1、7-1 作为决策者的管理者第07章7-2 1.掌握决策制定过程中的八个步骤2.基本掌握管理者制定决策的四种方法3.了解决策和决策条件4.基本掌握各种决策风格及偏见如何影响决策5.基本掌握有效的决策技巧课程目标7-3 7.1 决策制定过程7.2 管理者制定决策7.3 决策和决策制定条件的类型7.4 决策风格7.5 当今世界中有效的决策方法本章提纲7-4 步骤1 确定一个问题步骤2 确定决策标准步骤3 为各项标准分配权重步骤4 形成各种备选方案步骤5 分析这些备选方案步骤6 选择一个方案步骤7 实施该方案步骤8 评估决策的效果7.1 决策制定过程7-5 管理者视角 你无法在哈利波特主题公园开业第一
2、年就知道它是否获得成功，因为这完全有可能是它铺天盖地的广告宣传导致的。该主题公园持续的成功和参观人数才可以证明这是一项非常棒的决策。-蒂法尼尤林吉（Buckle 公司）7-6 制定决策是管理的核心！管理的每项只能都涉及决策：计划、组织、领导和控制 起点-过程-终点 组织中所有成员都要制定决策 高层管理者：企业目标 中低层管理者：生产计划等Why?7-7 步骤1：确定一个问题对问题的思考 问题的直接性、隐蔽性与主观性（数据？态度？行为？）问题与问题的症状？（透过现象看本质，宜家厨房的多样性功能）当管理者意识到它时，它才成为一个问题 该管理者必须有必要的权力、信息或资源来解决该问题 购买新电脑、奖
3、学金评选、选择大学与专业7-8 步骤2：确定决策标准n 发现问题-分析问题-解决问题n 决策标准是对解决该问题具有重要意义的因素，例如：将会导致的成本（所需的投资）可能会面临的风险（失败的可能性）理想的结果（公司的增长）电脑的配置参数要求；奖学金考核标准；大学、城市与专业7-9 步骤3：为各项决策标准分配权重l 各项决策标准并不是同等重要l 决策者为每项决策标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序l各项参数的重要性系数；德智体美劳系数；大学、城市与专业7-10 步骤4：形成各种备选方案找到各种可行的备选方案 考虑方案的可行性 将能够解决该问题的各种备选方案列出来（不需要评估）各种电脑品牌
4、、各种评选标准、大学与专业7-11 步骤5：分析备选方案评估每项备选方案的优势和劣势对每项备选方案的评估要基于已确定的决策标准及其权重最高质量的与最可行的方案7-12 步骤6：选择一个方案选择最佳方案 选择总分最高的那个方案7-13 步骤7：实施该方案将所选择的方案付诸实践-制定实施方案-将该决策传达给将执行该方案的人员，并获取他们的认同（让执行方案的人员参与方案决策更能提高实施效果）-海底捞的培训、协作与分工7-14 步骤8：评估决策的效果通过该决策的效果来判断它的合理性 过程调整 该方案多么有效地解决了该问题？如果问题仍未得到解决，是哪里出错了？7-15 7.2.1 理性决策7.2.2 有
5、限理性决策7.3.2 直觉主导决策7.2.4 循证管理决策7.2 管理者制定决策7-16 7.2.1 理性决策作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。客观性、逻辑性 问题清晰、决策具体 7-17 7.2.2 有限理性决策决策是理性的，但这种理性被决策者处理信息的能力所限制（局限）无法分析所有被选方案的所有信息 决策标准：满足重要的指标或要求 人生与选择（现在与未来，重要与模糊）7-18 7.2.3 直觉主导决策根据经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。7-19 直觉1.基于经验的决策3.基于感觉或情绪的决策4.基于认知的决策 【技能、知识和训练】5.潜意识的心里过程2.基于价值观或道德
6、的决策7-20 7.2.4 循证管理决策系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。通过使用可靠的、密切相关的证据，任何决策制定过程都可以有所改进。循证管理的四项基本要素：决策者的专长和判断 决策者已经予以评估的外部证据 该决策的利益相关者的意见、偏好和价值观 相关的组织内部因素7-21 7.3.1 决策的类型7.3.2 制定决策的结果预测7.3 决策和决策制定条件的类型7-22 7.3.1 决策的类型程序化决策n问题：结构化（简单明了、习以为常）n方案：对症下药n可以通过某种例行方法来作出的某种重复性决策n管理者：程序、规定与政策程序：管理者用来应对某个结构化问题的一系列连续步骤规定：告
7、诉管理者或员工能做什么或不能做什么的明确声明政策：为某个结构化问题制定决策时的指导方针和原则非程序化决策n问题：开放式（不同寻常、信息模糊）n方案：具体问题具体分析n独特的、非重复发生的、需要量身定制解决方案的决策n管理者：认真制定管理策略7-23 程序化决策VS 非程序化决策特征程序化决策非程序化决策问题类型结构化开放性管理层级低级别高级别发生频率重复性、常规性不同寻常相关信息易于获得模糊性目标清晰具体不确定性解决问题的时间限制短暂较长解决方案的依赖因素程序、规定和政策判断和创造力7-24 7.3.2 制定决策的结果预测 确定性：制定决策时的一种理想情况，管理者能够制定精确的决策，因为每种备
8、选方案的结果都是已知的。风险：制定决策时所面临的一种更为普遍的情况，管理者能够估计某些特定方案实现某种特定结果的可能性（开拓市场）不确定性：当制定决策时，无法肯定它可能带来的各种后果（乐观主义、悲观主义等选择的差异）7-25 7.4.1 线性和非线性思维模式7.4.2 制定决策时的偏见和错误7.4 决策风格7-26 7.4.1 线性和非线性思维模式管理者在制定决策时受到资料信息来源和自身思维方式的影响：线性思维模式：个体偏好于使用外部的数据和事实，并且通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息。属于理性、逻辑性和强调分析。非线性思维模式：个体偏好于使用内在的信息来源（感觉和直觉）以及通过内在的洞察力、感觉和直觉来处理这些信息。属于直觉性、创造性和灵感性。提醒：这仅仅说明决策风格的差异，并不能直接反映决策效果的好坏。7-27 7.4.2 制定决策时的偏见和错误启发法偏见自负偏见即时满足偏见锚定效应偏见选择性认知偏见证实偏见取景效应偏见可获得性偏见典型性偏见随机性偏见沉淀成本错误自利性偏见后见偏见偏见7-28 7.5 当今世界中有效的决策方法 用来制定有效决策的指导方针 理解文化差异 掌握退出的时机 使用一种有效的决策制定过程 高可靠性组织所具有的习惯 不被自己的成功冲昏头脑 听取一线专家的意见 利用突发情况来提供解决办法 欣然接受复杂性 进行预测，但也预测自己的局限性
