1、项目管理项目管理华东理工大学商学院华东理工大学商学院齐国友齐国友绪论绪论第一章第一章Company Logo华东理工大学1.1 引导案例1939年初,丹麦著名的物理学家波尔从两位刚从德国逃亡出来的物理学家那里知道德国已经开始研制原子弹的确切消息。由于核能具有巨大威力,如果纳粹德国抢先制造出原子弹,那么,人类就将面临史无前例的核灾难。1939年,爱因斯坦致美国总统罗斯福的信件，建议在纳粹德国之前抢先制造出原子弹。1.1 引导案例引导案例罗斯福后于1941年12月6日(即“珍珠港事件”发生的前一天)批准了研制原子弹的计划。取名为“曼哈顿计划”。该计划启动后，面临着巨大挑战。要实现这一新的爆炸,还有
2、大量的理论和工程技术问题需要解决。比如，不知道分裂铀235的3种方法哪种最好，没有一家工业公司能在短期内完成有关生产设施的建设。计划的成功面临着很大的不确定性，而时间的压力又很紧迫！1.1引导案例引导案例最终，计划交由美国陆军部负责，由科学家奥本海默负责，期间使用了一大批来自世界各国的科学家。需要协调洛斯阿拉莫斯核武器实验室、橡树岭铀材料生产工厂及附带实验室、汉福特钚材料生产工厂,以及分布在伯克利和芝加哥等地的实验室的不同地区的人员的工作。“曼哈顿”工程在顶峰时期曾经起用了53.9万人，总耗资高达25亿美元。最终于1945年7月15日凌晨5点30分,世界上第一颗原子弹试验成功。8月6日和9日,
3、分别在日本的广岛和长崎使用了原子弹。8月14日日本宣布无条件投降,第二次世界大战结束。问题问题v是在什么环境下启动了原子弹计划？是在什么环境下启动了原子弹计划？v谁批准了原子弹计划？谁批准了原子弹计划？v该计划优先考虑的目标是（时间？成本？）该计划优先考虑的目标是（时间？成本？）v这个计划需要完成哪些工作？这个计划需要完成哪些工作？v计划需要哪些资源投入？计划需要哪些资源投入？v谁来管理这个计划？谁来管理这个计划？v负责人面临的挑战？（技术上的、人员上的）负责人面临的挑战？（技术上的、人员上的）v假如你是该计划的负责人，如何有效的管理该计划假如你是该计划的负责人，如何有效的管理该计划？华东理工
4、大学1.1管理的两大任务管理的两大任务v常规的任务和非常规的任务 常规的任务：重复的、持续进行的活动。如企业日常生产活动。非常规的任务：一次性的、独特的活动。如面对灾难的应急管理、企业的新产品研发活动。这些任务受到竞争、技术发展、产品生命周期缩短的影响 共同点：都是由人员来进行；受到有限资源的约束；被计划、执行和控制的。项目管理就是针对那些非常规的任务所采用的的管理方法华东理工大学1.2 项目项目v项目的定义v组成项目的要素v项目的过程v项目的特点项目的定义组织单位晚会组织单位晚会举办北京奥运会举办北京奥运会承办学术会议承办学术会议开发新产品开发新产品。撰写学术论文撰写学术论文项目定义项目定义
5、v项目是具有开始和结束的一次性努力，由相关人员执行以达到符合一定成本、预算和质量（绩效）要求的目标。v项目是具有下列条件的任何行动和任务的序列：有一个将根据某种技术规范完成的特定目标具有确定的开始和结束日期有经费限制（如果可行的话）消耗人力或非人力资源（如资金、人员、设备等）多功能的（如涉及多个职能部门）vPMI:提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的要素项目的要素11项目项目项目定义项目定义以下是项目吗？以下是项目吗？安排一个演出活动建造一座新楼房发行一种新的一元硬币策划一场婚礼筹办2010年世博会飞机起飞前的准备工作打字员的打字活动每天接送孩子上幼儿园工厂自动化生产公共汽车售
6、票员的工作举例举例v请举一个日常生活中项目的例子！v说明理由！华东理工大学个人个人小组小组复杂性复杂性不不确确定定性性少少多多非常多非常多学术论文学术论文装修房屋装修房屋化工厂化工厂世博会世博会空间站空间站跨国家跨国家项目的分类项目的分类跨部门跨部门企业的项目管理项目的目标项目的目标 传统目标传统目标 拓展目标拓展目标客户满意客户满意 目标制定过程中考虑目标之间的制约与平衡目标制定过程中考虑目标之间的制约与平衡项目成功的四个维度项目成功的四个维度v项目成功的四个维度：项目效率、对客户的影响、商业成功和未来潜力。v项目效率：满足预算和进度计划。v对客户的影响：满足技术规格，针对客户需求，并创建满
7、足客户需求的项目。v商业成功：确定项目是否取得了显著的商业成功未来潜力：确定项目是否开发了新市场、新产品或者有利于开发新技术1.3 项目管理项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求（PMI)项目管理就是把各种资源用于项目，以实现项目的各种目标。资源是一切具有现实价值和潜在价值的东西。“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科技方法(method of S&T)和市场(market)。研究发现：系统化管理项目能够确保组织更加有效和成功1.4 1.4 项目管理的产生与发
8、展项目管理的产生与发展v自有文明之时，凡有文明之处，就有项目要管理 项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展v现代项目管理起始于曼哈顿计划（Manhattan Project）的实施v项目管理技术体系的形成 1957年，美国杜邦公司生产线检修使用了关键路径法（CPM），维修停工时间从125小时缩减到78小时，节省100万美元。1958年，美国海军北极星潜艇导弹项目，引入计划评审技术（PERT），组织协调了48个州的200多个承包商和11000多家企业，缩短工期2年。1961年1969年美国阿波罗登月计划，图示评审技术，采用了图示评审技术使此耗资300亿美元、2万家企业参加、40万人参与、700
9、万个零部件的项目顺利完成。项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展v国际项目管理组织的兴起美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）成立于1969,致力于项目管理知识的推广以及项目管理专业人员资格认证发布了项目管理知识体系（PMBOK）,PMI目前在全球185个国家有70多万会员和证书持有人。国家外国专家局于2000年首次引进国际权威项目管理认证美国项目管理协会的PMP认证。国际项目管理协会（International Project Management Association，简称 IPMA）是成立于 1965 年、总部设在瑞士洛桑的国际项目管理组
10、织，IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有34 个成员组织。1996年中国加入IPMA，成为IPMA的会员国组织。项目管理项目管理项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展vPMBOK22项目管理知识体系项目管理知识体系综合管理综合管理1 开发计划开发计划2 执行计划执行计划3 变更控制变更控制成本管理成本管理1 资源规划资源规划2 成本估计成本估计3 成本预算成本预算4 成本控制成本控制沟通管理沟通管理1 沟通计划沟通计划2 信息传递信息传递3 实施情况实施情况4 行政总结行政总结范围管理范围管理1 启动启动2 范围规划范围规划3 细分子项目细分子项目4 范围核实范围核实5
11、 范围变化控制范围变化控制质量管理质量管理1 质量规划质量规划2 质量保证质量保证3 质量控制质量控制风险管理风险管理1 风险识别风险识别2 风险变化风险变化3 风险对策研究风险对策研究4 风险对策实施风险对策实施时间管理时间管理1 活动定义活动定义2 活动排序活动排序3 活动时间估计活动时间估计4 进度编制进度编制5 进度控制进度控制人力资源管理人力资源管理1 组织规划组织规划2 人员组织人员组织3 团队建设团队建设采购管理采购管理1 采购计划采购计划2 征集采购申请征集采购申请3 货源选择货源选择4 合同管理合同管理5 行政收尾行政收尾项目管理知识体系示意图 项目管理的产生与发展项目管理的
12、产生与发展v项目管理在中国的发展 1964年，华罗庚倡导推广统筹法，引入项目管理思。20世纪80年代，鲁布革水电站等工程项目采用项目管理方法，工期提前，造价降低。项目管理在众多复杂大型项目得到广泛应用。项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展项目管理的发展现状：v一种方法论v一门学科 广泛开展“项目管理知识体系”的研究v一个专业 在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位v一种职业 职业项目经理 项目管理专业资质认证 项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展v项目管理在中国的发展:20世纪80年代，鲁布革水电站等工程项目采用项目管理方法，工期提前，造价降低。目前，项目管理在众多复杂大型项目得到广泛应用。项目管理的产生与发展项目管理的产生与发展项目管理的应用项目管理的应用v不熟悉性v工作的复杂性v变化的环境Company Logo课程内容容容绪论绪论1项目组织与项目选择项目组织与项目选择2项目经理项目经理 3项目范围管理项目范围管理4项目计划项目计划5项目控制项目控制6项目收尾与终止项目收尾与终止7项目的启动项目的启动项目计划、项目计划、执行、控制、执行、控制、收尾收尾教材教材v项目管理.宾图.机械工业出版社华东理工大学
