现在日本在做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会机会中国某齿轮厂中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略52
33、战略管理：面向未来53战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发主动精神，未雨绸缪主动精神，未雨绸缪美国公司为什么拒绝价值美国公司为什么拒绝价值1亿美圆的定单？亿美圆的定单？“只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫的葛鲁夫“当我们说话时，整个行业都在倾听当我们说话时，整个行业都在倾听”在在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。现在，全世界现在，全世界85%以上的计算机都是以上的计算机都是“”公司的投资回收率高达公司的投资回收率高达40%，为什么日本、韩国、，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计？中国的企业不去设计？极高的进入壁垒
34、极高的进入壁垒行业标准行业标准直觉及经验和系统的科学分析方法有助于直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！企业成功！本田摩托进入美国市场自然形成的战略本田摩托进入美国市场自然形成的战略54战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？世界前三名？它把自己定位为高科技它把自己定位为高科技真正发展高科技真正发展高科技把这种高科技实用化、商业化在它的商品中把这种高科技实用化、商业化在它的商品中战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！攻，退可以守！
35、55战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位企业定位与产品定位同理！企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？老板杯为什么卖得好？结实？结实？保温？保温？美观？美观？差异化的市场定位！差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参56产品的层次核心利益核心利益或服务或服务1 1包装包装 2 2功能功能样式样式特特性性品品牌牌核心产品核心产品有形产品有形产品附加产品附加产品信信用用售售后后服服务务保证保证交付交付 3 357战略定位的重要性经理人
36、员已经学会用一套新的规则来进行竞争经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率大量资源外取以达成效率培育核心能力培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（）被认为过于静态曾一度作为战略核心的定位观念（）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果争的必然结果58人越来越理性，但消费越来越感性人越来越理性，但消费越来越感性法国香
37、水的感性化消费法国香水的感性化消费商品定价受文化、心理等因素的影响和制约商品定价受文化、心理等因素的影响和制约为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是而是“娱乐娱乐”谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？为何高档汽车公司出售的是为何高档汽车公司出售的是“豪华豪华”？购买汽车只是为了交通吗？购买汽车只是为了交通吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？产品消费的并不一定是产品本身的功能！产品消费的并不一定是产品
38、本身的功能！战略管理：战略是一种观念59强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后核心要点观念型战略定义定位型战略定义计策型战略定义模式型战略定义计划型战略定义战略定义整合的5P观念60企业战略的特征全局性全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性长期性和相对稳定性不能用时
39、间长度来区分长期计划和战略！不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光的后果是什么？缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动跨国公司的战略投资行动61企业战略的特征适应性适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力弹性和张力小镇上来了沃尔玛小镇上来了沃尔玛战略与策略的战略与策略的“金三角金三角”“上兵伐谋上兵伐谋”的战略意义是什么？的战略意义是什么？199
40、3年，小公司如何借年，小公司如何借“势势”办成大赛事？办成大赛事？1992年美国土地公司年美国土地公司“借时借时”的成功：的成功：哥伦布发现美洲大陆哥伦布发现美洲大陆500周年周年捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创捕捉时机意味着成功：美国书商如何借助总统创造销售奇迹造销售奇迹销售糖果的策略和技巧销售糖果的策略和技巧信用卡与现金的不同消费感受信用卡与现金的不同消费感受势时术62战略理论核心 战略基本问题：三问题企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）为了啥（意义）？因为啥（依据）？企业的业务是什么？企业的业务是什么？（当前状况）（当前状况）应该是什么？应该
41、是什么？（未来目标）为什么？为什么？63战略管理任务确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略理论本质三假设：知己知彼明方向（目标）64战略根本出路三出路：特色、取舍、组合 特色：以独特性赢得顾客 三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径 取舍：权衡抉择利弊得失 机会成本 资源有限 诱惑无穷 先取还是先舍？如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 三协同：管理群体、市场
42、网络、资源竞合65成本领先水平成本领先水平 高高高高综综合合质质量量水水平平低低波特的生产率边界波特的生产率边界 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上的企业实际上只有两种选择。有两种选择。66案例讨论美孚（）如何成为一个美孚（）如何成为一个聚焦战略的公司聚焦战略的公司67当代企业面对的战略课题经济全球化经济全球化 经济全球化意味着产品的自由转移，意经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。味着产品
43、创新、技术创新在全球范围内的传播。技术与知识的作用技术与知识的作用 知识与技术在价值创造过程中扮演着日益知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。超强竞争超强竞争 竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。对竞争行为迅速作出反应。突发事件与危机突发事件与危机68多层次竞争多层次竞争产品产品-市场层面市场层面价值活动层面价值活动层面资源能力层面资源能力层面战略意图层面战略意图层面变革成本增加变革成本增加灵活性增加 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，
44、上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中。决策中。69企业需要考虑的各种应对战略成长方向问题核心竞争力的培养问题管理升级问题战略柔性问题竞争对策问题70判断是企业战略决策者的基本工作 判断、决断、独断、妄断判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上时刻走在三岔口上 自由就是判断，选择的自由构成人生自由就是判断，选择的自由构成人生判断是企业战略决策者的基本工作判断是企业战略决策者的基本工作 准确判断是对企业家的要求准确判断是对企业家的要求一夜落而知秋一夜落而知秋
45、（淮南子）（淮南子）从细微的信息变化判断未来从细微的信息变化判断未来判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至关重要。握平衡，至关重要。明天不属于优柔寡断者明天不属于优柔寡断者 敢于迎接挑战，敢于抓住机遇敢于迎接挑战，敢于抓住机遇71变革时代管理思想变迁的特点变革时代管理思想变迁的特点由过程管理向战略管理转变；由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场
46、管理向价值管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。由行为管理向文化管理转变。在此过程中，战略管理是这场转变的中心。在此过程中，战略管理是这场转变的中心。对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中对这一趋势能前瞻性把握的企业将会在竞争中处于有利地位。处于有利地位。72战略管理思想范式的演进战略管理思想范式的演进一、战略规划学派一、战略规划学派二、环境适应学派与逻辑改良主义二、环境适应学派与逻辑改良主义三、产业组织学派与波特的战略思想三、产业组织学派与波特的战略思想四、资源基础学派与核心竞争力理论四、资源基础学派与核心竞争力理论73一、战略规划学派一、战略规划学派耗子问猫：
47、耗子问猫：“请问我该从哪走？请问我该从哪走？”群猫回答：群猫回答：“这要看您想这要看您想到哪里去。到哪里去。”战略：确定目标并根据目标决定行动方向。战略：确定目标并根据目标决定行动方向。耗子再问：我该怎么走？耗子再问：我该怎么走？属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。属资源基础学派的猫丁：你应先
48、培养走路的能力，然后再去。74一、战略规划学派一、战略规划学派 1960年代，三安范式（年代，三安范式（）出现）出现三安：三安：（一）三安范式：战略乃是如何匹配（）公司能力（一）三安范式：战略乃是如何匹配（）公司能力 （）与其竞争环境的商机。（）与其竞争环境的商机。商业机会商业机会公司资源公司资源战略战略基本工具：伦德（）等的分析基本工具：伦德（）等的分析 波士顿矩阵（波士顿矩阵（）75三安范式的理论依据：三安范式的理论依据：资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。经济组织的战略任务就是资源的配置过程，也就是任务。经济组织的战略任务就是
49、资源的配置过程，也就是资源与机遇的匹配过程（）资源与机遇的匹配过程（）（二）战略规划的步骤（二）战略规划的步骤1.研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。2.识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。3.决定机遇与资源的匹配。决定机遇与资源的匹配。4.战略选择：战略选择：优势优势机会战略机会战略劣势劣势机会战略机会战略优势优势威胁战略威胁战略劣势劣势威胁战略威胁战略76波士顿矩阵（波士顿矩阵（）()奶牛奶牛()瘦狗瘦狗（）（）明星明星()问号问号高高低低低低市场份额市场份额销销售售增增长长
50、率率明星业务：一体化，市场与产品开发明星业务：一体化，市场与产品开发问号：市场渗透、产品开发、市场开拓问号：市场渗透、产品开发、市场开拓奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离瘦狗：清算、剥离、收缩瘦狗：清算、剥离、收缩另外还有矩阵、矩阵等。另外还有矩阵、矩阵等。77（三）战略规划学派批判（三）战略规划学派批判假设环境可预测：而环境是在不断变化假设环境可预测：而环境是在不断变化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化要确定明确的目标：企业往往对目标模糊化注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识注重现有资源与未来资源匹配：没有创新意识致命弱点：致命弱点：
