1、nPetSmart PetSmart 一直一直在宠物护理行业保持领先地位，尽在宠物护理行业保持领先地位，尽管与管与PETCO(PETCO(第二名第二名)和重要客户服务的沃尔玛和重要客户服务的沃尔玛和塔吉特之间的竞争很激烈和塔吉特之间的竞争很激烈n侧重侧重:顾客服务顾客服务 n战略战略 于于19871987年开张，以年开张，以宠物食品仓库宠物食品仓库为名为名 (仓仓储式储式)1989 1989 转变仓储式的战略，变成转变仓储式的战略，变成“很明智的宠很明智的宠物商店物商店”n侧重侧重:以最优的价格提供最好的产品选择以最优的价格提供最好的产品选择n市场研究表明平均每个宠物狗主人在宠物的一生市场研究
2、表明平均每个宠物狗主人在宠物的一生中会花费超过中会花费超过1500015000美元美元 -因此，在因此，在20002000年公司做年公司做出改变出改变.新的战略新的战略:“:“成为狂热者成为狂热者”新的愿景新的愿景:“:“为每一个宠物，每一个主人，为每一个宠物，每一个主人，每一个时刻提供完善的终身服务每一个时刻提供完善的终身服务”n2001:2001:为它的合作人提供广泛的顾客培训项目为它的合作人提供广泛的顾客培训项目n2005:2005:新重点新重点高层管理者决定放弃高层管理者决定放弃“商店商店”的概念的概念 转向提供转向提供“明智明智”的解决方案和信息的解决方案和信息公司名称改为公司名称改
3、为“PetSmart”PetSmart”，同时使用新的标，同时使用新的标识识战略体系的主要内容战略体系的主要内容n概述概述n 顾客顾客：与业务层：与业务层战略的关系战略的关系n 业务层战略的业务层战略的目的目的n 业务层战略的业务层战略的联系联系n战略对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两战略对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两个或两个以上的备选方案中进行决策个或两个以上的备选方案中进行决策.做出选择受做出选择受到以下的影响到以下的影响 ：外部环境外部环境内部资源、能力和核心竞争力内部资源、能力和核心竞争力n业务层战略业务层战略:公司使用的通过对某一特定产品市公司使用的通过对某一特定产品市场
4、的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动整套相互协调的使命和行动。关于在独立的关于在独立的产品市场上任何竞争的选择。产品市场上任何竞争的选择。n顾客是业务层战略成功的基石顾客是业务层战略成功的基石，为此，为此，企业必须确定：企业必须确定：为为谁谁服务服务 满足目标顾客的满足目标顾客的哪些哪些需求需求如何如何满足这些需求满足这些需求n只有只有当企业通过当企业通过将将竞争优势竞争优势作为单一作为单一产品市场上竞争的基础产品市场上竞争的基础来满足来满足一批一批顾顾客的需求时，战略性竞争才客的需求时，战略性竞争才会会有效果有效果。n最成
5、功的企业都能够满足现有最成功的企业都能够满足现有、并且并且/或者新顾客的需求或者新顾客的需求。nDELLDELL与惠普的实践与惠普的实践n提供最高的价值提供最高的价值n牢固的互动关系牢固的互动关系与顾客关系管理的三个维度：与顾客关系管理的三个维度：n可接触性：可接触性：接触并与顾客建立关系接触并与顾客建立关系可接触性的不断拓展可接触性的不断拓展n丰富性：丰富性：公司向顾客传递信息及从顾客那里收公司向顾客传递信息及从顾客那里收集信息的深度和详细程度集信息的深度和详细程度更丰富和更深入的信息交流更丰富和更深入的信息交流n密切关系：密切关系：促进与顾客的有意义的互动促进与顾客的有意义的互动n市场细分
6、市场细分根据需求的差异性将顾客划分为不同根据需求的差异性将顾客划分为不同的组群的组群按照相似的需求将把顾客聚类成独特按照相似的需求将把顾客聚类成独特的但是可识别的组群的但是可识别的组群例如，顾客和行业市场例如，顾客和行业市场n什么什么 =需求需求 与产品的利益和特性有关与产品的利益和特性有关必须预测并且有所准备必须预测并且有所准备:(I.e.,:(I.e.,高质量高质量？低价格低价格？)转化为产品的特性和性能转化为产品的特性和性能n核心竞争力核心竞争力:使企业区别于竞争对手的为使企业区别于竞争对手的为其带来竞争优势的资源和能力其带来竞争优势的资源和能力n如何做如何做 =核心竞争力核心竞争力n与
7、其竞争对手的定位之间形成差异与其竞争对手的定位之间形成差异与众不同地采取行动与众不同地采取行动采取与众不同地行动采取与众不同地行动n活动地图展示了一个公司活动地图展示了一个公司业务活动业务活动如何整合其业务活动如何整合其业务活动n西南航空的业务活动地图西南航空的业务活动地图:展示主要的展示主要的 和次要的和次要的业务活动以及活动的匹配或盈利业务活动以及活动的匹配或盈利盈利是竞争优势持续的关键盈利是竞争优势持续的关键n公司必须在两类竞争优势中选择公司必须在两类竞争优势中选择成本成本 (是否低于其他公司是否低于其他公司?)?)独特性独特性 (我们是否是不一样的我们是否是不一样的?如何做到如何做到?
8、)?)n公司必须在两类竞争范围中选择公司必须在两类竞争范围中选择宽范围宽范围窄范围窄范围n这些相结合形成五种业务层战略这些相结合形成五种业务层战略n战略强调以很低的单位成本为价格敏感用战略强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品。户生产标准化的产品。竞争优势竞争优势:成本领先者获得第其他竞争者更成本领先者获得第其他竞争者更高的利润高的利润竞争范围竞争范围:宽宽通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低通过一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这的成本提供具有某种特性的产品或服务，这些特性是被消费者所接受的些特性是被消费者所接受的 Cost leadersh
9、ip Strategy 无修饰的无修饰的、标准化的产品标准化的产品持续地降低价值链活动的成本持续地降低价值链活动的成本n内部内部/外部物流占据了总成本的大部分外部物流占据了总成本的大部分处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进处于低成本的位置可以有效低于竞争对手的进攻攻强有力的买方可以要求成本领先者降低价格强有力的买方可以要求成本领先者降低价格n成本领先者处于这样一个位置成本领先者处于这样一个位置 可以消化供应商的提价可以消化供应商的提价迫使供应商维持原价迫使供应商维持原价n不断地提高效率及降低成本不断地提高效率及降低成本 很难被复制很难被复制 成为潜在竞争者的重要进入壁垒成为潜在竞争者的重要
10、进入壁垒n成本领先者在替代品方面占据了比较有吸引力的位成本领先者在替代品方面占据了比较有吸引力的位置置,通过降低价格的灵活性来留住顾客通过降低价格的灵活性来留住顾客 n例如例如:Wal-Mart:Wal-Mart图图 与成本领先战略相关联的增值活动与成本领先战略相关联的增值活动n成本领先战略成本领先战略的优势的优势与现有竞争对手的竞争与现有竞争对手的竞争:竞争对手很难在价竞争对手很难在价格上与其竞争格上与其竞争买方议价能力买方议价能力 (顾客顾客)供应商的议价能力供应商的议价能力 潜在进入者潜在进入者 替代产品替代产品n成功的成本领先战略通常应贯穿于整个企业，其实成功的成本领先战略通常应贯穿于
11、整个企业，其实施结果表现为高效率、低管理成本、有限的奖金、施结果表现为高效率、低管理成本、有限的奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。与。n风险风险:n1 1、成本领先者用来生产和分销产品的流程可能会、成本领先者用来生产和分销产品的流程可能会因对手的创新而过时因对手的创新而过时n2 2、过分强调降低成本会使公司无法很好理解顾客、过分强调降低成本会使公司无法很好理解顾客对于对于“差异化水平差异化水平”的感知；的感知；n3 3、对手通过核心竞争力对成本
12、领先者的模仿、对手通过核心竞争力对成本领先者的模仿nDifferentiationDifferentiation战略旨在为对价格相对不敏感的战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务。用户提供某产业中独特的产品与服务。n竞争优势竞争优势:差异化差异化竞争范围竞争范围:宽宽集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向集成的一系列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本）他们提供不同的产品或服务（可以接受的成本）目标顾客认定的产品价值目标顾客认定的产品价值顾客化产品顾客化产品 在特征上尽可能的差异化在特征上尽可能的差异化例如例如:Apples iP
13、od图图 与差异化战略相关联的增值活动与差异化战略相关联的增值活动差异化战略差异化战略的优势的优势n与现有竞争对手的竞争与现有竞争对手的竞争顾客是差异化产品的忠实购买者顾客是差异化产品的忠实购买者例如例如,Bosen买方的议价能力买方的议价能力(顾客顾客)忠实度和产品成反相关忠实度和产品成反相关:顾客对某一顾客对某一产品的忠实度上升，对价格上涨的敏产品的忠实度上升，对价格上涨的敏感度就降低感度就降低例如例如,Callaway 高尔夫球俱乐部高尔夫球俱乐部n供应商的议价能力供应商的议价能力 提供高质量的原材料驱动公司的成本上升提供高质量的原材料驱动公司的成本上升成本转嫁给消费者成本转嫁给消费者
14、n潜在进入者潜在进入者 大量的进入壁垒（如上）要求大量的资源大量的进入壁垒（如上）要求大量的资源投入投入 n替代产品替代产品 顾客的忠诚可以有效抵御替代产品顾客的忠诚可以有效抵御替代产品n决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究购买者的需求和偏好，以便决定将一种或多种购买者的需求和偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过用户高度业以更高的价格出售其产品，并通过用户高度依赖产品的差
15、异化特征而得到用户的忠诚。依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。n组织条件：组织条件：对研究开发和市场营销功能的强有对研究开发和市场营销功能的强有力的协调，以及提供能够吸引科学家和创造性力的协调，以及提供能够吸引科学家和创造性人才的宜人的工作环境。人才的宜人的工作环境。n1 1、差异化超过顾客需求、差异化超过顾客需求n2 2、对于顾客来说无价值的差异化、对于顾客来说无价值的差异化n3 3、不断体验可能降低顾客对差异化特、不断体验可能降低顾客对差异化特征价值的评价征价值的评价n当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，行业细
16、分市场的需求而不考虑其他需求时，采用聚焦战略采用聚焦战略.可能缺乏资源在更广阔的市场中竞争可能缺乏资源在更广阔的市场中竞争能够比行业内竞争者更加有效地服务于细能够比行业内竞争者更加有效地服务于细分市场分市场企业可以指定某些资源用于特定的价值链企业可以指定某些资源用于特定的价值链活动来形成竞争优势活动来形成竞争优势大型企业可能忽视了小用户群大型企业可能忽视了小用户群n聚焦战略聚焦战略可以集中于可以集中于产品产品市场市场：1 产品系列集中。对于产品开发和工艺装备成对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，如汽车和飞机制造业通常以本偏高的行业，如汽车和飞机制造业通常以某一狭窄的产品系列作为经营重点。某一
17、狭窄的产品系列作为经营重点。如如日本汽车厂家日本汽车厂家一直将经营重点放在小型一直将经营重点放在小型轿车生产和销售方面，并以性能好、价格低、轿车生产和销售方面，并以性能好、价格低、美观、省油的特点打入美国和西欧市场，取美观、省油的特点打入美国和西欧市场，取得了巨大成功。我国天津微型汽车制造厂，得了巨大成功。我国天津微型汽车制造厂，将就应重点放在微型汽车上，专门生产实用将就应重点放在微型汽车上，专门生产实用城市狭小街道行使的城市狭小街道行使的“大发大发”微型车和微型车和“夏夏利利”微型车。颇受出租汽车司机欢迎。微型车。颇受出租汽车司机欢迎。n2 用户集中战略。企业将经营重点放在某一特企业将经营重
18、点放在某一特定用户上。有的厂家瞄准高收入市场，如劳力定用户上。有的厂家瞄准高收入市场，如劳力士手表、皮尔卡丹时装、阿迪达斯、耐克等体士手表、皮尔卡丹时装、阿迪达斯、耐克等体育用品，都以高质高价为基础。育用品，都以高质高价为基础。“金利来金利来”则则把重点购买对象对准有地位的男士，强调该产把重点购买对象对准有地位的男士，强调该产品是品是“男人的世界男人的世界”。有的经销商以用量庞。有的经销商以用量庞大的顾客为重点，以求得规模经济。大的顾客为重点，以求得规模经济。n3 地区集中战略。如专为农村生产的自行车，如专为农村生产的自行车，为沙漠地区生产的汽车等，也能获得竞争优势。为沙漠地区生产的汽车等，也
19、能获得竞争优势。聚焦战略聚焦战略可以集中于可以集中于形成的优势形成的优势：n1 1 聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略：从特定部分市场成本行为从特定部分市场成本行为的差异中获取利润的差异中获取利润n2 2聚焦差异化战略聚焦差异化战略：从特定部分市场客户的特殊需从特定部分市场客户的特殊需求中获取利润。细分市场的差异的存在，意味着求中获取利润。细分市场的差异的存在，意味着这部分市场没有从在广泛范围内竞争的厂商那里这部分市场没有从在广泛范围内竞争的厂商那里得到优质服务。得到优质服务。n集中战略的选择取决于细分市场的需求特征，取集中战略的选择取决于细分市场的需求特征，取决于买方的价值链和企业价值链优势。
20、决于买方的价值链和企业价值链优势。n聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略竞争优势竞争优势:低成本低成本竞争范围竞争范围:窄行业划分窄行业划分n例如例如,宜家（宜家（IKEAIKEA）:低价完美设计（家低价完美设计（家具）具）注意注意:低成本的产品，同时具有多样化的款低成本的产品，同时具有多样化的款式式 (I.e.,(I.e.,家具设计家具设计)n聚焦差异化战略聚焦差异化战略竞争优势竞争优势:差异化差异化竞争范围竞争范围:窄行业划分窄行业划分n例如例如,宜家（宜家（IKEAIKEA）:低价完美设计（家低价完美设计（家具）具）注意注意:低成本的产品，同时具有多样化低成本的产品，同时具有多样化的款式的款
21、式 (I.e.,(I.e.,家具设计家具设计)v)vI.e.,I.e.,互联网家具企业互联网家具企业Casket furniture(Casket furniture(产品产品可以订制可以订制)聚焦战略的竞争风险聚焦战略的竞争风险n竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，使原来的聚焦战略不再聚焦上，使原来的聚焦战略不再聚焦在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争值得展开竞争狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与狭窄
22、的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同一般顾客的需求趋同 n高效地生产差异化的产品高效地生产差异化的产品效率效率:低成本的来源低成本的来源差异化差异化:独特价值的来源独特价值的来源n可以对新技术以及所处外部环境的变化做出及可以对新技术以及所处外部环境的变化做出及时调整时调整n同时关注于创造两种竞争优势同时关注于创造两种竞争优势:成本和差异化成本和差异化 结果结果n在主要活动及辅助活动中很有竞争力在主要活动及辅助活动中很有竞争力 n战略柔性的三种主要来源战略柔性的三种主要来源n柔性制造系统柔性制造系统(FMS)计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产计算机控制的流程，可在人
23、工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品出数量适中而又灵活多样的产品目标目标:消除传统生产工艺所固有的消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低产品多元化和低成本成本”之间的冲突之间的冲突n信息网络信息网络用用技术技术把供应商、分销商、顾客连在一起把供应商、分销商、顾客连在一起n全面质量管理系统全面质量管理系统(TQM)企业通过提高管理雇员团队的能力，使用数据驱动和企业通过提高管理雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的办法，不断改进每个工作流程，实现组织解决问题的办法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺对客户的全面承诺柔性的来源柔性的来源：n整体成本领先整体成本领先/差异
24、化差异化战略的竞争风险战略的竞争风险 尽管这一战略非常流行，风险也更加明显尽管这一战略非常流行，风险也更加明显n企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的而价格并且产品也没有实现足够的差吸引力的而价格并且产品也没有实现足够的差异化满足目标顾客的需求异化满足目标顾客的需求 因此，不能成功的因此，不能成功的执行低成本或产异化战略执行低成本或产异化战略n结果结果:不能赚取超额利润不能赚取超额利润案例分析：格兰仕的发展历程案例分析：格兰仕的发展历程n1.1.创业：羽绒、服装（创业：羽绒、服装（1978197819921992年）年）n19781978年年9
25、 9月月2828日，梁庆德带领日，梁庆德带领1010余人破土动工，余人破土动工，筹办羽绒制品厂。筹办羽绒制品厂。n19791979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过立，职工不过200200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值供外贸单位出口，年产值46468181万元。万元。19831983年，年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型兴建的华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量号的粗梳毛纺生产
26、线，年产量300300吨，主要产品吨，主要产品供出口，年创汇供出口，年创汇400400多万美元。多万美元。n 1984 1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达达600600吨，年产值达吨，年产值达300300多万元。多万元。19851985年，桂洲年，桂洲羽绒厂更名为羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公司桂洲畜产品工业公司”，拥有员，拥有员工工600600余人。到余人。到19871987年，与港商合资成立华丽服年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。产羽绒服装和
27、羽绒被直接出口。19881988年，桂洲畜年，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括“桂洲畜产品工业公司桂洲畜产品工业公司”，以及该公司与外商合，以及该公司与外商合资的资的3 3家工厂。年产值超过亿元。家工厂。年产值超过亿元。n19901990年，公司全面实行现代企业制度改革；年，公司全面实行现代企业制度改革；19911991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出产。至此，公司的经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装口、染色纱出口、纱线染
28、色加工、羽绒被、服装等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服等制品生产、出口。同时，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达15001500万元。此外，公司获得万元。此外，公司获得“中国乡镇企业十大中国乡镇企业十大百强百强”的殊荣，产值超亿元。的殊荣，产值超亿元。19921992年年6 6月，公司月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达羽绒系列制品全国总销售额达30003000万元，集团公万元，集团公司总产值且百亿元人民币，年出口达司总产值且百亿元人民币，年
29、出口达23002300万美元。万美元。2 2转向：微波炉（转向：微波炉（1992199219971997）n 1991 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为
30、主攻方向（当时，大家电步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有生产企业只有4 4家，其市场几乎被外国产品垄断）。家，其市场几乎被外国产品垄断）。n 为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，从上海无线电的微波炉专家，从上海无线电1818厂聘请了厂聘请了5 5名微波炉名微波炉高级工程师。高级工程师。n19931993年，格兰仕试产微波炉年
31、，格兰仕试产微波炉1 1万台，开始从纺万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。织业为主转向家电制造业主为。n19941994年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：年，格兰仕面临创业以来最大的挑战：（1 1）从紧的宏观经济政策导致商品购买力大）从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降；（幅度下降；（2 2）珠江三角洲遇到百年来的特）珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，格兰仕厂区水深大洪水灾害，格兰仕厂区水深2 28 8米，遭受到米，遭受到巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年巨大损失。但由于格兰仕人的共同努力，当年实现产销量实现产销量1010万台的目标，获得销售额、利润万台的目标，获得销售额、
32、利润“双超历史双超历史”的业绩。同时，格兰仕集团推行的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的销售网络。的销售网络。n19951995年，格兰仕微波炉销售量达年，格兰仕微波炉销售量达2525万台，市场万台，市场占有率为占有率为25.25.，在中国市场占据第，在中国市场占据第1 1位，获得位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一
33、是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国市场第市场第1 1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购磨合不力产生较大的波动而转入调的收购磨合不力产生较大的波动而转入调整。整。n19961996年年8 8月，格兰仕集团在全国范围内打响微月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达波炉的价格战，降价幅度平均达4040，带动中，带动中国微波炉市场从国微波炉市场从19951995年的不过百万台增至年的不过百万台增至200200多万台。格兰仕集团以全年产销量多万台。格兰仕集团以全年产销量6565万台的规万台的规模，占
34、据中国市场的模，占据中国市场的34347 7，部分地区和月，部分地区和月份的市场占有率超过份的市场占有率超过5050。n 1997 1997年年2 2月，国家统计局授予格兰仕月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌中国微波炉第一品牌”称号；经国家称号；经国家权威部门评估，权威部门评估，“格兰仕格兰仕”品牌的无形品牌的无形资产达资产达38381 1亿元；亿元；1010月，格兰仕集团月，格兰仕集团第第2 2次大幅降价，降价幅度在次大幅降价，降价幅度在29294040之间；全年微波炉产销售量达之间；全年微波炉产销售量达198198万万台，市场占有率达台，市场占有率达47476 6以上，稳居以上，
35、稳居第第1 1。3 3从全国单项冠军到全球多项冠军从全国单项冠军到全球多项冠军（19981998年开始）年开始）n自自19951995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一直居第1 1位，且大大超过国际产业、学术界确位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（定的垄断线（3030），达到），达到6060以上（以上（19981998年年5 5月市场占有率达到月市场占有率达到73735 5，为历史最高点）在，为历史最高点）在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于格兰仕集团于19981998年开始实施新的战
36、略：通过年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。军的宏伟目标。n19991999年年1 1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；厂，全面转型为家电集团；3 3月，格兰仕北美分月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请的专有技术；聘请AndersonAnderson公司为集团财务顾公司为集团财务顾问；全年销售额
37、达问；全年销售额达29296 6亿元，微波炉销售量达亿元，微波炉销售量达600600万台，其中内销与出口各占万台，其中内销与出口各占5050，国内市场，国内市场占有率为占有率为67.167.1，稳居第，稳居第67.1%67.1%，稳居第，稳居第1 1位，位，欧洲市场占有率达欧洲市场占有率达2525；在关键元器件供应领域，；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12122 2，居第，居第3 3位。位。n n20002000年，格兰仕集团微波炉生产能力达到年，格兰仕集团微波炉生产能力达到12001200万台，全球第万台，全球第1 1，且是第，且是第2 2位企业的两倍多。其位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至电饭堡生产规模将扩至800800万只，万只，20012001年将达年将达到到20002000万只；正式进入电风扇市场，计划在两万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至年内将生产规模扩至20002000万台；明确提出，在万台；明确提出，在3 35 5年内，在小家电领域成为年内，在小家电领域成为3 35 5个全球冠军个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。步伐在加快。
