1、人力资源管理 西南财经大学西南财经大学 1第一章第一章 导论导论本章知识点本章知识点 人力资源管理的基本含义 人力资源管理的发展 人力资源管理模式 人力资源管理角色人力资源管理2第一节 人力资源管理概述第二节 人力资源管理的发展历程与挑战第三节 人力资源管理的模式比较第四节 专业人员与管理人员在人力资源管 理中的角色第一章第一章 导论导论人力资源管理3第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述一、人力资源的含义一、人力资源的含义 第一种观点认为，“一般意义的人力资源的含义是，在一定范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和”。第二种观点认为，“（人力资源）是指一定时间、一
2、定空间地域内的人口总体所具有的劳动能力之总和”。第三种观点认为，“人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力”。我们认为，所谓人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人力资源管理4二、人力资源的特征二、人力资源的特征 1.生物性：与人的自然特征相联系；2.能动性：表现在自我强化性、选择性、积极性三个方面 3.动态性：要研究人力资源形成、开发、分配和使用的有 效性、动态性；4.智力性：人类的智
3、力具有继承性；5.再生性：它基于人口的再生产和劳动力的再生产；6.社会性：人力资源是一种社会资源，应当归整个社会所 有。第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理5三、人力资源数量构成三、人力资源数量构成第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理6四、人力资源管理的界定四、人力资源管理的界定 人力资源管理这一概念的出现，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后。人力资源管理是研究如何最有效、最合理地管理和使用企业所拥有的最宝贵的资源员工们的才能与热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社会效益最大化。所谓人力资源管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用
4、在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理7五、人力资源管理的任务五、人力资源管理的任务 人力资源管理是组织的基本管理职能之一，其基本任务就是：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。（1）促使员工将组织的成功当作自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。（2）确保各种人事政策和制度与组织绩效间的密切联系，维护人事政策和制度的适当的连贯性。（3）确保各种人事政策与组织经营目标的统一。第一
5、节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理8 （4）支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。（5）创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。（6）创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。（7）确保并提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性。（8）为员工充分发挥潜力提供所得的支持。（9）维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理9六、人力资源管理的基本功能六、人力资源管理的基本功能 从上述人力资源
6、管理的任务与职能工作五项基本功能：（1）获取 （2）整合（3）保持和激励 （4）控制与调整（5）开发第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理10第一节第一节 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理与传统人事管理的区别人力资源管理与传统人事管理的区别项目项目现代人力资源管理现代人力资源管理传统人事管理传统人事管理观念目的模式性质深度地位工作方式与其他部门的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要,保障企业长远利益的实现以人为中心战略性主动、注重开发决策层参与、透明和谐、合作尊重、民主挑战、变化生产与效益部门视员工为成本负担保障企业短期目
7、标的实现以事为中心战术、业务性被动、注重管好执行层控制对立、抵触命令、独裁例行、记载非生产、非效益部门人力资源管理11 现代人力资源的产生可以归结为九个相互关联的因素：现代人力资源的产生可以归结为九个相互关联的因素：（1）促使与工业革命相适应的劳动专业化水平提高的快速技术更新。（2）对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现。（3）科学管理运动。（4）早期工业心理学。（5）自文官委员会建立以来日益增加的政府人事活动。（6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现。（7）人际关系运动。（8）行为科学。（9）60年代和70年代的社会立法及法庭裁决。第二节第二节 HRMHRM的发展历程与挑战的发展历
8、程与挑战人力资源管理12一、人力资源管理产生发展的阶段一、人力资源管理产生发展的阶段 1、工业革命 2、科学管理 3、工业福利运动 4、早期的工业心理学 5、人际关系运动时代 6、劳工运动 7、行为科学与组织理论时代第二节第二节 HRMHRM的发展历程与挑战的发展历程与挑战人力资源管理13二、人力资源管理面临的挑战二、人力资源管理面临的挑战 （1）如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统。（2）人力资源管理如何实现与企业经营管理系统的对接。（3）人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击。（4）人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革。（5）如何通过劳动契约与心理契约的建
9、立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理。第二节第二节 HRMHRM的发展历程与挑战的发展历程与挑战人力资源管理14 （6）应该如何构建适应新的环境的职位分析系统？职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接？（7）如何开发新的职位评价技术？如何进行职位评价？（8）人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中？（9）如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型？（10）企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用？（11）如何正确处理企业的薪酬战略与人才招募之间的关系？（12）现代企业应该如何进行人才的分层分类，采取不同的雇佣模式？第二节第二节
10、HRMHRM的发展历程与挑战的发展历程与挑战人力资源管理15 （13）如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，设计企业的人员甄选系统？（14）如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系，从而有效地支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励？（15）如何根据企业的战略设计企业的绩效评价指标体系，确保组织战略目标的实现？（16）如何根据企业的战略和人力资源战略设计企业的薪酬体系？第二节第二节 HRMHRM的发展历程与挑战的发展历程与挑战人力资源管理16一、美国模式一、美国模式 所谓人力资源管理的美国模式，是指以注重劳动力资源的市场配置、自由就业政策、实行制度化的管理、
11、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。1、强调发达的劳动力市场企调节人力资源配置过程中的作用。2、详细职业分工的制度化管理。3、强烈物质刺激为基础的工资福利制度。4、对抗性的劳资关系。第三节第三节 人力资源管理的模式比较人力资源管理的模式比较人力资源管理17美国人力资源管理体系 灵活的人力资源配置；以详细职位分析为基础的制度化管理；员工培训制度；强烈物质刺激为基础的工资制度。流程分析 选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。第三节第三节 人力资源管理的模式比较人力资源管理的模式比较人力资源管理18二、欧洲
12、模式二、欧洲模式 欧洲的人力资源管理又是其中最复杂的一种。一方面，世界上没有哪一个地区能像欧洲这样在这么小的范围内集中那么多的不同历史、文化和语言。每一个欧洲国家都有自己的法律，自己的工会、教育，自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化。另一方面，相对于世界其他地区而言，欧洲各国又存在许多共同的特点。欧洲对人力资源管理的理论研究从一开始就充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，并一贯力求基于已有的社会基础来谋求人力资源与企业战略的结合，提出了独特的欧洲人力资源管理模式。第三节第三节 人力资源管理的模式比较人力资源管理的模式比较人力资源管理19 从运作环境来说，欧洲各国企业的人力资源管理
13、并不像美国企业那样自由，只是一种有限度的自由，受到较多来自文化和法律方面的影响：从企业组织的角度来说，在较大程度上受到所有制结构的影响；从人力资源管理本身来说，员工管理得到了前所未有的重视。流程分析 选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。第三节第三节 人力资源管理的模式比较人力资源管理的模式比较人力资源管理20第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色一、企业人力资源管理的定位一、企业人力资源管理的定位 战略性的战略性的经营性的经营性的侧重点侧重点汇报对象汇报对象常规工作常规工作全球任务，长期目标，创新总经理或总裁制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规则分析
14、劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济发展协助企业进行改组和裁员提供公司并购方面的建议制定报酬计划和实施战略行政工作，短期目标，以日常工作为目的负责企业行政管理的副总裁招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核安全和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利计划方案角色角色人力资源管理21第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色分工职能分工职能直线经理的活动与职能直线经理的活动与职能人力资源管理的活动与职能人力资源管理的活动与职能招聘前提供工作分析、工作描述及工作要求的有关数据和资料；根据企业战略，分析未来工作及工作量，进行人员配置调查岗位情况；根据调查和
15、直线经理提供的资料制作岗位说明书和岗位规范；以直线经理人提供的人员配置状况制订适合企业目标和发展的人力资源规划招聘与筛选面试；综合审查人力资源部门提供的招聘原则和岗位要求，对录用做最终的决定培训直线经理的相关技能；检查录用过程的规范性；核查推荐资料；体检整合与保持指导下属工作，沟通协调本部门内人际关系；公平合理考核员工绩效制定合理的工资制度，处理劳资关系；健康与安全二、所有的管理人员都是人力资源管理者二、所有的管理人员都是人力资源管理者人力资源管理22第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色奖励与发展工作再设计；培训实施和协助员工设计个人职业发展计划；运用激励
16、方法有效完成指定奖励、福利政策；确定培训计划；为满足员工需要进行各种服务工作控制与调整绩效考核指标、标准的确定；绩效评估过程及评估结果的反馈，帮助员工改进工作提供考核指标、标准的专业性指导，培训直线经理正确操作；落实员工抱怨，保证监督和评价评估系统恰当运用和事实二、所有的管理人员都是人力资源管理者（续）二、所有的管理人员都是人力资源管理者（续）人力资源管理23三、人力资源部的角色三、人力资源部的角色第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色（一）政策制定者（二）业务的促成者（三）监控者（四）创新者（五）变革者人力资源管理24五、人力资源专业人员的胜任力模型五、人
17、力资源专业人员的胜任力模型第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色内容内容含义含义素质素质动机指主动进行工作的冲动和愿望奉献（dedication）；诚信（credibility）；好胜（achiever）；成长需求（growth orientation）价值观与道德指工作中遵循的原则和具备的行为标准人性（people）；良知（conscience）；责任（responsibility）；道德（ethics）活力指使行动能够产生影响的能力支配（command）；勇气（courage）执行与实施指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意（ideation）；专注（f
18、ocus）；自律（discipline）关系指人际关系和协调的能力开发（developer）；团队（team）；组织（arranger）人力资源管理者的优异能力模式人力资源管理25第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色素质要求素质要求解释解释目标定向适应环境并始终安既定目标行动的能力预测性思维理解某些行动或事件可能产生的后果或隐含的意义合作性问题解决在解决问题时能够吸引和激发团队中有才干的人规划与组织能够为自己和别人确定行动方案，设计实现目标的过程和方法，善于利用资源分析能够系统和理性地分析任务、情景和问题灵活性能够积极地适应变革柯达公司人力资源管理专业人员
19、的实践者素质要求人力资源管理26第四节第四节 专业与管理人员在专业与管理人员在HRMHRM中的角色中的角色素质要求素质要求解释解释项目管理领导、规划、组织以及区分轻重缓急和监控工作项目的能力领导利用恰当的人际风格及方法指导和激发别人实现目标或完成任务规划与组织能够为自己和别人确定行动方案，设计实现目标的过程和方法，善于利用资源毅力为了克服困难能够做出反复的努力目标定向适应环境并始终安既定目标行动的能力表达知道在各种不同场合如何有效地表达信息群体过程理解群体运作机制并能够促进群体形成柯达公司人力资源管理专业人员的领导素质要求人力资源管理27第二章第二章 战略人力资源管理战略人力资源管理v本章知识
20、点v 人力资源战略的含义与类型v 人力资源战略与企业战略、企业文化的整合v 人力资源战略与企业竞争优势v 人力资源战略的制定v 人力资源管理28第二章第二章 战略人力资源管理战略人力资源管理v第一节 人力资源战略概述v第二节 人力资源战略与企业战略的整合v第三节 人力资源战略与企业竞争优势v第四节 人力资源战略的制定人力资源管理29 第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述v一、人力资源战略的含义一、人力资源战略的含义v 舒勒认为，人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理v 的基本战略问题的计划和方案。v 戴尔形成一个决策性的人力资源战略概念，他把组织的人v 力资源战略定义为“从一系列人
21、力资源管理决策中出现的模v 式”。戴尔和霍德提出了一个更为综合的人力资源战略概念，v 认为人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的综v 合。v 舒勒和沃克认为，人力资源战略是被人力资源经理和直线v 经理分享去解决与人有关的业务问题的一套活动和过程。人力资源管理30 第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述v 库克认为，人力资源战略是指员工发展决策以及员工有重v 要的、长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理v 与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现v 企业战略目标。v 沃尔里奇认为，人力资源战略是企业高层管理团队建立的v 一种策略、组织和行动方案，试图改造人
22、力资源功能。人力资源管理31v v 对人力资源战略的定义从两个角度来考虑v 把人力资源战略看做是一种决策方案，是导向性的；把人力资源战略看做是解决问题的行动和过程，是行动性的。v 人力资源战略的特征v 强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实现；v 强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审视v 人力资源实践；v 人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长期影响v 的决策。第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源管理32v二、人力资源战略的发展历程二、人力资源战略的发展历程v v 20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，使以手工劳动为基
23、础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济迅速发展。v 管理思想的创新和管理实践的发展推动了人力资源管理的向前发展。第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源管理33v三、人力资源战略的类型三、人力资源战略的类型v（一）戴尔和霍德的研究v 1、诱引战略v 2、投资战略v 3、参与战略 第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源管理34v（二）斯特雷斯和邓菲的研究v 1、家长式人力资源战略v 2、发展式人力资源战略v 3、任务式人力资源战略v 4、转型式人力资源战略 第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源管理35v（三）舒勒
24、的研究v 1、累积型（Accumulation）战略v 2、效用型（Utilization）战略v 3、协助型（Facilitation）战略 第一节第一节 人力资源战略概述人力资源战略概述人力资源管理36 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合v一、企业战略一、企业战略v（一）企业战略的定义v 1、企业宗旨v 2、企业目标v 3、实现目标的行动方案人力资源管理37v（二）企业战略的类型 v 1、基于战略层次的划分v 赫发苏恩得尔（Hofa Schendel，1978）、罗伯特M格兰特（Robert M.Grant，2001）和斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P
25、.Robbins）等将战略分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。（如图1-1所示）第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理38图图1 11 1 战略的层次战略的层次 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理39v2、基于公司整体方向的划分v （1）增长型战略v （2）稳定型战略v （3）紧缩型战略v （4）混合型战略 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理40v 3、基于成长机会和制约条件的划分 v （1）进攻型战略v （2）防御型战略v 4、基于战略态势的划
26、分 v （1）防御者战略v （2）探索者战略v （3）分析者战略 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理41v二、人力资源战略与企业战略的关系二、人力资源战略与企业战略的关系v（一）企业战略决定人力资源战略v 人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。v 沃尔里克（Ulrich，1992）基于人力资源必须落实公司战略的考虑指出，战略必须与人力资源一致（人力资源战略必须与公司战略一致），因为战略与人力资源合作可以达到三个优点：一是公司的执行能力增强；二是使公司适应变化的能力增
27、强；三是因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理42v （二）人力资源战略影响企业战略 v 人力资源战略的产生是为了适应组织的成长期望和组织对期望的准备，如果组织有较高的组织期望但人力资源战略还不成熟，组织会采取以下行动：v （1）投资在人力资源上以提高执行能力；v （2）根据所缺乏的准备条件调整组织目标；v （3）利用现在的人力资源配置优势改变战略目标。在这三种情况下，人力资源战略和组织战略相互提供信息并相互影响。第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力
28、资源管理43v（三）人力资源战略在企业战略管理中的主要功能v 1、在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息；v 2、人力资源战略支撑企业战略的实施；第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理44v三、人力资源战略与企业战略的整合三、人力资源战略与企业战略的整合v（一）与波特的竞争相适应的人力资源战略v 波特的三种竞争战略：成本领先、差异化和重点集中战v略。v 基于波特的竞争理论，戈梅斯和麦加等人提出了与之相v匹配的三种人力资源战略。（如表所示）第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理45企业战略企业战略一般组织特
29、点一般组织特点人力资源战略人力资源战略成本领先成本领先战略战略持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，经常、详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效的评估当做控制的机制差异化差异化战略战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招募团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具重点集中重点
30、集中战略战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理46v（二）与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略v防御者战略寻求的是整体市场中的一个狭窄、稳定的细分市场，而不是成长。v探索者战略是通过不断寻求新产品、新市场或新服务，发觉新的商业机会，在这种战略之下，企业资源主要用于鼓励创新以及获取难以在组织内部发展的能力，创新比效率更为关键。v分析者战略是制企业在一些稳定的产品市场上经营，但同时积极寻求和把握机会，通过快速模仿有创新能力的竞争对手来保持竞争优势。第二节第二节 人力资源战略与企业战
31、略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理47企业战略企业战略组织要求组织要求人力资源战略人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向持续内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运做程序累积者战略：基于建立最大化员工投入及技能的培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识关注内部公平探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于员工承诺和高技能的利用雇佣具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作关注外部公平分析者战略追求新市场维持目前的市场弹性
32、严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识的创造聘用自我动机的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调关注内部和外部公平 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理48v（三）与企业经营战略和企业文化相匹配的人力资v 源战略v 密歇根大学的詹姆斯奎因（James Quine）认为，企业v文化可以根据两个轴向而分成四大类 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理49基本经营战略基本经营战略企业文化企业文化人力资源战略人力资源战略低成本、价价格经营战略官僚式
33、企业文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略 根据企业文化的类型特点，奎因提出了企业基本经营战略、企业文化和人力资源战略的几种配合形式，如表所示。第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理50v 冯布龙蒂契和迪维纳（1984）认为，人力资源管理的这些方面应与企业的发展战略相配合，才能实现企业的发展目标。基本经营战略基本经营战略企业文化企业文化人力资源战略人力资源战略集中式单一产品发展战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略纵向整合式发展战略市场式企业文化协助式人力资源战略多元化
34、发展战略发展式企业文化投资式人力资源战略 第二节第二节 人力资源战略与企业战略的整合人力资源战略与企业战略的整合人力资源管理51第三节第三节 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势v 一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据要素要素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%1管理组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素 人力资源管理52职能和角色职能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与
35、“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用v 一、人力资源战略提升竞争优势的实践证据第三节第三节 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势人力资源管理53v 美国斯坦福大学教授杰夫瑞菲弗（Jeffrey Pfeffer）列举了经过文献研究和实际调查所得到的提升企业竞争优势的16种人力资源管理实践活动：v 1、就业安全感 9、培训和技能开发v 2、招聘时的挑选 10、交叉使用和交叉培训v 3、高工资 11、象征性的平等主义v 4、诱因薪金 12、工资压缩v 5、雇员所有权 13、内部晋升v 6、信息分享 14、长期观点v 7、参与和授权
36、 15、对实践的测量v 8、团队和工作再设计 16、贯穿性的理念第三节第三节 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势人力资源管理54v 二、人力资源战略提升竞争优势的理论模型第三节第三节 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势人力资源管理55v 二、人力资源战略提升竞争优势的理论模型v 1、人力资源实践导致以员工为中心的结果v 2、以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果v 3、以组织为中心的结果提升企业竞争优势 第三节第三节 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势人力资源管理56v 三、通过人力资源战略获得持久的竞争优势v 核心人才是完全符合巴尼的赢
37、得和保持持久竞争优势的条件：v （1）核心人才对企业的现在和未来发展都具有非常重大的价值；v （2）对某个企业而言，核心人才肯定是稀缺的，不然不可能是企业的核心资源；v （3）核心人才是无法被仿制的，因为世界不可能有两片完全相同的树叶，也不可能有完全相同的人；v （4）人力资源是其他资源无法替代的；v （5）以低于其价值的价格为企业所取得（这一点不是所有企业都能做到的，所以我们说仅仅是企业采取了恰当的人力资源战略才能以低于其价值的价格取得核心人才，才能赢得和保持持久的竞争优势）。第三节第三节 人力资源战略与企业竞争优势人力资源战略与企业竞争优势人力资源管理57第四节第四节 人力资源战略的制定人
38、力资源战略的制定v一、人力资源战略制定的基本程序一、人力资源战略制定的基本程序人力资源管理58v二、内外部环境分析二、内外部环境分析v 外部环境分析主要包括：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状及增长趋势，竞争对手的人力资源状况；预计可能出现的新竞争对手。v 内部环境分析主要包括：企业内部的资源、企业总体发展战略、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。第四节第四节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源管理59v三、人力资源战略的制定三、人力资源战略的制定v（一）目标分解法
39、v（二）目标汇总法 方法方法目的目的时间时间涉及范围涉及范围操作操作性性环境分环境分析析信息要信息要求求评估者评估者目标分解法战略规划长远全局到局部较差要求较高全面HR部门目标汇总法行动规划短期局部到全局较强要求一般局部职能部门第四节第四节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源管理60v四、人力资源战略的实施四、人力资源战略的实施v 一项重要的工作是日常人力资源开发与管理工作。v 人力资源战略实施过程中另一项重要的工作是协调好组织v 与个人间的利益关系。v 人力资源战略实施过程中有许多资源是可直接利用的第四节第四节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源管理61v五、人力资源战略
40、的评估五、人力资源战略的评估v 人力资源战略评估是在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织战略与实际的过程。v 评估一个人力资源战略需要从两个方面着手：v （1）评价人力资源政策与企业战略和目标的协调一致性；v （2）判断这些一致性的政策最终对企业的贡献程度。第四节第四节 人力资源战略的制定人力资源战略的制定人力资源管理62第三章第三章 人力资源管理的环境人力资源管理的环境本章知识点本章知识点 环境和人力资源管理的关系 主要的环境类型 环境变化对于人力资源管理的重要性人力资源管理63第三章第三章 人力资源管理的环境人力资源管理的环境第一节 环境与
41、人力资源管理 第二节 全球化 第三节 虚拟人力资源管理 第四节 多样化的员工队伍 第五节 组织变革 第六节 网络化人力资源管理64一、人力资源管理环境的概念一、人力资源管理环境的概念 人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。对环境条件加以明确，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。二、人力资源管理环境的分类二、人力资源管理环境的分类 稳定性：静态环境和动态环境 相关性：直接环境（具体环境）和间接环境（一般环境）内容：物理环境和非物理环境第一节第一节 环境与人力资源管理环境与人力资源管理 人力资源管理65三、外部环境和内部环境三、外部环境和内部环境 1、外部环
42、境：国家的政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、社会价值观念以及技术发展水平等因素 2、内部环境：企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段以及企业的文化等第一节第一节 环境与人力资源管理环境与人力资源管理 人力资源管理66一、全球性变革一、全球性变革 1、欧洲经济共同体（欧盟）2、北美自由贸易协定 3、亚洲的经济增长 4、关贸总协定 二、影响人力资源管理的全球化因素二、影响人力资源管理的全球化因素 第二节第二节 全球化全球化文化经济制度教育-人力资本政治-法律制度人力资源管理人力资源管理67 文化，一个社会的全体成员所共向持有的一整套重要假设(这种假设通常并不是用明文表述出来的
43、)。（1）文化对于人的行为方式有着重要的影响；（2）文化对人力资源管理实践的适当性产生极大的影响；（3）文化还可以影响企业的薪酬制度；（4）文化差异还会影响到一个组织的沟通与协调过程。教育-人力资本，人力资本是指个人的生产能力也就是说，具有经济价值的知识、技能以及经验的总和。政治-法律制度 经济制度第二节第二节 全球化全球化人力资源管理68一、虚拟人力资源管理的概念一、虚拟人力资源管理的概念二、虚拟人力资源管理的形式及内容二、虚拟人力资源管理的形式及内容 1、虚拟人力资源管理的形式 （1）虚拟实践社团 （2）人力资源外包 （3）员工自助式服务 2、虚拟人力资源的管理内容 （1）薪酬虚拟 （2）
44、招聘虚拟 （3）员工虚拟 （4）培训虚拟 三、虚拟人力资源管理的启示三、虚拟人力资源管理的启示第三节第三节 虚拟人力资源管理虚拟人力资源管理 人力资源管理69一、多样化员工队伍概述一、多样化员工队伍概述 多样化是指在人口统计学中有关劳动力方面的差异。多样化是一把双刃剑。（1）积极的一面是，多样化为组织创造机会，拓展更广泛、更多不同类型的人员、思想以及经验。（2）消极的一面是，多样化可能会导致压力增加，工作场合冲突加剧。各企业将多样化定性为一个战略性的人力资源问题。二、多样化员工队伍的类型二、多样化员工队伍的类型 种族/人种多样化 劳动力的年龄 工作与家庭的平衡第四节第四节 多样化的员工队伍多样
45、化的员工队伍 人力资源管理70一、组织变革概述一、组织变革概述 组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。二、组织变革的主要方式二、组织变革的主要方式 取消管理层 关闭工厂 与其他组织合并 外派员工第五节第五节 组织变革组织变革人力资源管理71一、网络化人力资源的特征一、网络化人力资源的特征 网络化人力资源管理就是指利用企业网站和互联网来实现人力资源管理的有关职能，即所谓的“e-HRM”。二、网络化人力资源的趋势二、网络化人力资源的趋势 v 人才竞争将成为一场“无硝烟的战争”。v 人工成本将成为企业竞争实力的标志。v 观念转变成为企业变革
46、的先驱。v 培训开发将成为实现企业战略的重要手段。v 工作效率将成为衡量人才资源工作的准绳。v 用工方式将成为随任务而变化的模式。v 组织结构将成为多变性组合。v 员工发展将成为最有效的激励。v 员工关系将成为最有效的激励。v 企业文化将成为人力资源管理的核心。第六节第六节 网络化网络化人力资源管理72第四章第四章 人力资源规划（人力资源规划（HRPHRP）本章知识点本章知识点 人力资源规划的概念 人力资源规划的必要性 人力资源需求分析的基本思路和方法 人力资源供给分析的基本思路和方法 制定企业人力资源规划的步骤人力资源管理73第四章第四章 人力资源规划（人力资源规划（HRPHRP）第一节 人
47、力资源规划的内容和功能 第二节 编制人力资源计划的过程及方法 第三节 人力资源规划的实施策略 人力资源管理74一、一、HRPHRP概述概述 人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划：对人力资源管理工作进行筹划和安排，它是企业根据外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程。狭义的人力资源规划：指企业科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。第一节第一节 人力资源规划的内容和功能人力资源规划的内容和功能人力资源管理75二、二、HR
48、PHRP内容内容计划项目计划项目主要内容主要内容预算内容预算内容总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况 人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划 因各种原因离职的人员状况及所在岗位情况安置费补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员数量、对人员的要求招聘、选拔费用使用计划 人员晋升政策，晋升时间，轮换工作岗位，人员情况，轮换时间 职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点等 培训总投入、脱产人员工资及脱出损失职业计划 骨干人员的使用培养方案（含在上项）绩效与薪酬福利计划 个人及部门绩效标
49、准、薪酬结构、工资总额、福利项目等薪酬福利的变动额劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用和可能的赔偿人力资源管理76 “人无远虑，必有近忧”。第一，人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。第二，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。第三，对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造件有重要作用。三、三、HRPHRP功能与地位功能与地位人力资源管理771 1、人力资源规划在企业经营管理的地位、人力资源规划在企业经营管理的地位 环境变化环境变化 经营战略经营战略 人力资源人力资源战略
50、战略 执行执行 人力资源人力资源规划规划企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。在一个行业或市场中，如何应对环境进行竞争的方向性决策，用以指引寻求机遇过程中的管理行动。人力资源战略确定一个企业将如何进行管理以实现企业目标，提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的发展思路。执行相应的实施计划，以实现企业总体战略目标的过程。通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。人力资源管理782 2、人力资源规划影响人力资源管理其他活动、人力资源规划影响人力资源管理其他活动 我们需要什么样的人来做这项工作两者相
