1、2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.学习目标学习目标1、定义战略领导力，描述高层管理者的重要性、定义战略领导力，描述高层管理者的重要
2、性2、定义高层管理团队并解释他们是如何影响公司业、定义高层管理团队并解释他们是如何影响公司业绩的绩的3、描述利用内部和外部管理人才市场进行的管理者、描述利用内部和外部管理人才市场进行的管理者继任过程继任过程4、讨论战略领导力在确定公司战略方向时的价值、讨论战略领导力在确定公司战略方向时的价值5、描述战略领导者在管理公司资源中的重要性、描述战略领导者在管理公司资源中的重要性6、定义组织文化并解释应该做什么来维持有效的组、定义组织文化并解释应该做什么来维持有效的组织文化织文化7、解释战略领导者如何才能建立和强化道德准则、解释战略领导者如何才能建立和强化道德准则8、讨论组织控制的重要性及其应用、讨论
3、组织控制的重要性及其应用案例：惠普的继任：新案例：惠普的继任：新CEOCEO能拯救公司的灵魂吗？能拯救公司的灵魂吗？惠普的创新文化在前任惠普的创新文化在前任CEOCEO马克马克赫德赫德的领导下受到了冲击。的领导下受到了冲击。赫德强调效率，利用严格的成本控制赚赫德强调效率，利用严格的成本控制赚取利润取利润 SAPSAP的前的前CEOCEO李李艾科被惠普任命为新艾科被惠普任命为新CEO CEO，他有机会重振公司雄风。，他有机会重振公司雄风。由于已经失去了创新文化，惠普通过调整由于已经失去了创新文化，惠普通过调整战略方向进入软件和云计算领域来获得成战略方向进入软件和云计算领域来获得成功。功。即使是当
4、公司进行了重大的战略和结构的即使是当公司进行了重大的战略和结构的调整，关键管理人员需要一段时间才能收调整，关键管理人员需要一段时间才能收获成果时，市场的残酷性也不会因此而发获成果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化生变化李李艾科艾科 的战略领导力在裁员的谣言声的战略领导力在裁员的谣言声中和利润目标不断下降的情况下进行衡量中和利润目标不断下降的情况下进行衡量 有效的战略领导者是成功运用战略管理过程的有效的战略领导者是成功运用战略管理过程的基础基础 战略领导者通过形成愿景和使命来领导公司战略领导者通过形成愿景和使命来领导公司领导者会将目标分解到组织中的每一个员工，领导者会将目标分解到组织中的每一个
5、员工，以此来提高业绩以此来提高业绩战略领导者不仅促使战略行动向前发展，还要战略领导者不仅促使战略行动向前发展，还要决定如何来实施这些战略决定如何来实施这些战略 战略领导者在如何运营公司方面可以有很大战略领导者在如何运营公司方面可以有很大的差别的差别 9.19.1战略领导力及领导风格战略领导力及领导风格战略领导力（战略领导力（strategic leadership）是指预测、）是指预测、想象、保持灵活性并促使他人创造所需要的战想象、保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的能力。略改变的能力。l战略领导力的众多职能：战略领导力的众多职能：l管理他人管理他人l管理整个组织，而不是一个分支功能，管
6、理整个组织，而不是一个分支功能，l应对全球经济下不断增加的变化应对全球经济下不断增加的变化l最关键的技能：吸引并管理人力资本的能力最关键的技能：吸引并管理人力资本的能力 有效的战略领导者：有效的战略领导者：通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议关外部环境事件的信息和建议 知道他们的决策会如何影响公司知道他们的决策会如何影响公司保持较好的业绩表现保持较好的业绩表现吸引和管理人力资本吸引和管理人力资本不把决策制定责任进行授权不把决策制定责任进行授权鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖
7、掘他人的潜力。人的潜力。利用变革领导力来促进和培育创新利用变革领导力来促进和培育创新l管理者在制定战略决策时要使用稀有裁量权管理者在制定战略决策时要使用稀有裁量权l决定管理者自由裁量权的主要因素决定管理者自由裁量权的主要因素 l外部环境资源外部环境资源l组织特征组织特征l管理者特征管理者特征 图图 影影响管响管理者理者自由自由裁量裁量权的权的因素因素l帮助避免由于帮助避免由于CEOCEO单独决策所产生的一些潜在问单独决策所产生的一些潜在问题题:管理自负管理自负 l自负自负:过度自信导致一种不可侵犯的感觉过度自信导致一种不可侵犯的感觉l自负能够扩大不恰当决策的负面影响自负能够扩大不恰当决策的负面
8、影响l由核心员工组成，他们对选择和实施企业的战略负由核心员工组成，他们对选择和实施企业的战略负责责;一般包括办公室成员和董事会一般包括办公室成员和董事会l异质的高层管理团队：异质的高层管理团队：l由拥有不同背景、经历和教育的的个人组成由拥有不同背景、经历和教育的的个人组成 l高层管理团队越异质化，就越可能具有多样化的知识高层管理团队越异质化，就越可能具有多样化的知识和技能，在面临复杂的环境和多重利益相关者的关系和技能，在面临复杂的环境和多重利益相关者的关系时，能提供有效的战略领导力时，能提供有效的战略领导力l引入多样化的观点引入多样化的观点l倾向于采取强有力的竞争措施倾向于采取强有力的竞争措施
9、l考虑外部环境，推动更具创造性的政策制定，创新考虑外部环境，推动更具创造性的政策制定，创新和战略变革和战略变革l提供各种各样的技巧识别机遇、威胁和变革的需要提供各种各样的技巧识别机遇、威胁和变革的需要l促进争论促进争论l高层管理团队给予高层管理团队给予CEO CEO 相当于董事会的权力，并相当于董事会的权力，并且影响董事会提供的战略领导力的程度且影响董事会提供的战略领导力的程度 lCEOCEO双重身份双重身份：CEO CEO 和和 BOD BOD l美国更加普遍美国更加普遍l一般发生在大型公司一般发生在大型公司l日益增多的股东活动是日益增多的股东活动是CEOCEO处于监控之下处于监控之下l导致
10、低绩效和对变化反应迟钝导致低绩效和对变化反应迟钝lCEOCEO的长期任职的长期任职l定义定义:预选和塑造未来领导者的技能预选和塑造未来领导者的技能l内部管理人才市场内部管理人才市场 由公司内部人员提供管理者职务的由公司内部人员提供管理者职务的机会组成机会组成l外部管理人才市场外部管理人才市场 聚集了管理的职业机会和提供机会聚集了管理的职业机会和提供机会组织以外的合格人才的场所组织以外的合格人才的场所 l决策影响公司的业绩和提高应对当前竞争格局决策影响公司的业绩和提高应对当前竞争格局变化的能力变化的能力l高层管理团队的构成与高层管理团队的构成与CEOCEO的继承相互作用的继承相互作用l内部管理人
11、才市场的好处内部管理人才市场的好处 l延续性延续性 l连续承诺连续承诺l熟悉公司熟悉公司l降低离职率降低离职率l保持公司的专业知识保持公司的专业知识l当公司运行良好时，有利于维持良好的业绩当公司运行良好时，有利于维持良好的业绩l外部管理人才市场的好处外部管理人才市场的好处l在一家企业中长期任职会减少创新能力在一家企业中长期任职会减少创新能力l外部管理者可以带来多样化的知识和社会外部管理者可以带来多样化的知识和社会关系网络，能够提供潜在的协作和竞争优关系网络，能够提供潜在的协作和竞争优势势l一些关键行动代表了有效战略领导力的类型一些关键行动代表了有效战略领导力的类型 (图图)l这些行动相互影响这
12、些行动相互影响l 高效的战略领导者能够为做出有效的决策提供高效的战略领导者能够为做出有效的决策提供一些备选方案一些备选方案l确定战略方向确定战略方向l定义定义:详细说明随着时间的推移，公司想要建详细说明随着时间的推移，公司想要建立的形象和气质立的形象和气质有效的战略领导力有效的战略领导力确定战略确定战略方向方向建立平衡的建立平衡的组织控制组织控制有效管理有效管理企业的资源组合企业的资源组合维持一种维持一种有效的组织文化有效的组织文化强调伦理准则强调伦理准则l资源被划分为财务资本、人力资本、社会资本和组织资源被划分为财务资本、人力资本、社会资本和组织资本资本l探索和维护核心竞争力探索和维护核心竞
13、争力 l与公司的职能技巧有关与公司的职能技巧有关 (i.e.,(i.e.,生产、财务、市场和生产、财务、市场和研发能力研发能力)l开发开发人力资本人力资本(HC)(HC)和社会资本和社会资本 (SC)(SC)lHC:HC:一个公司整体劳动力的知识和技能一个公司整体劳动力的知识和技能lSC:SC:包括企业的内部和外部关系，这些关系有助于包括企业的内部和外部关系，这些关系有助于企业完成任务和为客户及股东创造价值企业完成任务和为客户及股东创造价值l组织文化组织文化:整个公司共有的一套复杂的思想整个公司共有的一套复杂的思想体系、企业标志和核心价值观的系统体系、企业标志和核心价值观的系统l影响企业如何进
14、行商业活动影响企业如何进行商业活动l有助于管理和控制员工行为有助于管理和控制员工行为l（1 1）创业型导向创业型导向l发展和创新的来源发展和创新的来源l由战略领导者鼓励和推动由战略领导者鼓励和推动l公司创业导向的五个影响因素公司创业导向的五个影响因素自主权自主权(摆脱组织束缚摆脱组织束缚)创新性创新性 (公司支持开发新构思的倾向公司支持开发新构思的倾向)风险承受性风险承受性 探索性探索性 (成为市场领先者而不是追随者成为市场领先者而不是追随者)侵占性竞争侵占性竞争(公司倾向于采取行动使其领先公司倾向于采取行动使其领先于竞争对手的能力于竞争对手的能力)l（2 2）变革组织的文化和企业重组变革组织
15、的文化和企业重组l变革一个组织的文化比维持它更难变革一个组织的文化比维持它更难l有时变革是必需的有时变革是必需的需要有效的沟通和解决问题的能力需要有效的沟通和解决问题的能力选择合适的人员选择合适的人员有效的绩效评价有效的绩效评价确定目标，衡量个体绩效，以达到与新文化相确定目标，衡量个体绩效，以达到与新文化相适应适应合适的薪酬系统合适的薪酬系统l树立和沟通道德目标树立和沟通道德目标 l不断修改和更新公司的行为准则不断修改和更新公司的行为准则l发展和实施可实现公司道德标准的方法和程序发展和实施可实现公司道德标准的方法和程序l创造和使用明晰的薪酬系统来鼓励勇敢的行为创造和使用明晰的薪酬系统来鼓励勇敢
16、的行为l创造一种人们重视自尊的工作环境创造一种人们重视自尊的工作环境l控制控制:正式的，基于信息的程序，被管理者用来正式的，基于信息的程序，被管理者用来维持或改变管理活动的方式维持或改变管理活动的方式l财务控制财务控制l重点是短期财务结果重点是短期财务结果 l产生回避风险的管理决策产生回避风险的管理决策l战略控制战略控制l重点是战略行动的内容重点是战略行动的内容 l鼓励含有较少或适度风险的决策鼓励含有较少或适度风险的决策l出身：农场的生活对他的影响出身：农场的生活对他的影响l爱好：机械和制造爱好：机械和制造l汽车生涯的开始：汽车生涯的开始：18971897年年1717岁，底特律岁，底特律l经营
17、思路的形成：简化部件，大批量生产，经营思路的形成：简化部件，大批量生产，低价销售的低价销售的“更多，更好，更便宜更多，更好，更便宜”思路思路l流水作业线与流水作业线与T T型车型车l汽车行业的龙头老大：汽车行业的龙头老大：19141914年市场份额为年市场份额为48%48%，月盈利，月盈利600600万美元万美元l亨利亨利福特的贡献：现代化大工业的高度组织、福特的贡献：现代化大工业的高度组织、高度精密、高度专业化的生产过程。高度精密、高度专业化的生产过程。l汽车流水线的建设汽车流水线的建设l他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制他的汽车生产线所改变的不单单是汽车的制造，而且是整个社会的经济组织
18、和社会生活，造，而且是整个社会的经济组织和社会生活，自从流水线方式在自从流水线方式在3030年代成为主导方式，汽年代成为主导方式，汽车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、车行业的进入壁垒大大提高，竞争成为福特、通用、克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后，通用、克莱斯勒三巨头之间的垄断竞争后，汽车业在美国再也没有出现过新的进入企业。汽车业在美国再也没有出现过新的进入企业。l挑战：通用汽车公司挑战：通用汽车公司l在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、在内部推行科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架多品种的产品特色化策略，在联合公司的框架下，实行专业化、制度化管理，在采
19、购、资金下，实行专业化、制度化管理，在采购、资金和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众和管理取得规模经济效益的基础上，保留了众多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋多相对独立的如雪佛莱、卡迪拉克、别克、朋迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多迪埃克这样的著名品牌，在产品的舒适化、多样化、个性化上下功夫。样化、个性化上下功夫。19241924年，通用汽车公年，通用汽车公司推出了液压刹车、司推出了液压刹车、4 4门上下、自动排挡的汽车，门上下、自动排挡的汽车，19291929年又推出了年又推出了6 6缸发动机，而福特的缸发动机，而福特的T T型车仍型车仍然是然是4 4缸、双门、手排挡。缸、双
20、门、手排挡。n福特：福特：“顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。顾客要什么颜色都可以，只要它是黑色的。”l福特公司的策略：福特公司的策略：单一品种大批量：单一品种大批量生产生产 ；降价；降价-“生产导向型发展生产导向型发展”l福特拒绝一切试图改善福特拒绝一切试图改善T T型车的建议，型车的建议，冻结了产品技术冻结了产品技术l工程师对工程师对T T型车的改进型车的改进l老朋友富兰克老朋友富兰克库利克的建议库利克的建议l儿子爱德赛尔（儿子爱德赛尔（EdselEdsel）的建议的建议 l虽然由于市场压力，亨利虽然由于市场压力，亨利福特后来终于批准了福特后来终于批准了6 6缸汽车上马，但那已是缸汽车
21、上马，但那已是7 7年之后；福特后来也年之后；福特后来也批准了液压刹车上马，但那已是批准了液压刹车上马，但那已是1414年以后，为年以后，为时已经太晚太晚，福特车的销售额不断下降，时已经太晚太晚，福特车的销售额不断下降，而外部环境的恶化又使得亨利而外部环境的恶化又使得亨利福特变得越来越福特变得越来越孤僻，越来越听不进不同意见，正直的人们纷孤僻，越来越听不进不同意见，正直的人们纷纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来纷离去；身边的圈子越来越窄，不同意见越来越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依越难传入福特的耳中，而福特也变得越来越依靠身边的几个亲信。靠身边的几个亲信。l到到19461946年
22、，享利年，享利福特不得不让位给孙子亨福特不得不让位给孙子亨利利福特二世时，福特公司的亏损已达到每月福特二世时，福特公司的亏损已达到每月10001000万美元；只是因为福特公司的巨大规模和万美元；只是因为福特公司的巨大规模和第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭第二次世界大战的政府订货才使福特公司免遭倒闭的恶运。倒闭的恶运。l福特汽车公司是个内部控股、股票不上福特汽车公司是个内部控股、股票不上市的私人公司。在从全盛走向衰退的漫市的私人公司。在从全盛走向衰退的漫长的长的4040多年中，亨利多年中，亨利福特本人持有公福特本人持有公司的绝大部分股份，最高时达到司的绝大部分股份，最高时达到60%60%
23、。Why?Why?l思考：思考：l利益机制：利益机制：“代理人代理人”问题或问题或“短期行为短期行为”问题？问题？l董事会制度？董事会制度？l治理机制：治理机制：l因为内部没有一个能够制约平衡亨利因为内部没有一个能够制约平衡亨利福福特的治理机制，决策的随意性很大，第一特的治理机制，决策的随意性很大，第一把手的决策错误除了企业破产无法纠正。把手的决策错误除了企业破产无法纠正。不但福特公司为此遭受了重大损失，亨不但福特公司为此遭受了重大损失，亨利利福特本人为此也付出了巨大的代价。福特本人为此也付出了巨大的代价。福特公司直到福特公司直到19561956年才上市变成上市公司。年才上市变成上市公司。虽然
24、以后的经营很不错，但却再也没有能虽然以后的经营很不错，但却再也没有能够恢复福特公司够恢复福特公司2020年代在汽车行业的龙头年代在汽车行业的龙头老大地位。老大地位。总裁管理生命周期的五个季节总裁管理生命周期的五个季节主要变化主要变化因素与阶因素与阶段段受命上任受命上任探索改革探索改革形成风格形成风格全面强化全面强化僵化阻碍僵化阻碍认知模式认知模式的刚性的刚性中强中强或弱或强或弱或强中强中强强且上升强且上升非常强非常强职务知识职务知识知之甚少但知之甚少但上升很快上升很快大体熟悉，大体熟悉，中速上升中速上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升非常熟悉；非常熟悉；缓慢上升缓慢上升非常熟悉；非常熟悉；
25、缓慢上升缓慢上升信息源宽信息源宽窄窄来源广，未来源广，未经过滤经过滤来源广，信来源广，信息过滤息过滤依赖少数信依赖少数信息源，过滤息源，过滤现象加剧现象加剧依赖少数信依赖少数信息源，高度息源，高度过滤过滤非常少的信非常少的信息源，高度息源，高度过滤过滤任职兴趣任职兴趣高高高高中高中高中高但下降中高但下降中低；下降中低；下降权力权力弱；上升弱；上升中；上升中；上升中；上升中；上升强；上升强；上升非常强；失非常强；失控产生控产生总裁管理生命周期的关键因素总裁管理生命周期的关键因素l认知模式及其刚性认知模式及其刚性l信仰、偏好及思维方式信仰、偏好及思维方式l工作方式和分析手段、办事方法工作方式和分析
26、手段、办事方法l信息源宽窄及质量信息源宽窄及质量l1 对现有模式的对现有模式的“投资投资”l2 总裁认知模式的公开性和社会性总裁认知模式的公开性和社会性l3 总裁的长期在位总裁的长期在位l 由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下由于钻研学习的兴趣下降，信息质量下降，对自身认知模式的迷信，造成了总裁思降，对自身认知模式的迷信，造成了总裁思维方式的僵化；再加上既得利益的因素，创维方式的僵化；再加上既得利益的因素，创业总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式业总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展，原来的革新家就有可能转化为新一轮改
27、革的原来的革新家就有可能转化为新一轮改革的反对派，企业的业绩便会随之下降。反对派，企业的业绩便会随之下降。启示启示l1 激励机制和决策机制激励机制和决策机制联系在一起，单纯强联系在一起，单纯强调激励机制，而调激励机制，而 不同时采取措施预防总裁思不同时采取措施预防总裁思维方式的僵化、企业决策过程的任意化，企维方式的僵化、企业决策过程的任意化，企业的绩效不会长远、持续地提高。业的绩效不会长远、持续地提高。l2 影响经理人员行为和企业绩效的并不完全影响经理人员行为和企业绩效的并不完全是他们的是他们的经济利益经济利益，有时甚至主要不是经济，有时甚至主要不是经济利益。利益。l3 如何防止总裁思想方式僵
28、化、偏听偏信如何防止总裁思想方式僵化、偏听偏信l认知模式僵化、信息源质量下降和人员构认知模式僵化、信息源质量下降和人员构成成“同志化同志化”的趋势尤其值得警惕。的趋势尤其值得警惕。杰克杰克 韦尔奇经营成功的十大秘诀韦尔奇经营成功的十大秘诀lJack Welch其人其事：其人其事：l1935年年11月月19日出生日出生l学位：化学工程博士学位：化学工程博士l1960年进入年进入GEl理想：理想：“I wanted to make 30000 by the time I was thirty.”（当时当时GE给他的年薪为给他的年薪为 10500）l1968年年33岁成为岁成为GE有史以来最年轻的总
29、经理有史以来最年轻的总经理l1979年出任年出任GE副董事长兼执行官副董事长兼执行官l19801980年年1212月被任命为月被任命为GEGE新董事长兼首席新董事长兼首席执行官，执行官，4545岁岁 GEGE最年轻的董事长，第八最年轻的董事长，第八任任CEOCEOl业绩：业绩：l19811981年年GEGE：总资产总资产 200 200亿，总收益亿，总收益16.516.5亿，员工亿，员工4444万，市值万，市值120120亿亿l19971997年年GEGE：总资产总资产 2724 2724亿，总收益亿，总收益791.8791.8亿，员工亿，员工2626万，市值万，市值20002000亿亿l财富
30、财富500500强排名第五，其属下有强排名第五，其属下有9 9家公司进入家公司进入前前5050名名l1 1 中子韦尔奇中子韦尔奇l19841984年被财富杂志称为年被财富杂志称为“美国最严厉的美国最严厉的老板老板”l2 2 倾力解决倾力解决l19891989年开始：年开始：“全公司永无休止地搜寻一种全公司永无休止地搜寻一种更好的方法来改善我们要做的每一件事情更好的方法来改善我们要做的每一件事情”l3 3 六个标准（六个标准（Six sigmaSix sigma）l19951995年底开始：将质量管理的责任分散化；年底开始：将质量管理的责任分散化；质量管理不再仅仅是生产的问题，公司每个质量管理不
31、再仅仅是生产的问题，公司每个人都应对其负责。人都应对其负责。l破坏破坏创造创造质量行动质量行动l1994年的产业周刊（年的产业周刊（Industry Week）说：说：“上一个上一个10年内最受人指责年内最受人指责的人，如今成为这个的人，如今成为这个10年内最被推崇的年内最被推崇的首席执行官首席执行官”。l1996年的商业周刊年的商业周刊(Business Week):“如果领导能力是一门艺术，如果领导能力是一门艺术，韦韦尔奇已证明他是一位艺术大师尔奇已证明他是一位艺术大师”，是，是“衡量衡量其他首席执行官的黄金标准其他首席执行官的黄金标准”。l投资于人投资于人l 至少有一半的时间与员工相处，
32、他记得至少有一半的时间与员工相处，他记得1000个员工的名字个员工的名字l“The idea flow from the human spirit is absolutely unlimited”_Welch on peoplel1 经常跟每一个人沟通经常跟每一个人沟通l2 避免孤立避免孤立l3 开发人类现在和未来做需要的技能开发人类现在和未来做需要的技能l4 成功地完成领导者的继承成功地完成领导者的继承操控你的市场，不然就退出操控你的市场，不然就退出lOnce you get number one or number two businesses and youve got scale li
33、ke we have,the chances of it all going wrong minimal.A global recession in all businesses could slow us down.But wed be less slowed down than 99.9%of the institutions in the world.Jack WelchJack Welchl1 确认成功的明确标准确认成功的明确标准l2 提供一个目标，并确保全体员工都知道提供一个目标，并确保全体员工都知道l3 要果断要果断永远不要坐着不动永远不要坐着不动lJack Welch,of up
34、pity Jack Welch,of uppity 60-billion 60-billion General electric,is neither General electric,is neither consistent nor predictable.Chang consistent nor predictable.Chang everything,then change it again everything,then change it again that thats his trademark.s his trademark.TOM TOM PETERS.PETERS.l1
35、1 减少规矩减少规矩l2 2 找有精力的人找有精力的人l3 3 动员要靠能量动员要靠能量l4 4 改变现状改变现状lOur job is to sell more than just the box.-Jack WelchJack Welchl1 1 提供增值服务提供增值服务l2 2 由最高层带动质量行动由最高层带动质量行动l3 3 借用最好的点子借用最好的点子l4 4 靠自己解决问题靠自己解决问题忘掉过去，热爱未来忘掉过去，热爱未来lThe fact that Welch has no institutional Welch has no institutional memory and d
36、oesnmemory and doesnt allow others to nurture t allow others to nurture their own is one of GEtheir own is one of GEs most valuable s most valuable assets.-ADRIAN SLYWOTZKYassets.-ADRIAN SLYWOTZKYl未来从最上层开始；展望未来；拥抱科技未来从最上层开始；展望未来；拥抱科技l1 1 让未来成为今天让未来成为今天l2 2 做好完全准备，同时保持灵活做好完全准备，同时保持灵活l3 3 未来一定会截然不同未来一
37、定会截然不同l4 4 环顾四周环顾四周l5 5 利用科技，但切勿沉溺其中利用科技，但切勿沉溺其中l6 6 保持乐观的心态保持乐观的心态lThe new leaders must add value as coaches,mentors and problem solvers;must allow people to accept credit for success and responsibility for failure;and must continually evaluate and enhance their own leadership roles.l1 增加与人接触增加与人接触
38、l2 学海无涯学海无涯l3 缺点方向，建立价值观缺点方向，建立价值观l4改变事物改变事物l5 培养明天的领导者培养明天的领导者不要胡扯（不要胡扯（No bull）lKISS(Keep It Simple,Stupid)l1对沟通进行投资对沟通进行投资l2 沟通是创新的直接途径沟通是创新的直接途径l3 清晰的沟通可以创造出清晰的期望清晰的沟通可以创造出清晰的期望l4 沟通可以使生命变得比较简单沟通可以使生命变得比较简单l5 要坦率要坦率消灭官僚主义（消灭官僚主义（Kill Bureaucracy）l现在的现在的GE虽然大，但并未被诸多的阶虽然大，但并未被诸多的阶层所累，它是新型组织的典范。特征：
39、层所累，它是新型组织的典范。特征：l1 速度速度l 2 不拘礼节不拘礼节l3 要新点子，而不是诸多的管理层要新点子，而不是诸多的管理层l4 分享信息分享信息留下来（留下来（Stick Around）l“公司人公司人”永远生存永远生存l1 从经验中学习从经验中学习l2 允许人们偶尔犯错、从中学习、进而允许人们偶尔犯错、从中学习、进而加以改正加以改正l3 培养人才是新契约培养人才是新契约管理街角的小杂货铺（管理街角的小杂货铺（Management the Corner Store）lGE:Just everyday 60 billion family grocery store.INDUSTRY
40、WEEK HEADLINEl1 盯紧现金盯紧现金l2 让业绩的标准简单化，以简制胜让业绩的标准简单化，以简制胜l3 管理就是服务管理就是服务启启 示示l1 使你的工作描述变得简单易懂，然后使你的工作描述变得简单易懂，然后告诉每一个人告诉每一个人l2 勇于革新，但切勿乱忙勇于革新，但切勿乱忙l渐进式的变革很有诱惑力，但很难成功。大渐进式的变革很有诱惑力，但很难成功。大步前进是比较好的做法步前进是比较好的做法l3 持续变革持续变革l自大自满是企业的头号敌人。自大自满是企业的头号敌人。l4 积极思考积极思考l5置身于高品质人才当中置身于高品质人才当中l6 永远学习永远学习l你的成就全在你的学习，而不是你的薪水你的成就全在你的学习，而不是你的薪水l7 以简御繁以简御繁l做任何事情都要以简单至上做任何事情都要以简单至上l8 照顾部属照顾部属l照顾部属，你的公司就会照顾你照顾部属，你的公司就会照顾你l9 规划未来职务的交接规划未来职务的交接l10 犯错犯错
