1、v赵伟峰赵伟峰，主讲课程有，主讲课程有企业经营管理企业经营管理、财务管财务管理理、项目管理项目管理、消费者行为学消费者行为学、创造力创造力理论与创新思维理论与创新思维、管理学管理学等。等。v联系电话：联系电话：1515500669815155006698v邮箱：邮箱：授课教师介绍授课教师介绍1管 理 学 院引言经典案例v1995年，年，韩国的三星电子韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商虹志收购了当时全球第五大个人电脑制造商虹志电脑电脑 AST Research Inc，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资星电子耗资3.77亿美元亿美元
2、收购了收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投之后又向这家一直亏损的子公司投入了入了数亿数亿美元，最终在美元，最终在4年年以后以以后以2亿美元亿美元的报价出售了的报价出售了AST。v1996年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名日本电气公司日本电气公司（NEC Corp）收购了当时在美国商店中成绩显赫的柏德电脑公司）收购了当时在美国商店中成绩显赫的柏德电脑公司（Packard Bell Electronics Inc）。但也很快从零售市场上撤身而退。）。但也很快从零售市场上撤身而退。2管 理 学 院v1997年，年，台湾宏碁集团台湾宏碁集团（
3、Acer Group）收购了）收购了德州仪器公司德州仪器公司（Texas Instrunents Inc.TXN）的个人电脑公司。但由于难在美国）的个人电脑公司。但由于难在美国建立庞大的分销网络，该公司将市场和总店重新转向了欧洲。建立庞大的分销网络，该公司将市场和总店重新转向了欧洲。v现为美国第二大银行的现为美国第二大银行的J.P.摩根大通公司摩根大通公司，2000年以后，在遭受了美年以后，在遭受了美国高科技市场泡面效应带来的投资损失以后，又经历了阿根廷金融危国高科技市场泡面效应带来的投资损失以后，又经历了阿根廷金融危机、安然事件的重挫，仅安然破产就使其在信贷和其他金融交易方面机、安然事件的重
4、挫，仅安然破产就使其在信贷和其他金融交易方面损失达损失达15亿美元亿美元。公司一度陷入了。公司一度陷入了11个月利润下滑的境地。个月利润下滑的境地。3管 理 学 院课程简介 本课程是CPACPA考试科目之一考试科目之一，涉及到的知识体系涵盖经济学、管理学、企业战略管理、市场营销、运营管理、财务管理、会计、金融、风险管理、公司治理等多学科的知识体系，知识体系全面性要求较高。以强化公司层面的管理为切入点，内容涉及公司战略和风险管理的基本概念、基本原理、基本方法等内容。在阐述公司战略与风险管理的基本内容的基础上，较详细的介绍了公司战略的整体实施过程和财务战略的相关内容，以及风险管理的实务及具体内容。
5、本课程的理论基点是企业管理学的基本原理。4管 理 学 院学习目的与任务 学习本科程的目的及任务：学习本科程的目的及任务：掌握公司战略管理的基本概念、评估影响公司表现的外部因素和内部因素的能力、各种战略管理工具的运用、战略选择、战略实施和战略控制的过程和方法、会分析战略选择及实施战略所带来的财务影响，了解内部控制框架的概念和运用、风险管理框架的概念和运用、控制、减少和回避风险的方法、识别及评估公司面对的各种财务风险。5管 理 学 院教学内容第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理第二章第二章 战略分析战略分析外部环境外部环境第三章第三章 战略分析战略分析内部资源、能力与核心竞争力内部资源、能力
6、与核心竞争力第四章第四章 战略选择战略选择第五章第五章 战略实施战略实施第六章第六章 战略控制战略控制第七章第七章 财务战略财务战略第八章第八章 内部控制内部控制第九章第九章 风险管理风险管理6管 理 学 院课程内容框架 战略分析战略分析 公司战略（公司战略（1-71-7章）章）战略选择战略选择 战略实施战略实施两大部分两大部分 内部控制内部控制 风险管理（风险管理（8-98-9章）章）风险管理风险管理 该书与管理学结合性较强该书与管理学结合性较强该课程涉及大量的理论知识与案例的结合，课程大部分属于文字性的描该课程涉及大量的理论知识与案例的结合，课程大部分属于文字性的描述内容，在学习中需要较强
7、的记忆能力述内容，在学习中需要较强的记忆能力7管 理 学 院教学参考用书v教材教材：中国注册会计师协会.公司战略与风险管理M.北京：经济科学出版社，2011年.v参考书参考书：蓝海林.企业战略管理M.北京：科学出版社，2011年.张玉明.财务金融案例M.北京：清华大学出版社，2010年.张旭升，郭延安.风险管理M.北京：清华大学出版社，2010年.毛通.风险管理M.北京：中国金融出版社，2010年.周三多，陈传明.管理学M.高等教育出版社，2005.8管 理 学 院9 比塞尔村的故事 比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠，每年有数以万计的旅游者来到明珠，每年有数以万计的
8、旅游者来到这儿。可是在肯这儿。可是在肯 莱文发现它之前，莱文发现它之前，这里还是一个封闭而落后的地方。这里还是一个封闭而落后的地方。这这儿的人没有一个走出过大漠，据说不儿的人没有一个走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是他们不愿离开这块贫瘠的土地，而是尝试过很多次都没有走出去。是尝试过很多次都没有走出去。肯肯 莱文当然不相信这种说法。他用手语莱文当然不相信这种说法。他用手语向这儿的人问原因，结果每个人的回向这儿的人问原因，结果每个人的回答都一样：答都一样：从这儿无论向哪个方向走，从这儿无论向哪个方向走，最后都还是转回出发的地方。最后都还是转回出发的地方。为了证为了证实这种说法，他
9、做了一次试验，从比实这种说法，他做了一次试验，从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。来。10管 理 学 院v比塞尔人为什么走不出来呢？肯比塞尔人为什么走不出来呢？肯莱文非常纳闷，最后他只得雇一莱文非常纳闷，最后他只得雇一个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了半个月的个比塞尔人，让他带路，看看到底是为什么。他们带了半个月的水，牵了两峰骆驼，肯水，牵了两峰骆驼，肯莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木莱文收起指南针等现代设备，只拄一根木棍跟在后面。棍跟在后面。1010天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第天过去了，他们走了大约八百英里的路程，第1111天
10、的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。这一次肯莱文终于明白了，莱文终于明白了，比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。比塞尔人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许在一望无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他会走出许多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比多大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，
11、确实是不可能的。不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。11管 理 学 院 在生活中，许多人在生活中，许多人之所以不成功，缺之所以不成功，缺少的不是能力，而少的不是能力，而是正确的指导方向是正确的指导方向和明确的目标和明确的目标12管 理 学 院 想什么，比做什么想什么，比做什么更重要！怎么想，比更重要！怎么想，比想什么更重要！企业想什么更重要！企业经营管理最可怕的是经营管理最可怕的是什么：把错的事情做什么：把错的事情做得很好！得很好！彼得彼得.德鲁克德鲁克13管 理 学 院 我整天几乎没有我整天几乎没有几件事做，但有一件几件事做，但有一件做不完的事，那就是做不完的事，那就是规划
12、未来。规划未来。杰克杰克.韦尔奇韦尔奇14管 理 学 院 一个企业没有发一个企业没有发展战略，就是没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也展思路，没有思路也就没有出路。就没有出路。张瑞敏张瑞敏15管 理 学 院本章内容本章内容16管 理 学 院本章学习思路：本章学习思路：17管 理 学 院本章重点本章本章重点重点企业战略的结构层次企业战略的结构层次战略的关键要素战略的关键要素战略测试战略测试确定战略目标的确定战略目标的SMARTSMART原则原则公司战略的发展途径公司战略的发展途径战略管理的流程（战略管理循环乃本课精华战略管理的流程（战略管理循环乃本课精华）企业的使命及使命陈述企业的使命及使
13、命陈述战略的定义及明茨伯格的战略的定义及明茨伯格的5P5P模型模型.18管 理 学 院本章的重要性本章主要介绍了战略管理的一些本章主要介绍了战略管理的一些基本概念、原理和方法，本章所基本概念、原理和方法，本章所介绍的概念和方法在以后各章会介绍的概念和方法在以后各章会深入学习，属于统领教材内容的深入学习，属于统领教材内容的基础框架章。基础框架章。本章介绍了战略管理的思路和流程本章介绍了战略管理的思路和流程，其中：战略分析在第二章、第三，其中：战略分析在第二章、第三章会深入学习；战略制定在第四章章会深入学习；战略制定在第四章（战略选择）会系统学习；战略实（战略选择）会系统学习；战略实施在第五章（战
14、略实施）会系统学施在第五章（战略实施）会系统学习。习。本章的作用本章的作用本章属于本章属于次重点章次重点章 本章为后本章为后面章基础面章基础19管 理 学 院 本节主要内容本节主要内容 战略的定义战略的定义 战略的战略的5P5P定义定义 战略的结构层次战略的结构层次 战略的关键要素战略的关键要素 战略测试战略测试第第一一节节20管 理 学 院一、战略的定义一、战略的定义l“战略战略”（strategystrategy）一词来源于军事领域，含义是）一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术”，在古代西方和我国都有相关论，在古代西方和我国都有相关论述。在军事上，战略是对战争全
15、局的筹划和谋略。述。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略。2020世纪世纪6060年代，战略思想开始运用于商业领域，年代，战略思想开始运用于商业领域，泛指重大的、带泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策全局性或决定全局的谋划、方案和对策。战略思想并与达战略思想并与达尔文尔文“物竞天择物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。的两大思想源流。l 辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期辞海：战略是对战争全局的筹划与指导，解决一定时期内的重要问题。内的重要问题。21管 理 学 院1 1、我国军事上对战略的理解、我国军事上对战略
16、的理解古代古代v孙子：用兵之道，以计为首孙子：用兵之道，以计为首v孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不孙子：夫战而庙算胜者，得算多也；多算胜，少算不胜，而况无算乎。胜，而况无算乎。近代近代v毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西毛泽东：战略问题是研究战争全局的规律性的东西22管 理 学 院2 2、国外军事上对战略的理解、国外军事上对战略的理解v战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术战略是一种以使用会战为手段来获得战争目的的艺术 克劳塞维茨（德）克劳塞维茨（德）v战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术战略是分配和运用军事工具，以达到政策目的的艺术 李德哈特（英）李
17、德哈特（英）v战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，战略是一种用来达到目的的手段，是一种运用力量的艺术，以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡以使力量对于政策目标的达成可以做最有效的贡献献 博福尔（法）博福尔（法）23管 理 学 院1 1、安安德德鲁鲁斯斯（K KA An nd dr re ew ws s）的的定定义义战战略略是是目目标、标、意意图图或或目目的，的，以以及及为为达达到到这这些些目目的的而而制制定定的的主主要要方方针针和和计计划划的的一一种种决决策策模模式式(a a m mo od de e o of f d de ec ci is si io on n)。换换
18、言言之之：（总总体）体）战战略略即即一一系系列列决决策策：（1 1）确确定定目目的的目目标、标、（2 2）其其实实现现所所需需的的方方针针及及计计划；划；（3 3）界界定定企企业业的的业业务务范范围围与与经经营营类类型；型；（4 4）以以及及社社会会责责任。任。24管 理 学 院安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认安德鲁斯区分了战略的制定与战略的实施，他认为战略包括为战略包括4 4个要素：个要素：v市场机遇市场机遇(企业可能做什么，企业可能做什么，Might do)Might do)v公司能力公司能力(企业能够做什么，企业能够做什么，could do)could do)v个人激情个人激情
19、(企业想做什么，企业想做什么，wants to do)wants to do)v社会责任社会责任(企业应该做什么，企业应该做什么，should do)should do)战略就是实现四者的契合战略就是实现四者的契合(fit)(fit)。25管 理 学 院2 2、魁因（、魁因（J JB BQuinnQuinn）的定义）的定义 战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。v有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的或目有效的正式战略包括三个基本要素：主要的目的
20、或目标；重要政策；主要活动或项目。标；重要政策；主要活动或项目。v有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的的 v战略要处理不可预见的事件战略要处理不可预见的事件(战略柔性战略柔性)。v在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略（层次性）。次都应有自己的战略（层次性）。26管 理 学 院3 3、安索夫的定义、安索夫的定义：v AnsoffAnsoff：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条一条“共同经营主线共同经营主线”，决
21、定着企业目前所从事的、或者计，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。【划要从事的经营业务的基本性质。【从战略规划到战略管从战略规划到战略管理理，19761976年】年】v自从安索夫定义提出以后自从安索夫定义提出以后,西方文献开始把战略分为两类西方文献开始把战略分为两类:企企业总体战略业总体战略和和经营战略经营战略。前者是经营业务的选择问题。前者是经营业务的选择问题,后者后者是如何在所选业务领域进行竞争和运营的问题。是如何在所选业务领域进行竞争和运营的问题。27管 理 学 院v安索夫的安索夫的“共同经营主线共同经营主线”：1 1）产品和市场范围：获利能力的范围）产品和市场范
22、围：获利能力的范围 2 2）竞争优势）竞争优势 ：获利能力的保证：获利能力的保证 3 3）协同作用）协同作用 ：获利能力的进一步挖潜：获利能力的进一步挖潜 4 4）增长向量）增长向量 ：获利能力的扩展方向获利能力的扩展方向28管 理 学 院4 4、明茨伯格（、明茨伯格（H HMintzbergMintzberg）的战略定义（的战略定义（5Ps5Ps）战略是一种计划、策略、模战略是一种计划、策略、模式、定位、观念式、定位、观念（1 1）战略是一种计划（）战略是一种计划（PlanPlan）v战略是在企业发生经营活动之前战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；制定的，以备人们使用；v战略是
23、有意识有目的地开发的战略是有意识有目的地开发的。向前看向前看29管 理 学 院（2 2）战略是一种计谋（）战略是一种计谋（PloyPloy）v指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种争对手的一种“手段手段”。v需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业需要注意的是：企业所采取的计策一定要符合企业要实现的战略目标。要实现的战略目标。30管 理 学 院（3 3）战略是一种模式（）战略是一种模式（PatternPattern）战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计战略体现为一系列的行为，这些行为不是设计的结果，而是自然形成的。如图（行为
24、流）的结果，而是自然形成的。如图（行为流）：31管 理 学 院v战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行战略是一种模式，体现的是长期行动的一致性（行为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的为惯性）。一家公司在其行业内一直销售最昂贵的产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；产品，它执行的是一种通常被称做高端市场的战略；就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认就像一个人总是接受挑战性的工作，他可能会被认为在实行高风险战略。为在实行高风险战略。32管 理 学 院（4 4）战略是一种定位（）战略是一种定位（PositionPosition）这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中
25、或市场这一定义强调企业或组织应该明确其在自身环境中或市场中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这中的地位，即通过战略使其与外部环境相匹配和融合。这种定位从战略意义上讲有两种含义种定位从战略意义上讲有两种含义：一是企业经营的领域一是企业经营的领域选择，选择，应定位在一个有发展潜力的行业中；应定位在一个有发展潜力的行业中；二是在行业中二是在行业中竞争地位的选择竞争地位的选择，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创，依靠有意识地开发出来的竞争优势，创造出有利的竞争地位。造出有利的竞争地位。33管 理 学 院v目标：目标：打造医用清洁用品形象打造医用清洁用品形象v策略：策略：向皮肤医生详细介绍该
26、产品向皮肤医生详细介绍该产品在医学期刊上打广告、参加医学研讨会在医学期刊上打广告、参加医学研讨会销售渠道为药店，并避免使用价格促销销售渠道为药店，并避免使用价格促销采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产采用（比普通香皂）更为复杂的流程生产成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素成分不含除臭剂和柔肤霜等香皂必备元素v结果：结果：独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭独特定位使之免受激烈竞争及竞争者的抄袭案例：露得清香皂的独特定位案例：露得清香皂的独特定位34管 理 学 院（5 5）战略是一种观念）战略是一种观念（PerspectivePerspective）战略是一种观念体现组织中人们对客战略是一种观
27、念体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，做事的方式，观世界固有的认识方式，做事的方式，即即“企业理念企业理念”。这种理解的重要实质在于，同价值观、这种理解的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。即，战员的期望和行为而形成共享。即，战略所反映的价值取向应当符合绝大多略所反映的价值取向应当符合绝大多数员工的价值取向，这样才能保证战数员工的价值取向，这样才能保证战略目标的实现。略目标的实现。35管 理 学 院36管 理 学 院l对对5P5P战略概念的总体把握：
28、战略概念的总体把握：从从企业未来发展企业未来发展的角度来看，战略表现的角度来看，战略表现为一种计划（为一种计划（PlanPlan），而从企业），而从企业过去发展历程过去发展历程的角度来看，战略则表现为的角度来看，战略则表现为一种模式（一种模式（PatternPattern）。如果从）。如果从产业层次产业层次来看，战略表现为一种定位来看，战略表现为一种定位（PositionPosition），而从），而从企业层次企业层次来看。战略则表现为一种观念来看。战略则表现为一种观念（PerspectivePerspective）。此外，战略也表现为企业）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用在竞争中采用的一
29、种计谋的一种计谋（PloyPloy）。）。37管 理 学 院v企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。统性、风险性六大主要特征。v企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略
30、、资源开发战略等等战略、资源开发战略等等v各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。38管 理 学 院2 2、特征、特征指导性指导性全局性全局性长远性长远性竞争性竞争性系统性系统性风险性风险性39管 理 学 院v一般说来，战略与战术是全局与局部的关系一般说来，战略与战术是全局与局部的关系战略是指企业为实现其长期经
31、营目标和对实现目标的途战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划。径和手段的总体谋划。战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。v战略与策略主要是目的与手段的关系。战略与策略主要是目的与手段的关系。40管 理 学 院战战 略略规规 划划计计 划划范范 围围全局全局全局或局部全局或局部局部局部时时 间间长期长期长期或短期长期或短期短期短期原原 则则原则性
32、原则性框架性框架性详细性详细性方方 法法定性为主定性为主定性与定量定性与定量定量为主定量为主41管 理 学 院二、企业战略的结构层次（了解）v战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。略的制定过程中来。v企业战略可以划分为三个层次：企业战略可以划分为三个层次：公司战略公司战略：覆盖企业整体：覆盖企业整体业务单位战略业务单位战略：是为公司每个业务部门制定的战略：是为公司每个业务部门制定的战略职能战略职能战略：是针对企业内部的每项职能制定的战略，：是针
33、对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。职能战略必须符合企业整体战略。42管 理 学 院企业战略的结构层次战略层次职能战略管理层次43管 理 学 院 1、公司战略44管 理 学 院案例：2002 2002年，雀巢公司宣布年，雀巢公司宣布“将在今后将在今后5 5年内实行全球年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。备等业务
34、。目前为止主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、目前为止主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务45管 理 学 院2、业务单位战略 46管 理 学 院3、职能战略 47管 理 学 院48管 理 学 院l战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。之间的联系。三、战略的关键要素（重点）三、战略的关键要素（重点）49管 理 学 院50管 理 学 院(1)索尼公司的愿景索尼
35、公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。(2)通用电气愿景通用电气愿景：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。(3)微软公司的愿景微软公司的愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。使用微软的软件。(4)福特公司的愿景：汽车要进入家庭。福特公司的愿景：汽车要进入家庭。51
36、管 理 学 院企业愿景（企业愿景（Corporate VisionCorporate Vision），也称公司愿景），也称公司愿景（Company VisionCompany Vision）1 1、企业愿景的概念：、企业愿景的概念：What do we want to become?What do we want to become?v企业愿景是指企业战略家对企业愿景是指企业战略家对企业前景企业前景和和发展方向发展方向一个高度概一个高度概括的描述。括的描述。v由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来（未来10103030年的
37、远大目标和对目标的生动描述）构成。年的远大目标和对目标的生动描述）构成。52管 理 学 院 第一个问题，我们的企业是什么？第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：三个问题：1 1、我们要到哪里去？、我们要到哪里去？2 2、我们未来是什么样的？、我们未来是什么样的？3 3、目标
38、是什么？、目标是什么？德鲁克认为企业要思考三个问题：德鲁克认为企业要思考三个问题：53管 理 学 院v一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。创性的目标，作为企业发展的指引方针。v企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。业更有竞争力。v企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景是企业战略发
39、展的重要组成部分。54管 理 学 院2 2、企业愿景的基本要素、企业愿景的基本要素 v企业愿景包括两部分：企业愿景包括两部分：企业核心理念企业核心理念（Core IdeologyCore Ideology）、）、未来前景未来前景（Envisioned FutureEnvisioned Future）。v企业核心理念企业核心理念包括核心价值观（包括核心价值观（Core ValueCore Value）和核心使命）和核心使命（Core PurposeCore Purpose）。）。它用以规定企业的基本价值观和存它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来在的原因
40、，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，企业核心理念必须被组织成员共享，它的形成的黏合剂，企业核心理念必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过是企业自我认识的一个过 程。程。企业核心理念企业核心理念是一个企业最基本和持久的信仰，是组是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。织内成员的共识。v未来前景未来前景是企业未来是企业未来10-3010-30年欲实现的宏大愿景目标及对年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。它的鲜活描述。55管 理 学 院v菲利浦菲利浦莫里斯公司莫里斯公司v自由选择的权利自由选择的权利v击败对手，做优胜者击败对手，做优胜者v鼓励个人创新鼓励个人
41、创新v机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权v勤奋工作，不断自我改进勤奋工作，不断自我改进vSony公司公司v弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位v作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情v尊重和鼓励每个人的才能和创造力尊重和鼓励每个人的才能和创造力vWalt Disney公司公司v不许悲观失望不许悲观失望v弘扬和宣传健康向上的美国文化弘扬和宣传健康向上的美国文化v创新，梦想，想象创新，梦想，想象v对工作充满热情，细致入微，持之以恒对工作充满热情，细致入微，
42、持之以恒v永远保持迪斯尼公司的神奇形象永远保持迪斯尼公司的神奇形象56管 理 学 院3 3、企业愿景的内容、企业愿景的内容 v一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：一般来讲，企业的愿景通常包含四个方面的内容：使整个人类社会受惠受益使整个人类社会受惠受益。例如，有些企业的愿景就表达例如，有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值；出企业的存在就是要为社会创造某种价值；实现企业的繁荣昌盛实现企业的繁荣昌盛。例如，美国航空公司提出要做例如，美国航空公司提出要做“全全球的领导者球的领导者”，这就是谋求企业的繁荣昌盛；，这就是谋求企业的繁荣昌盛；员工能够敬业乐业员工能够敬业乐业；使客
43、户心满意足使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景，因为客户是客户满意是最基础的愿景，因为客户是企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，企业成功最重要的因素，如果客户对企业的愿景不能认同，那么愿景也就失去了意义。那么愿景也就失去了意义。57管 理 学 院4 4、企业愿景的设定、企业愿景的设定 v企业愿景是企业未来的目标、存在的意义，也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在，对社会有何贡献，它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。v企业愿景的设定包括以下两个方面：企业愿景的设定包括以下两个方面：第一，企业目的的确认第一，企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由，即企业为什么企业
44、目的就是企业存在的理由，即企业为什么要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。要存在。一般来说，有什么样的企业目的，就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的正确的企业目的会产生良好的理念识别，并引导企业的成功；错误的企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。企业目的会产生不良的理念识别，并最终导致企业的失败。第二，明确企业使命第二，明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它指导下，企业为其生产经营活动的方向、性
45、质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。业的社会态度和行为准则。v现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。58管 理 学 院v企业的社会责任包括：企业的社会责任包括：v第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；v第二，企业的社会服务，亦即企业应当为社会提供的满足各种
46、需要的服务；v第三，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；v第四，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；v第五，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。v概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和概括起来说，企业的社会责任，是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。群体所承担的道义上的责任。59管 理 学 院v3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题公司：创造性地解决那些悬而未决的问题v惠普公
47、司：为人类的幸福和发展做出技术贡献惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献v麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功v默克公司：保护和改善人类生活默克公司：保护和改善人类生活v耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉v索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐v沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西一样的东西v迪斯尼公司：让人们快乐迪斯尼公司：让人们快乐60管 理 学 院1、有人认为，企业愿景的表述应该尽可能简洁（
48、一、有人认为，企业愿景的表述应该尽可能简洁（一句话表达），这和包括了各种要素、内容复杂的企句话表达），这和包括了各种要素、内容复杂的企业愿景概念是否有矛盾？如何理解这种业愿景概念是否有矛盾？如何理解这种“矛盾矛盾”？2、高层管理者的个人核心价值观和企业核心价值观、高层管理者的个人核心价值观和企业核心价值观有什么关系？如何把前者转换为后者？有什么关系？如何把前者转换为后者？3、有的企业、有的企业“愿景不离口愿景不离口”，但实际行为却和宣称，但实际行为却和宣称的愿景不一致，有的甚至背道而驰，如何认识这种的愿景不一致，有的甚至背道而驰，如何认识这种现象？现象？61管 理 学 院四、战略测试四、战略测
49、试l 对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的发展目标。一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验的发展目标。一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。战略是否良好。l目标本身好坏与战略本身好坏及战略实施好坏都是互动的。目标本身好坏与战略本身好坏及战略实施好坏都是互动的。62管 理 学 院63管 理 学 院64管 理 学 院65管 理 学 院第二节企业的使命与目标 本节主要内容本节主要内容 企业存在的理由确定企业的使命和目标企业使命的要素企业使命陈述确定战略目标66管 理 学 院使命使命目标目标战略战略（1）公司战
50、略是根据企业存在的理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。（2）没有目标也谈不上风险。因为风险是阻碍目标得以顺利正常实现的不利因素。（3）企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。在兼顾“环保”和“社会责任”的前提下，实现利润最大化。在此过程中要考虑利益相关方的意见。（4）按照本书的观点，“利润最大化”观点也存在一定的局限性。营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量可以是一定期间内每股价值的增加值、每股价值的增加值、预计自由现金流的现值自由现金流的现值（贴现率
