1、第 1 页XXXX集团流程优化与信息化总体规划报告集团流程优化与信息化总体规划报告第 2 页目录目录I I 项目目标和总体规划思路项目目标和总体规划思路I II I流程优化和流程优化和ITIT规划项目的主要成果介绍规划项目的主要成果介绍IIIIII未来建设规划和下一步工作未来建设规划和下一步工作第 3 页本项目的目标及范围本项目的目标及范围 设计总部管控能力，明晰集团各部门职责设计总部管控能力，明晰集团各部门职责梳理优化各部门管理流程梳理优化各部门管理流程港口港口航运航运煤炭生产煤炭生产铁路铁路电力电力煤化工煤化工外部市外部市场场内部市场内部市场信息化蓝图和技术演进路线规划信息化蓝图和技术演进
2、路线规划本项目的主要业务目标是在充分本项目的主要业务目标是在充分分析分析XXXX业务业务管理现状的基础上管理现状的基础上回答回答XXXX总部总部各业务部门在业务各业务部门在业务运营活动中管什么、如何管的问题运营活动中管什么、如何管的问题1.XX集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰2.梳理优化XX总部各业务管理部门的管理流程3.信息化蓝图和技术演进路线规划第 4 页本项目的目标及范围本项目的目标及范围 设计总部管控能力，明晰集团各部门职责设计总部管控能力，明晰集团各部门职责梳理优化各部门管理流程梳理优化各部门管理流程港口港口航运航运煤炭生产煤炭生产铁路铁路电力电力煤化工煤化工外部市外部市场场内
3、部市场内部市场信息化蓝图和技术演进路线规划信息化蓝图和技术演进路线规划本项目的主要业务目标是在充分本项目的主要业务目标是在充分分析分析XXXX业务业务管理现状的基础上管理现状的基础上回答回答XXXX总部总部各业务部门在业务各业务部门在业务运营活动中管什么、如何管的问题运营活动中管什么、如何管的问题1.XX集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰2.梳理优化XX总部各业务管理部门的管理流程3.信息化蓝图和技术演进路线规划科学发展、再造科学发展、再造XXXX，五年实现经济规模翻番，五年实现经济规模翻番梳理XX总部业务部门之间的协同管理流程和总部与二级部门之间的管理界面，以提高企业整体管理效率和保证业
4、务战略目标的达成。B B设计XX总部业务管控能力，完成XX两总部合并后，总部各职能部门的定位和职责分工。A A分析目前XX集团信息化现状；结合优化后的集团管控架构和业务流程，规划未来3至5年的信息化蓝图和实施路线。.C C第 5 页集团管控诊断集团管控诊断管理流程诊断管理流程诊断通过前期的调研访通过前期的调研访谈和现状诊断，项谈和现状诊断，项目组分别目组分别对对XXXX集团集团的管控、部门职责的管控、部门职责和管理流程进行了和管理流程进行了分析梳理，针对管分析梳理，针对管控和业务流程的许控和业务流程的许多关键问题与管理多关键问题与管理层进行反复沟通，层进行反复沟通，并形成共识，作为并形成共识，
5、作为下一步信息化建设下一步信息化建设蓝图设计的基础。蓝图设计的基础。业务管理能力建设业务管理能力建设信息化系统建设信息化系统建设基于管理层的共识，基于管理层的共识，设计设计XXXX管管控体系，控体系，完成管理流程的梳完成管理流程的梳理和优化工作并在理和优化工作并在此基础上此基础上完成完成XXXX信信息化息化蓝图的设计。蓝图的设计。根据本次项目成果，全面根据本次项目成果，全面启动启动XXXX信信息化息化建设工程，实现管理能力和信建设工程，实现管理能力和信息化能力的全面提升，推动息化能力的全面提升，推动再造再造XXXX宏伟宏伟目标的早日实现。目标的早日实现。本项目工作阶段本项目工作阶段未来建设阶段
6、未来建设阶段本次项目的主要任务在于本次项目的主要任务在于分析分析XXXX集团集团目前业务管理现状，发现问题；理顺业务目前业务管理现状，发现问题；理顺业务管控架构，梳理和优化和业务管理流程；规划支持管控和业务流程的信息化能管控架构，梳理和优化和业务管理流程；规划支持管控和业务流程的信息化能力，力，为为XXXX的的管理能力提升打下坚实的基础。管理能力提升打下坚实的基础。当前当前变革管理变革管理现状诊断现状诊断信息化现状信息化现状集团管控集团管控模式模式管理流程管理流程信息化蓝图信息化蓝图蓝图设计蓝图设计实施路线实施路线业务能力业务能力建设路线建设路线信息化信息化建建设路线设路线基于蓝图设计制基于蓝
7、图设计制订未来订未来3 3至至5 5年年XXXX信息化信息化实施的策实施的策略、路线和阶段略、路线和阶段性目标。性目标。第 6 页当前当前XXXX业务管理现状诊断总结业务管理现状诊断总结第 7 页单位单位受访部门受访部门 （个）（个）受访人员受访人员 （个）（个）参与访谈项目参与访谈项目组人员组人员 (人人)集团总部187328国华电力112228财务公司115物资公司166国华能投3413销售中心101923国贸公司133煤制油（化工）81518货车公司356信息公司124神东143126东胜135包神铁路112333神朔铁路91831神木北147包神铁路92132准能132732乌海能源1
8、53126天津煤码头81931黄骅港102033朔黄铁路92232肃宁北车辆检修中心134合计合计158158372372426426在项目过程中，我们通过大规模的现场访谈，以及对多个分子公司的问卷调在项目过程中，我们通过大规模的现场访谈，以及对多个分子公司的问卷调研，对业务管理流程进行梳理；同时也组织了多场培训和研讨活动。基于前研，对业务管理流程进行梳理；同时也组织了多场培训和研讨活动。基于前期工作成果，完成业务管理和信息化建设的交付报告期工作成果，完成业务管理和信息化建设的交付报告71.1.XXXX项目项目变革管理的理论和工具变革管理的理论和工具2.2.XXXX业务业务流程梳理和优化方法培
9、训流程梳理和优化方法培训3.3.XXXX项目项目信息规划实施方法培训信息规划实施方法培训4.4.埃森哲煤炭行业领先企业财务管理实践埃森哲煤炭行业领先企业财务管理实践5.5.埃森哲埃森哲集中采购领先实践研讨集中采购领先实践研讨6.6.埃森哲人力资源解决方案的观点埃森哲人力资源解决方案的观点7.7.业务现状诊断初步成果业务现状诊断初步成果(第一阶段第一阶段)培训培训8.8.优化建议培训（第二阶段）优化建议培训（第二阶段）6 6次次9.9.知识转移（第二阶段）知识转移（第二阶段）2828场场 307307人次人次业务调研问业务调研问卷卷业务调研问业务调研问卷卷业务调研问业务调研问卷卷调研问卷调研问卷
10、访谈单位：访谈单位：2121家家涉及部门：涉及部门：158158个个受访人数：受访人数：372372人次人次参加人数：参加人数：426426人次人次访谈提纲：访谈提纲：228228份份访谈纪要：访谈纪要：228228份份现场访谈现场访谈调研单位：业务调研单位：业务8 8家，家，技术技术2222家家回收问卷：业务回收问卷：业务8 8份，份，技术技术2222份份远程问卷调研远程问卷调研研讨培训研讨培训组织培训：组织培训：4141次次1.1.企业信息化和信息技术发展趋势研企业信息化和信息技术发展趋势研究报告究报告1 1份份2.2.现状诊断分析报告现状诊断分析报告1111份（业务份（业务+技技术术+汇
11、报材料）汇报材料）第一阶段工作成果第一阶段工作成果1.1.设计业务流程共计设计业务流程共计421421个个2.2.优化建议设计报告优化建议设计报告7 7份（业务份（业务+技术技术+汇报材料）汇报材料）第二阶段工作成果第二阶段工作成果1.1.信息化项目实施路线图信息化项目实施路线图2.2.XXXX集团公司集团公司信息技术标准手册信息技术标准手册3.3.实施计划报告实施计划报告第三阶段工作成果第三阶段工作成果第 8 页含流程类含流程类421421个，其中个，其中9696个流程根据现有情况进行了规范，有个流程根据现有情况进行了规范，有164164个流程进个流程进行了明显调整优化，根据管理改进建议新增
12、并设计了行了明显调整优化，根据管理改进建议新增并设计了161161个流程。个流程。新增流程新增流程优化流程优化流程规范流程规范流程根据集团管控改进建议新增部分流程，如：能力框架管理流程根据集团管控改进建议新增部分流程，如：能力框架管理流程根据实际工作需要将新增工作内容纳入流程管理范围，如：物资主数据管理流程根据实际工作需要将新增工作内容纳入流程管理范围，如：物资主数据管理流程根据管理能力模型补充部分缺失的流程，如：设备运维策略管理，设备状态与风根据管理能力模型补充部分缺失的流程，如：设备运维策略管理，设备状态与风险评估管理流程险评估管理流程优化类型优化类型以业务为主线，完整描述业务处理的整个过
13、程。如年度计划制定流程，涵盖从二以业务为主线，完整描述业务处理的整个过程。如年度计划制定流程，涵盖从二级单位到战略规划部的整个业务处理过程级单位到战略规划部的整个业务处理过程通过流程加强管控，如在规划计划制定流程中强化专业部门的审核通过流程加强管控，如在规划计划制定流程中强化专业部门的审核通过流程提高工作合理性，如制定反向运输年度计划，通过流程将反向运输年度通过流程提高工作合理性，如制定反向运输年度计划，通过流程将反向运输年度计划纳入运输年度计划，以确保年度计划制定更加科学全面计划纳入运输年度计划，以确保年度计划制定更加科学全面进一步规范工作程序，理顺工作步骤之间的衔接关系，此部分也包括原有工
14、作程进一步规范工作程序，理顺工作步骤之间的衔接关系，此部分也包括原有工作程序没有落实到纸面流程的部分序没有落实到纸面流程的部分明确工作各环节的责任人，此部分包括原来有纸面流程，但制作不规范，或根本明确工作各环节的责任人，此部分包括原来有纸面流程，但制作不规范，或根本没有指明各任务的责任人没有指明各任务的责任人第 9 页XXXX集团的整体管理能力提升是通过横向业务协同与纵向专业管理的紧密配合实集团的整体管理能力提升是通过横向业务协同与纵向专业管理的紧密配合实现的现的集团管控目标集团管控目标以计划为龙头，以集团战略目标为导向，通过一套完善的管理认责体系和强化计划的指导、以全面预算管理为抓手，对全集
15、团的业务运营和投资活动实现全面管理、全过程监控。通过完善的绩效考核手段对业务运营和投资活动的效果进行衡量评价，并提出改进措施。资源整合目标资源整合目标通过对分解后的业务运营计划和投资计划合理分配资源，包括，人力资源，物资保障和资金保障，强化财务部门和业务部门在资源配置和执行过程中的一体化运作，保证集团管控的落地。业务协同运作目标业务协同运作目标建立一个围绕XX核心业务活动，协调煤、路、港、运、电、化工一体化产业链高效协同的生产指挥体系，以保证XX企业效益的最大化。共享服务目标共享服务目标在全企业范围内建立一个充分利用有限资源的共享服务体系，以保证XX低成本战略在操作层面的高效率和可管理性。专业
16、管理目标专业管理目标通过提升集团专业管理部门对业务专业管理标准和规范管理能力，保证各业务板块的专业化运营，提高业务运营过程的效率和效益。第 10 页目录目录I I 项目目标和总体规划思路项目目标和总体规划思路I II I流程优化和流程优化和ITIT规划项目的主要成果介绍规划项目的主要成果介绍IIIIII未来建设规划和下一步工作未来建设规划和下一步工作第 11 页XXXX集团的核心管理能力集团的核心管理能力共享服务能力共享服务能力集团管控能力主要体现在集团对发展战略的掌控能力，具体体现在对投资计划、生产经营计划的管控能力。这需要集团总部相关业务管理部门在计划、预算、考核指标的制定、跟踪、调整等关
17、键环节具备充分的能力和条件进行沟通、分析，并为集团最高决策层提供支持。专业管理能力专业管理能力专业管理能力的建设是专业管理能力的建设是保证保证XXXX集团集团目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个目前这样一个多业态的业务环境中，集团可以在每一个专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为专业业务板块管理和指导具体业务板块的投资、生产经营过程的发展方向；同时也可以为集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司集团决策层的战略决策提供支持。专业管理能力的建设主要注重集团专业部门与二级公司相应专业板块的业务规范建设和计划执
18、行结果的分析及优化指导。相应专业板块的业务规范建设和计划执行结果的分析及优化指导。集团管控能力集团管控能力企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现企业效益的最大化和战略目标的实现完全取决于集团对有限资源的整合和调配能力。实现资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，资源整合能力的基础在于在全集团范围内建立起一整套基于业务活动的标准化责任体系，以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或以及在这样一个标准化责任体系架构下根据业务经营计划分配资源，以及根据业务环境或业务目标的变化调整业务活动
19、过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资业务目标的变化调整业务活动过程中的人力、物资、资金分配的能力，实现财务业务在资源管理中的集成一体化管理。源管理中的集成一体化管理。资源整合能力资源整合能力XXXX业务业务协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、协同的目标是建立一套高效的、支持煤炭生产、煤炭采购、电力生产、煤化工生产、铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标铁路运输、海运、销售的端到端的现代化供应链指挥体系。要达到这一宏伟目标，XXXX集团集团应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管
20、理部门、应该在强化生产指挥中心能力的同时，明确计划管理部门、生产管理部门、运输管理部门、销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应销售管理部门、二级公司在未来生产指挥体系中的职责定位和协同关系，通过对整个供应链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。链全过程的信息共享，提高生产指挥效率和保证业务计划的落实。业务协同运作业务协同运作能力能力共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的共享服务能力的建设是企业实现资源利用效益最大化的重要手段，同时，通过共享能力的建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，
21、从而推动集团集约化管理的目建设，在集团范围内可以更有效的推动管理规范的标准化，从而推动集团集约化管理的目标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可标的实现。共享服务能力的建设需要在集团总部和生产单位之间清晰的定位责任分工、可靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。靠的需求管理流程和有效的服务考核机制，以保证共享服务的高效和质量。第 12 页XXXX总部总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化的协同流程和信息的共享的协同流程和信
22、息的共享对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制同一个业务主题（如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务主题）下，相关同一个业务主题（如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务主题）下，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台。目前的会签制度更多是一事一议、基于本位决策，缺乏部门间缺乏统一的沟通协同平台。目前的会签制度更多是一事一议、基于本位决策，缺乏整体的协调和持续管理的机制；在重大投资决策方面，集团领导层缺乏必要的决策支持。整体的协调和持续管理的机制；在重大投资决策方面，集团领导层缺乏必要的决策支
23、持。年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理。法实现对集团整体资源优化和效益目标管理。考核与计划、预算脱节，无法对计划、预算的执行过程进行跟踪和及时调整，考核目标无考核与计划、预算脱节，无法对计划、预算的执行过程进行跟踪和及时调整，考核目标无法保证计划、预算的落实，以致影响到集团总体战略目标的实现；且组织绩效与员工绩效法保证计划、预算的落实，以致影响到集团总体战略目标的实现；且组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效
24、性有待改进。之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效性有待改进。集团管控能力诊断的关键发现集团管控能力诊断的关键发现第 13 页XXXX总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清总部相关管理部门在投资立项、计划制定环节存在部门职责重叠、分工不清，缺乏固化的协同流程和信息的共享，缺乏固化的协同流程和信息的共享框架协议以海外绿地投资项目为例，战略规划部与资本运以海外绿地投资项目为例，战略规划部与资本运营部之间存在明显的职责界面不清，项目的立项营部之间存在明显的职责界面不清，项目的立项与执行过程中，经常出现与执行过程中，经常出现A A或或B B两种情形两种情形投资决策
25、合作谈判启动执行资本运营部B战略规划部A战略规划部资本运营部A、项目过程中，战略规划部与资本运营部的职责存在明显交叉B、由于高层领导任务分配，对于某些项目操作过程中由战略规划部移交给资本运营部后，战略规划部难以继续跟踪并协助获取国内核准现状问题现状问题科技创新类信息技术类节能减排类资源获取类资本运作类国内新建类海外绿地类国内收购兼并海外收购兼并国内投资海外投资设备技改类内需改造类细分投资项目类型，分别确立各类项目前期与执行的责任部门投资立项决策由规划与投资工作委员会确定科技发展部信息管理部安监局生产管理部战略规划部战略规划部优化建议优化建议可研前期可研前期执行执行资本运营部战略规划部资本运营部
26、资本运营部资本运营部战略规划部资本运营部基建工程类战略规划部工程管理部第 14 页对于过程复杂的投资项目，将项目整个生命周期分解至关键步骤，并逐一对于过程复杂的投资项目，将项目整个生命周期分解至关键步骤，并逐一定义各重要环节的责任部门定义各重要环节的责任部门决策与立项决策与立项可可行行性性研研究究投资计划的执行投资计划的执行战略规划部战略规划部相关专业管理部门相关专业管理部门战略规划部战略规划部资资金金准准备备过过程程管管理理XXXX内内部部投投资决资决策策立立项项投投资资机机会会的的发发现现服服务务商商招招标标建建设设实实施施竣竣工工验验收收项项目目后后评评估估相关专业部门相关专业部门 通用
27、的责任分配原则通用的责任分配原则 资本运营部牵头资本运营部牵头企业管理部配合企业管理部配合规划与决策执行战略规划部战略规划部资本运营部资本运营部国内核准：战略规划部资源规划及潜在目标筛选信息收集及研究明确目标资源国内核准手续XX内部立项可行性研究XX内部投资决策双方达成框架协议合作意向谈判XX内部明确投资主体双方签订合作协议境外核准手续企业创立与兴建产能权证办理企业运营管理项目后评估战略规战略规划部划部 海外绿地项目的职责界面划分 优化建议第 15 页围绕核心产业链，完善项目储备机制，综合各方面围绕核心产业链，完善项目储备机制，综合各方面的信息进行投资决策的信息进行投资决策融资渠道融资渠道完善
28、项目储备：完善项目储备：什么时候开发？投资规模多少？集团决策层驱动驱动输入输入储备资源储备资源企业战略企业战略现有生产能力现有生产能力市场需求市场需求投资项目立项缺乏严格的质询审核机制投资项目立项缺乏严格的质询审核机制后评估体系待完善后评估体系待完善现状问题现状问题优化建议优化建议集团对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核集团对投资机会管理缺乏风险评估机制和与集团战略一致性的质询与审核机制，未来需要加强投资项目审核机制，设立投资机会储备库机制机制，未来需要加强投资项目审核机制，设立投资机会储备库机制强化投资效益分析强化投资效益分析敏感性分析模型敏感性分析模型战略规划部战略
29、规划部二级公司二级公司投资计划上报审核二级公司投资计划自主决定将打回项目性质变更（如设备技改）审核执行立项是是否否缺乏充分研讨与质询审核机制总部难以实现对投资项目的总体控制投资项目立项决策时，规划与投资工作委员会和风投资项目立项决策时，规划与投资工作委员会和风险管理工作委员会平衡投资与风险，对投资方向选险管理工作委员会平衡投资与风险，对投资方向选择、投资效益预测和风险评估进行质询择、投资效益预测和风险评估进行质询规划与投资工规划与投资工作委员会作委员会风险管理工作风险管理工作委员会委员会投资机会、投资机会、投资效益等投资效益等投资风险投资风险评估评估第 16 页目前集团在诸如投资、计划、预算等
30、需要多部门协调的集团管控业务管理目前集团在诸如投资、计划、预算等需要多部门协调的集团管控业务管理中，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台中，相关部门间缺乏统一的沟通协同平台原来五大板块是各自独立作战，每次集团都原来五大板块是各自独立作战，每次集团都是汇总五大板块的发展规划形成一个总的规是汇总五大板块的发展规划形成一个总的规划，划，缺少缺少XXXX集团集团自己的战略。同时集团对自己的战略。同时集团对各板块的定位是什么，产业链的衔接是什么各板块的定位是什么，产业链的衔接是什么都不是很清晰都不是很清晰某二级单位某二级单位业务、行业信息业务、行业信息经济、市场、政策经济、市场、政策信息信息基层在上报规划的
31、时候往往会比较乐观，没基层在上报规划的时候往往会比较乐观，没有考虑到外界政策和集团范围内战略上的诸有考虑到外界政策和集团范围内战略上的诸多限制，尤其是国家方面的政策多限制，尤其是国家方面的政策集团某部门领导集团某部门领导缩短决策流程，同时把资金、物流等信息化使其能为决策提供有力的支缩短决策流程，同时把资金、物流等信息化使其能为决策提供有力的支持持在在规划编制过程中需要其他部门掌握的信息，目前靠电话的方式询问，缺乏有效的信规划编制过程中需要其他部门掌握的信息，目前靠电话的方式询问，缺乏有效的信息共享机制，缺少系统支持息共享机制，缺少系统支持某二级单位某二级单位集团某部门领导集团某部门领导第 17
32、 页建立专业工作委员会机制将改变原来本位决策的模式，在专业工作委员会这一建立专业工作委员会机制将改变原来本位决策的模式，在专业工作委员会这一沟通平台上形成多方协调一致的决策沟通平台上形成多方协调一致的决策工作委员会名称工作委员会名称常设办公室常设办公室主要职责主要职责规划与投资工作规划与投资工作委员会委员会战略规划部战略规划部长期及滚动规划审议，定期组织规划的监控和评估，审议年度业务计划审议投资规划，负责对投资项目筛选做出决策建议并论证投资风险，审议集团年度投资计划以及决策投资变更或预算外投资定期审议各类投资项目的效益后评估结果，优化XX投资决策机制与过程控制管理全面预算与考核全面预算与考核工
33、作委员会工作委员会财务部财务部企业管理部企业管理部审议集团年度预算评审各预算责任主体对预算差异的分析报告审议集团年度预算调整方案审议集团绩效考核体系与评价办法，审议年度关键考核指标及目标值基于集团年度预算，针对各部门最终考核评价结果商讨相关奖惩决定市场与定价工作市场与定价工作委员会委员会销售管理部销售管理部明确XX行业营销定位确定煤炭内部销售价格以及外购煤价格，确定外部煤炭不同类型客户的价格策略机制定期根据市场形势对内外部定价策略进行调整审核确定XX市场营销及客户战略、销售策略、销售行为规范等确定销售年度计划、进出口计划变革管理与变革管理与信息信息化工作委员会化工作委员会信息管理部信息管理部讨
34、论并确定基于业务战略的信息化战略审批和确认信息化项目投资组合审批和确认信息化规划、年度计划及预算处理重大信息化项目过程中的关键问题审批全集团的信息化绩效考核结果组织、协调相关业务部门就集团管理变革策略风险管理工作委风险管理工作委员会员会内控审计部内控审计部确定风险管理总体策略确定风险管理政策确定各类风险的限值重大风险事件协调处理审议年度风险管理报告科技及节能减排科技及节能减排工作委员会工作委员会科技发展部科技发展部环境保护部环境保护部审议公司科技管理、技术管理和节能减排管理的相关规章制度审议公司科技发展战略规划审议公司重大科技研发项目和技术项目优化建议第 18 页年度投资、生产经营计划多头管理
35、，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程年度投资、生产经营计划多头管理，计划分解相对粗放，预算与计划的耦合程度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理度较弱，无法实现对集团整体资源优化和效益目标管理现状问题现状问题1 1各专业管理部门分别从各自专业角度各专业管理部门分别从各自专业角度制定上报年度投资与经营计划，而专制定上报年度投资与经营计划，而专业之间缺乏必要的对应匹配。例如，业之间缺乏必要的对应匹配。例如，销售年度计划需增强对生产能力与计销售年度计划需增强对生产能力与计划、运输能力与计划的综合考虑划、运输能力与计划的综合考虑2 23 3制定预算时缺乏对历史数据进行分析制定预算时缺乏对历史
36、数据进行分析对比，计划和预算在执行层面的责任对比，计划和预算在执行层面的责任体系不清晰，预算制定时主要从财务体系不清晰，预算制定时主要从财务费用角度出发，对业务计划的匹配关费用角度出发，对业务计划的匹配关系较弱系较弱优化建议优化建议 强化战略规划部在计划制定过程中的权威性和计划覆盖的全面性 在计划制定过程中加强专业部门的专业管理和主导性，以体现专业管理部门对投资项目的责任 战略规划部作为计划的制定责任主体，对计划的完整性负责 专业管理部门作为计划的执行监督部门，对计划的执行效果负责，并接受战略规划部对计划执行效果的评价投资计划投资计划内需改造内需改造类计划类计划资源获取资源获取类计划类计划资本
37、运作资本运作类计划类计划物资供应计划物资供应计划设备配套及维设备配套及维护计划护计划节能减排计划节能减排计划技术改造计划技术改造计划信息化建设计信息化建设计划划业务运营及投业务运营及投资辅助计划资辅助计划煤炭生产计划煤炭生产计划市场营销计划市场营销计划运输生产计划运输生产计划港口作业计划港口作业计划电力生产计划电力生产计划煤制油生产计煤制油生产计划划主业务运营计主业务运营计划划无论在集团层面还是在业务板块层无论在集团层面还是在业务板块层面，无法对计划、预算的执行效果面，无法对计划、预算的执行效果进行分析；同时业务单位或个人的进行分析；同时业务单位或个人的绩效考核与投资、生产经营计划目绩效考核与
38、投资、生产经营计划目标的执行结果无法关联标的执行结果无法关联第 19 页投资、投资、经营效经营效益分析益分析及绩效及绩效考核考核XXXX业务运作总体模式业务运作总体模式计划与预算紧密衔接，形成以计划与预算紧密衔接，形成以“计划预算计划预算-执行控执行控制制-反馈分析与考核反馈分析与考核”为主线的闭环管理体系，实现资源合理分配与控制为主线的闭环管理体系，实现资源合理分配与控制生产经营计划生产经营计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划运输计划运输计划生产经营预算生产经营预算销售预算销售预算生产预算生产预算采购预算采购预算运输预算运输预算投资活动投资活动资源收购资源收购设备改造设备改造
39、工程建工程建设设科技研科技研发发投资计划投资计划收购计划收购计划技改计划技改计划基建计划基建计划科研计划科研计划投资预算投资预算收购预算收购预算技改预算技改预算基建预算基建预算科研预算科研预算财务预算财务预算预算资产负债表预算资产负债表预算利润表预算利润表预算现金流量表预算现金流量表控制控制财务核算财务核算资产负债表资产负债表利润表利润表现金流量表现金流量表控制控制计划预算计划预算业务执行业务执行经营活动经营活动销售采购销售采购本质安全本质安全生产运生产运输输人力资人力资源源综合管理综合管理党政工团党政工团公关宣传公关宣传纪检监察纪检监察审计审计法律法律日常办公日常办公生产指挥生产指挥产运销协
40、同调度产运销协同调度优化建议第 20 页战略管控系统战略管控系统计划预算管理及信息系统支持概述计划预算管理及信息系统支持概述战略规划管理战略规划管理战略分解与滚动规划战略分解与滚动规划投资及经营投资及经营计划管理计划管理生产及投资计划的制定生产及投资计划的制定与调整与调整全面预算管理全面预算管理预算编制、追踪、分析预算编制、追踪、分析和调整和调整战略目标为导向战略目标为导向计划为龙头计划为龙头全面预算为抓手全面预算为抓手ERPERP系统系统计划及全面预算管理计划及全面预算管理运营分析及运营分析及决策支持系统决策支持系统管理驾驶舱管理驾驶舱战略分析战略分析煤炭资源煤炭资源管理系统管理系统计划计划
41、预算预算管理管理信息信息系统系统支持支持第 21 页计划预算计划预算计划及全面预算管计划及全面预算管理系统理系统煤炭资源煤炭资源管理系统管理系统煤炭相关煤炭相关投资需求投资需求其它投其它投资需求资需求投资机会投资机会管理系统管理系统投资投资计划计划其它其它计划计划煤炭产运销协煤炭产运销协同调度系统同调度系统业务执行业务执行ERPERP系统系统作业现场管理系统作业现场管理系统电子商务平台电子商务平台本质安全本质安全管理系统管理系统计划预计划预算编制算编制结果结果生产指挥生产指挥计划预计划预算执行算执行反馈反馈综合管理综合管理综合管理及协同综合管理及协同办公系统办公系统内容管理系统内容管理系统知识
42、管理系统知识管理系统生产执生产执行情况行情况业务智能业务智能经营分析及决经营分析及决策支持系统策支持系统绩效管理系统绩效管理系统计划预计划预算执行算执行反馈反馈信息系统对投资及计划管理的支持信息系统对投资及计划管理的支持第 22 页组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效组织绩效与员工绩效之间缺乏必要的关联性，绩效管理体系的完整性与有效性有待改进性有待改进现状问题现状问题未来模式建议未来模式建议国资委国资委XXXX总部部门总部部门二级单位二级单位部门部门岗位岗位岗位岗位EVAEVA考核考核用用“五型五型企业企业”的的指标考核指标考核二级单位二级单位“互评互评”方式方式
43、各单位绩各单位绩效管理方效管理方式不一式不一360360度度评估评估 XXXX绩效绩效管理体系现状管理体系现状 未来未来XXXX集团集团的整体绩效管理体系，是应将企业的整体绩效管理体系，是应将企业整体考核、五型企业考核和个人绩效考核有机整体考核、五型企业考核和个人绩效考核有机融合、相互承接融合、相互承接“互评”与“360度评估”的考核方式，缺乏统一的定量标准，且与组织绩效指标联系不紧密。组织（总部部门、二级单位及部门）绩效考核可能导致业务目标重点的偏离。如，对生产单位的利润指标考核。第 23 页计划预算计划预算业务执行业务执行投资机会投资机会管理系统管理系统计划及全面预计划及全面预算管理系统算
44、管理系统煤炭资源煤炭资源管理系统管理系统综合管理综合管理综合管理及协综合管理及协同办公系统同办公系统内容管理系统内容管理系统知识管理系统知识管理系统生产指挥生产指挥煤炭产运销协同煤炭产运销协同调度系统调度系统ERPERP系统系统CRMCRM系统系统SRMSRM系统系统作业现场作业现场管理系统管理系统电子商务平台电子商务平台本质安全本质安全管理系统管理系统信息系统对企业效益分析和绩效考核能力的支持信息系统对企业效益分析和绩效考核能力的支持业务智能业务智能经营分析及经营分析及决策支持系统决策支持系统绩效管理系统绩效管理系统数据仓库数据仓库 各类业务各类业务操作数据操作数据 计划预算计划预算执行反馈
45、执行反馈人员绩效人员绩效考核结果考核结果 财务结果分析财务结果分析 计划预算执行计划预算执行效果分析效果分析业务分析业务分析第 24 页数据仓库战略规划部战略规划部管控及决策支持系统管控及决策支持系统-战略管控子系统战略管控子系统-全面预算管理模块全面预算管理模块信息系统对年度投资信息系统对年度投资/经营计划管理、全面预算管理的支持经营计划管理、全面预算管理的支持战略规划部战略规划部原始计划专业调整横向平衡年度计划原始预算年度预算收购神东180019001800185030003100黄骅44040043045010001050胜能100110110110210220兼并神东400450430
46、43010801200神朔180017001800185025802600准格尔 160017001600175032003500绿地神东94095094094518501900天津300310290300500500改扩神东182118001750182035603580准格尔280300290290540540国华100100100110200220其他报送计划报送计划和预算和预算二级二级单位单位原始计划原始预算全面预算管理全面预算管理工作委员会工作委员会全集团综合平衡全集团综合平衡年度计划和预算各专业各专业管理部门管理部门纵向专业管控纵向专业管控调整计划调整计划调整预算调整预算原始计划专
47、业调整产运销平衡横向平衡 年度计划原始预算年度预算配套煤炭生产神东1800190018001800185030003100 准格尔44040043043045010001050 胜能100110110110110210220运输包神40045043043043010801200 神朔1800170018001800185025802600 朔黄1600170016001600175032003500 港口天津94095094094094518501900 黄骅300310290290300500500销售神东1821180017501750182035603580 准格尔28030029029
48、0290540540胜能100100100100110200220电 要考虑配套物要考虑配套物资、设备如何资、设备如何随产量调整随产量调整年度投资计划和预算管理年度投资计划和预算管理年度经营计划和预算管理年度经营计划和预算管理横向投资决策横向投资决策调整投资计划调整投资计划横向经营计划平衡横向经营计划平衡调整年度生产经营计划调整年度生产经营计划生产指挥中心生产指挥中心横向产运销平衡横向产运销平衡调整月、日生产经营计划调整月、日生产经营计划财务部财务部第 25 页神木北以西神木北以东神池南以东装车站装车站状况状况煤源煤源计划计划包神管外神朔管内包神管内神朔管内朔黄管内萨拉旗东乌线韩家沟环线锦界榆
49、家梁保德神池南宁武西龙宫滴流磴区域区域平衡平衡线路线路平衡平衡流向流向计划计划其他约其他约束条件束条件平衡后平衡后的计划的计划历史历史数据数据煤源煤源匹配匹配神东 榆神新街公司西三公司榆林矿业外购铁路流铁路流向匹配向匹配北线区内北线区外东线大新 神池南示例示例港口流港口流向匹配向匹配秦皇岛港京唐港XX天津 黄骅神混1-5500神混2-5200神混3-4800煤种煤种平衡平衡装车站装车站平衡平衡销售流销售流向匹配向匹配区内销售沿途销售下水国内出口煤炭生产、铁路运输与销售匹配模型（示例）煤炭生产、铁路运输与销售匹配模型（示例）第 26 页v企业价值v公司战略v核心能力盈利能力分析盈利能力分析销售净
50、利率分析 销售毛利率分析 净资产收益率分析 市盈率分析 经营能力分析经营能力分析各业务板块核心能力分析同业对标资产周转率、存货周转率应收账款周转率、固定资产周转率 成长能力分析成长能力分析企业经营效率业务扩展自由资本增长率营业增长率偿债能力分析偿债能力分析流动比率分析 速动比率分析 现金比率分析 资本周转率分析 XXXX集团集团经营分析、评估体系关注的内容经营分析、评估体系关注的内容第 27 页集团管控能力的实施路线集团管控能力的实施路线设计及试点阶段设计及试点阶段推广实施阶段推广实施阶段高级应用阶段高级应用阶段目标明确，分阶段逐步推进目标明确，分阶段逐步推进建立责任体系建立责任体系建立以业务
