1、企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源竞争性对抗模型竞争性对抗模型竞争者分析竞争者分析竞争性行动和竞争性反应的驱动力竞争性行动和竞争性反应的驱动力竞争性对抗竞争性对抗攻击的可能性攻击的可能性反击的可能性反击的可能性竞争动态竞争动态竞争优势的持续性竞争优势的持续性戴尔：直销模式的成功戴尔：直销模式的成功惠普：与零售商的紧密关系惠普：与零售商的紧密关系4.1 4.1 企业竞争优势的构成企业竞争优势的构成 讨论：什么是竞争优势？讨论：什么是竞争优势？企业内部环境分析的目的是寻找企业企业内部环境分析的目的是寻找企业竞争优势的来源，创建和保持竞争优竞争优势的来源，创建和保持竞争优势是企业战略管理的关键。卓
2、越的效势是企业战略管理的关键。卓越的效率、品质、创新和客户响应是竞争优率、品质、创新和客户响应是竞争优势的基本构成要素。（图）势的基本构成要素。（图）（1 1）产品差异化，创造更多的顾客价值；）产品差异化，创造更多的顾客价值；（2 2）低成本结构）低成本结构 任何企业，不论其处于什么行业，提供什任何企业，不论其处于什么行业，提供什么产品和服务，都可以将其作为追求的目标。么产品和服务，都可以将其作为追求的目标。由于这些要素之间具有高度的相关性，在由于这些要素之间具有高度的相关性，在分析时必须注意他们之间相互影响的方式。例分析时必须注意他们之间相互影响的方式。例如，卓越的品质有助于形成卓越的效率，
3、创新如，卓越的品质有助于形成卓越的效率，创新会提高效率、品质和客户响应。会提高效率、品质和客户响应。效率是在既定的产出下，衡量所需的投入成本。企业效率是在既定的产出下，衡量所需的投入成本。企业的效率越高，在生产既定的产出下，所需的投入成本的效率越高，在生产既定的产出下，所需的投入成本越少。越少。高效率能使企业获得低成本竞争优势。高效率能使企业获得低成本竞争优势。例如，如果通用汽车公司装配一辆车所需要的雇例如，如果通用汽车公司装配一辆车所需要的雇员时间是员时间是3030小时，而福特汽车公司只需要小时，而福特汽车公司只需要2525小时，就小时，就可以说福特汽车公司的效率高于通用汽车公司。如果可以说
4、福特汽车公司的效率高于通用汽车公司。如果其他条件相同，比如工资是一样的，我们根据上述信其他条件相同，比如工资是一样的，我们根据上述信息就可以推断出福特公司的成本结构低于通用公司。息就可以推断出福特公司的成本结构低于通用公司。由此可以看出，通过实现更低的成本结构，效率为公由此可以看出，通过实现更低的成本结构，效率为公司创造了竞争优势。司创造了竞争优势。价值创造职能价值创造职能 基本角色基本角色基本架构基本架构（领导）（领导）1.1.全公司范围内对效率的承诺；全公司范围内对效率的承诺；2.2.促进不同职能间的协作促进不同职能间的协作制造制造1.1.在合适的条件下追求规模经济和学习经济；在合适的条件
5、下追求规模经济和学习经济；2.2.建立柔性制造系统建立柔性制造系统营销营销1.1.在恰当的时候采用积极的营销行动以沿经验曲线下降；在恰当的时候采用积极的营销行动以沿经验曲线下降；2.2.建立品牌忠诚度降低顾客流失率建立品牌忠诚度降低顾客流失率物流管理物流管理建立库存管理系统建立库存管理系统研发研发1.1.设计易于制造的产品；设计易于制造的产品；2.2.寻求流程创新的机会寻求流程创新的机会信息系统信息系统1.1.利用信息系统实现工艺流程自动化；利用信息系统实现工艺流程自动化；2.2.利用信息系统降低协作成本利用信息系统降低协作成本人力资源人力资源1.1.组织培训提高技能；组织培训提高技能；2.2
6、.建立自我管理团队；建立自我管理团队；3.3.建立绩效奖励制度建立绩效奖励制度 将产品设想为一系列属性的组合，如果顾客认为将产品设想为一系列属性的组合，如果顾客认为相对于对手产品，一种产品的属性具有更大价值，相对于对手产品，一种产品的属性具有更大价值，则这种产品具有卓越的品质。则这种产品具有卓越的品质。例如，顾客认为劳力士表在诸如设计、风格、例如，顾客认为劳力士表在诸如设计、风格、效用和可靠性等方面超越其他手表，就可以称劳力效用和可靠性等方面超越其他手表，就可以称劳力士手表在这些方面建立了差异化。士手表在这些方面建立了差异化。与此同时，在不同的产品属性中，有一种属性在与此同时，在不同的产品属性
7、中，有一种属性在近近2020年来逐渐成为最主要的：可靠性。年来逐渐成为最主要的：可靠性。如果一种产品程序按设计要求完成工作、工作如果一种产品程序按设计要求完成工作、工作状态良好并且几乎不出错，则这种产品是可靠的。状态良好并且几乎不出错，则这种产品是可靠的。因此所谓高品质产品是达到设计要求并且满足顾客因此所谓高品质产品是达到设计要求并且满足顾客需要的可靠的产品，同时还应当拥有其他提高顾客需要的可靠的产品，同时还应当拥有其他提高顾客价值的差异化的属性。价值的差异化的属性。高品质对于竞争优势的影响：首先，高品质增加了高品质对于竞争优势的影响：首先，高品质增加了顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的
8、产品顾客眼中的产品价值，令公司有机会为自己的产品制定更高的价格。制定更高的价格。例如，在汽车业中，丰田公司的产品由于品质好例如，在汽车业中，丰田公司的产品由于品质好而定价高。这样同通用汽车公司相比，丰田的成本而定价高。这样同通用汽车公司相比，丰田的成本更低而价格更高，因此它的利润率一向高于通用汽更低而价格更高，因此它的利润率一向高于通用汽车。车。2001年丰田公司在北美生产的汽车的单位平均利润年丰田公司在北美生产的汽车的单位平均利润为为$900，而通用汽车的只有，而通用汽车的只有$176，原因有二：一，原因有二：一是高品质，丰田汽车的销量蝉联榜首，而通用汽车是高品质，丰田汽车的销量蝉联榜首，而
9、通用汽车在最好的时候也只是位居中游，高品质转化为高价在最好的时候也只是位居中游，高品质转化为高价格，丰田汽车同型号的价格比通用汽车高格，丰田汽车同型号的价格比通用汽车高5-10%；二是高效率，二是高效率，2001年丰田的北美工厂生产年丰田的北美工厂生产一辆车一辆车所需要的雇员时间平均需要所需要的雇员时间平均需要31.9631.96小时，而通用汽小时，而通用汽车的是车的是40.5240.52小时。小时。其次，同可靠产品相联系的更高的效其次，同可靠产品相联系的更高的效率和更低的单位成本。率和更低的单位成本。如果市场的产品可靠，企业就不会如果市场的产品可靠，企业就不会在生产次品或者低标准服务上浪费时
10、在生产次品或者低标准服务上浪费时间，也就能够花更少的时间来弥补错间，也就能够花更少的时间来弥补错误，这将体现为更高的员工生产率和误，这将体现为更高的员工生产率和更低的单位成本。因此高品质不仅代更低的单位成本。因此高品质不仅代表企业的产品同竞争对手的差异，如表企业的产品同竞争对手的差异，如果该产品是可靠的，还会给企业带来果该产品是可靠的，还会给企业带来低成本的利益。低成本的利益。价值创造职能价值创造职能 基本角色基本角色基本架构基本架构（领导）（领导）1.1.提供领导和对质量的承诺；提供领导和对质量的承诺；2.2.设计考核质量的方法；设计考核质量的方法；3.3.设立目标与激励方式；设立目标与激励
11、方式；4.4.寻求员工的投入；寻求员工的投入；5.5.鼓励鼓励部门间的协作。部门间的协作。生产生产1.1.缩短制造流程；缩短制造流程；2.2.找到缺陷，追根溯源找到缺陷，追根溯源营销营销1.1.专注于顾客；专注于顾客；2.2.提供顾客对质量的反馈提供顾客对质量的反馈物流管理物流管理1.1.供应商合理化；供应商合理化；2.2.帮助供应商实现帮助供应商实现TQMTQM；3.3.追踪缺追踪缺陷直至供应商陷直至供应商研发研发产品设计考虑到制造的便利产品设计考虑到制造的便利信息系统信息系统利用信息系统监视客户流失率利用信息系统监视客户流失率人力资源人力资源1.1.组织组织TQMTQM培训；培训；2.2.
12、将员工组织到质量团队里将员工组织到质量团队里包括产品创新和流程创新两种类型。包括产品创新和流程创新两种类型。企业可以通过创造新产品、提高现有产品的版本企业可以通过创造新产品、提高现有产品的版本（这些都是顾客所期望的），来增强企业的定价选择。（这些都是顾客所期望的），来增强企业的定价选择。流程创新令企业有机会通过降低成本创造更多价值。流程创新令企业有机会通过降低成本创造更多价值。例如丰田公司的精益生产方式有助于提高员工的生产例如丰田公司的精益生产方式有助于提高员工的生产率，从而为丰田公司创造低成本竞争优势。率，从而为丰田公司创造低成本竞争优势。从长期看，产品和流程的创新可能是竞争优势最从长期看，
13、产品和流程的创新可能是竞争优势最主要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱主要的构成要素。竞争本身就可以被看成是由创新驱动的。动的。成功的创新是竞争优势的一个主要来成功的创新是竞争优势的一个主要来源源为企业带来了某些独特的东为企业带来了某些独特的东西西其竞争对手缺乏（至少在它们其竞争对手缺乏（至少在它们模仿之前）的东西。独特性令企业区模仿之前）的东西。独特性令企业区别于其竞争对手，为自己的产品收取别于其竞争对手，为自己的产品收取更高的价格，并且帮助企业将自己的更高的价格，并且帮助企业将自己的成本控制在大大低于竞争对手的水平。成本控制在大大低于竞争对手的水平。价值创造职能价值创造职能 基本角
14、色基本角色基本架构基本架构（领导）（领导）1.1.项目整体管理（管理开发职能）；项目整体管理（管理开发职能）；2.2.组织跨职能协作组织跨职能协作生产生产同研发部门：同研发部门：1.1.协作设计易于制造的产品；协作设计易于制造的产品；2.2.合作进行制造流程的创新合作进行制造流程的创新营销营销1.1.向研发部门提供市场信息；向研发部门提供市场信息；2.2.同样研发部门合作开发新产品同样研发部门合作开发新产品物流管理物流管理无基本职责无基本职责研发研发1.1.开发新产品和新流程；开发新产品和新流程；2.2.在开发过程中同其他部门在开发过程中同其他部门协作，特别是研发和制造部门协作，特别是研发和制
15、造部门信息系统信息系统运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发运用信息系统协调跨职能和跨企业的产品开发人力资源人力资源聘用有才能的科学家和工程师聘用有才能的科学家和工程师 为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争为了实现卓越的客户响应，企业必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，顾客将因对手更善于识别和满足顾客的需求，顾客将因此赋予其产品更高的价值，从而创造出基于竞此赋予其产品更高的价值，从而创造出基于竞争优势的差异化。争优势的差异化。卓越的品质和创新是实现卓越的顾客响应卓越的品质和创新是实现卓越的顾客响应的内在整体的一部分。的内在整体的一部分。此外，满足独特个体顾客或顾客群体需要的此外，满足
16、独特个体顾客或顾客群体需要的定制化产品和服务也是顾客响应的重要组成部定制化产品和服务也是顾客响应的重要组成部分。例如，软饮料和啤酒种类的增加在一定程分。例如，软饮料和啤酒种类的增加在一定程度上可以看成是对顾客需要这一趋势的反应。度上可以看成是对顾客需要这一趋势的反应。1 1、以顾客为中心、以顾客为中心l 了解顾客了解顾客2 2、满足顾客需求、满足顾客需求l定制定制l响应时间响应时间在提高顾客响应中，客户响应时间越来越受到重视。在提高顾客响应中，客户响应时间越来越受到重视。客户响应时间客户响应时间是指产品递送到顾客手中或服务完是指产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。成所需要的时间。e.g.
17、对于机器制造业来说，客户响应时间就是完对于机器制造业来说，客户响应时间就是完成订单所需要的时间；对于银行，客户响应时间是成订单所需要的时间；对于银行，客户响应时间是处理贷款或顾客排队等待出纳所需要的时间；对于处理贷款或顾客排队等待出纳所需要的时间；对于超市，客户响应时间是顾客在收银台排队的时间。超市，客户响应时间是顾客在收银台排队的时间。顾客调查一再显示，客户响应时间太长是顾客不顾客调查一再显示，客户响应时间太长是顾客不满意的重要原因。满意的重要原因。其他有利于改善客户响应时间的要素还包括：卓其他有利于改善客户响应时间的要素还包括：卓越的设计、卓越的服务等。越的设计、卓越的服务等。价值创造职能
18、价值创造职能 基本角色基本角色基本架构基本架构（领导）（领导）以身作则，建立整个企业对客户响应的追求以身作则，建立整个企业对客户响应的追求生产生产通过实行柔性制造系统实现：通过实行柔性制造系统实现：1.1.定制化；定制化；2.2.快速响应快速响应营销营销1.1.了解顾客；了解顾客；2.2.将顾客反馈传达到相关部门将顾客反馈传达到相关部门物流管理物流管理开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系开发能够对未预见的顾客需求做出快速反应的物流系统统研发研发将顾客带进产品开发流程将顾客带进产品开发流程信息系统信息系统应用基于网络的信息系统提高客户响应速度应用基于网络的信息系统提高客户响应速度人力资
19、源人力资源开发能够让员工向顾客一样思路的培训项目开发能够让员工向顾客一样思路的培训项目效率、品质、创新和顾客响应都是取效率、品质、创新和顾客响应都是取得竞争优势的重要要素。效率使企业得竞争优势的重要要素。效率使企业能降低成本，卓越的品质使企业能收能降低成本，卓越的品质使企业能收取较高的价格并降低成本，卓越的顾取较高的价格并降低成本，卓越的顾客响应能使企业定价更高，而卓越的客响应能使企业定价更高，而卓越的创新同样也能带来高价格和低成本。创新同样也能带来高价格和低成本。结合这四种要素，可创造出低成本或结合这四种要素，可创造出低成本或差异化的优势，为企业带来超额利润。差异化的优势，为企业带来超额利润
20、。1 模仿壁垒：阻止竞争者复制独特竞争力的因素阻止竞争者复制独特竞争力的因素决定模仿速度决定模仿速度l资源模仿：资源模仿：福特汽车公司于福特汽车公司于20世纪世纪20年代采用装配年代采用装配线技术，但通用汽车公司很快对其进行了模仿，从线技术，但通用汽车公司很快对其进行了模仿，从而破除了福特在这一领域的独特竞争优势。而破除了福特在这一领域的独特竞争优势。l无形资源更难模仿：品牌无形资源更难模仿：品牌l专利技术对技术诀窍模仿的阻止专利技术对技术诀窍模仿的阻止l能力模仿：能力模仿：更难模仿更难模仿因为能力以决策方式和深因为能力以决策方式和深入组织内部的流程为基础，外人很难掌握。入组织内部的流程为基础
21、，外人很难掌握。l能力可以通过聘用被模仿公司的人员来实现。能力可以通过聘用被模仿公司的人员来实现。竞争对手能否成功快速模仿竞争优势的主要决竞争对手能否成功快速模仿竞争优势的主要决定因素是竞争者此前的战略承诺。定因素是竞争者此前的战略承诺。战略承诺战略承诺：指企业对某一特定经营方式的承诺，指企业对某一特定经营方式的承诺，即发展出一系列的资源和能力。即发展出一系列的资源和能力。对于已经作出承诺的企业，如果新的竞争对于已经作出承诺的企业，如果新的竞争要去它打破这种承诺，就会很难。如果企业已要去它打破这种承诺，就会很难。如果企业已经长期建立了对特定经营方式的承诺，那么模经长期建立了对特定经营方式的承诺
22、，那么模仿创新企业的竞争优势将非常缓慢。仿创新企业的竞争优势将非常缓慢。以美国的汽车产业为例以美国的汽车产业为例从从1945-19751945-1975年，整个产业由三大汽车公司统治，年，整个产业由三大汽车公司统治，他们一直制造美国消费者在当时所需要的大型轿车。他们一直制造美国消费者在当时所需要的大型轿车。当当19701970年末市场需求从大型轿车转向小型、省油的年末市场需求从大型轿车转向小型、省油的轿车时，三大公司都缺乏生产新型轿车所需要的资轿车时，三大公司都缺乏生产新型轿车所需要的资源和能力。源和能力。它们之前的战略承诺不适应这种新它们之前的战略承诺不适应这种新的环境。的环境。外国轿车尤其
23、是日本轿车冲进了这一市场缺口，向外国轿车尤其是日本轿车冲进了这一市场缺口，向美国消费者提供紧凑的、省油的、高品质和低成本美国消费者提供紧凑的、省油的、高品质和低成本的轿车。美国汽车制造商无法对日本公司独特的竞的轿车。美国汽车制造商无法对日本公司独特的竞争力快速作出反应，给后者留出了巩固市场地位和争力快速作出反应，给后者留出了巩固市场地位和建立品牌忠诚的时间。建立品牌忠诚的时间。吸收能力：吸收能力：企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力。企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力。在在2020世纪世纪60-7060-70年代，丰田汽车公司发展了基于精益生年代，丰田汽车公司发展了基于精益生产方式的企业
24、创新。而通用汽车公司等竞争对手反应迟产方式的企业创新。而通用汽车公司等竞争对手反应迟缓，这是因为它们缺乏必要的吸收能力。缓，这是因为它们缺乏必要的吸收能力。GMGM是一家官僚是一家官僚主义倾向严重的内视型企业，很难吸收精益生产方式。主义倾向严重的内视型企业，很难吸收精益生产方式。事实上，即使在事实上，即使在GMGM认识和理解其重要性后，吸收好运用认识和理解其重要性后，吸收好运用新知识仍困难重重。新知识仍困难重重。企业的惰性令企业难以对基于企业的惰性令企业难以对基于新产品活内部流程的竞争优势新产品活内部流程的竞争优势创新创新作出反应。作出反应。现有的战略承诺与吸收能力不足将限制现有企业模仿竞现有
25、的战略承诺与吸收能力不足将限制现有企业模仿竞争对手的能力，尤其是在竞争优势以创新产品或流程为争对手的能力，尤其是在竞争优势以创新产品或流程为基础时。基础时。这也是为什么当创新者重塑产业的竞争规则时，价这也是为什么当创新者重塑产业的竞争规则时，价值会流出现有企业转向按照新商业模式运作的企业。值会流出现有企业转向按照新商业模式运作的企业。动态最强的行业通常是产品创新率最高的行业动态最强的行业通常是产品创新率最高的行业在动态的行业中，高速创新意味着产品生命周在动态的行业中，高速创新意味着产品生命周期缩短、竞争优势随时处于瓦解之中。期缩短、竞争优势随时处于瓦解之中。在在PC行业，过去行业，过去20多年
26、来产品计算能力的快多年来产品计算能力的快速增长应当归功于高度的创新和混乱的竞争局速增长应当归功于高度的创新和混乱的竞争局面面l苹果公司苹果公司IBM康柏康柏DELL企业为什么会失败？企业为什么会失败？l丧失竞争优势丧失竞争优势l许多被誉为管理典范的企业都经历了财务绩效许多被誉为管理典范的企业都经历了财务绩效不佳和明显缺乏竞争优势的日子。不佳和明显缺乏竞争优势的日子。IBMIBM、GMGM、康、康柏等。柏等。企业很难改变现行战略和机构来应对企业很难改变现行战略和机构来应对变动的竞争环境。变动的竞争环境。lIBMIBM就是经典案例就是经典案例lIBMIBM对大型机积累的资源和能力使其不擅长于对大型
27、机积累的资源和能力使其不擅长于PCPC业务。业务。摆脱这些资源要求组织全体利益相关者付出巨大代价。摆脱这些资源要求组织全体利益相关者付出巨大代价。lIcarusIcarus是希腊神话中的人物，他装上父亲为其制作是希腊神话中的人物，他装上父亲为其制作的翅膀逃离被囚禁的岛屿。他飞得如此漂亮，越飞的翅膀逃离被囚禁的岛屿。他飞得如此漂亮，越飞越高，直到太阳将粘结翅膀的胶烤化，结果掉进爱越高，直到太阳将粘结翅膀的胶烤化，结果掉进爱琴海里淹死了。琴海里淹死了。l伊卡洛斯悖论说的是，他最宝贵的财富伊卡洛斯悖论说的是，他最宝贵的财富飞行能力飞行能力恰恰导致了他的死亡。恰恰导致了他的死亡。l早期的成功使企业变得
28、过于专业化和内视化，早期的成功使企业变得过于专业化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本要求，从而导致企业陷于失败。要求，从而导致企业陷于失败。工匠：工匠：拥有卓越的工程技术，很早就取得了成功，拥有卓越的工程技术，很早就取得了成功，但过于醉心于工程细节而看不清市场现实。如德但过于醉心于工程细节而看不清市场现实。如德州仪器公司。州仪器公司。建筑师：建筑师：成功地建立了适度的多元化，然后变得成功地建立了适度的多元化，然后变得热心于为多元化而多元化，最终走向亏损。如热心于为多元化而多元化，最终走向亏损。如ITTITT先锋：先锋：在公司最初的
29、创新成功的鼓励下，想继续在公司最初的创新成功的鼓励下，想继续寻找同样成功的创新，结果是造出一堆新颖而无寻找同样成功的创新，结果是造出一堆新颖而无用的产品，如王安公司。用的产品，如王安公司。销售商：销售商：相信自己能够销售任何产品，因而忽视相信自己能够销售任何产品，因而忽视了产品开发和建立制造优势，最好搞出一大堆乏了产品开发和建立制造优势，最好搞出一大堆乏味的劣质产品，如宝洁公司和克莱斯勒公司。味的劣质产品，如宝洁公司和克莱斯勒公司。1 1 专注于竞争优势的基本构成要素专注于竞争优势的基本构成要素2 2 建立持续改善和学习的机制建立持续改善和学习的机制3 3 跟踪行业最佳水平与标杆企业跟踪行业最
30、佳水平与标杆企业4 4 克服惰性克服惰性图图 从竞争者到竞争动态从竞争者到竞争动态竞争者竞争者竞争性竞争性对抗对抗获取竞争优势获取竞争优势通过竞争行为：通过竞争行为：竞争性行动竞争性行动竞争性反应竞争性反应竞争动态：竞争动态：市场上所有竞争的企业所采取的市场上所有竞争的企业所采取的竞争性行动和竞争性反应竞争性行动和竞争性反应进行进行为什么为什么如何如何结论是什么结论是什么结论是什么结论是什么4.2 竞争性对抗模型竞争性对抗模型图图 一个竞争性对抗模型一个竞争性对抗模型竞争性分析竞争性分析 市场共性市场共性 资源相似性资源相似性竞争性行为竞争性行为的驱动力的驱动力 知晓知晓 动机动机 能力能力企
31、业间的竞争性对抗企业间的竞争性对抗 攻击的可能性攻击的可能性 先行者的动机先行者的动机 组织规模组织规模 质量质量 反击的可能性反击的可能性 竞争性行动的类型竞争性行动的类型 声誉声誉 市场依存度市场依存度结果结果 市场地位市场地位 财务表现财务表现反反 馈馈市场细分：市场细分：市场共性：关注的是企业和它的竞争者共市场共性：关注的是企业和它的竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对同所在的市场个数以及每一个独立市场对于彼此的重要性程度。于彼此的重要性程度。多元市场竞争多元市场竞争资源相似性资源相似性资源相似性：是指企业的有形资源、资源相似性：是指企业的有形资源、无形资源与竞争对手相比在类型
32、及其无形资源与竞争对手相比在类型及其数量上的相似程度。数量上的相似程度。相似性高的企业可能拥有类型的优劣相似性高的企业可能拥有类型的优劣势，在实际中也可能采取相似的战略。势，在实际中也可能采取相似的战略。市场共性和资源相似性将影响企业采取竞市场共性和资源相似性将影响企业采取竞争性行动的驱动力，驱动力有反过来影响争性行动的驱动力，驱动力有反过来影响企业的竞争性行动。企业的竞争性行动。知晓（知晓（awareness）：竞争者对竞争企业）：竞争者对竞争企业彼此之间的依存程度的认识。彼此之间的依存程度的认识。动机（动机（motivation）：企业采取行动回应）：企业采取行动回应竞争对手的意向。竞争对
33、手的意向。能力（能力（ability）:企业采取行动的可能性。企业采取行动的可能性。战略性和战术性行动战略性和战术性行动l竞争性行动竞争性行动l竞争性反应竞争性反应l主动性与被动性主动性与被动性l战略性行动或战略性反应战略性行动或战略性反应l战术性行动或战术性反应战术性行动或战术性反应l涉及资源量以及执行的难易程涉及资源量以及执行的难易程度度4.6.1 4.6.1 先行者的动机先行者的动机l先行者：率先采取竞争性行动的企业先行者：率先采取竞争性行动的企业先行的目的与获得的好处先行的目的与获得的好处先行的可能性：资源的拥有情况先行的可能性：资源的拥有情况l跟进者：对先行者的竞争性行动作出反应的企
34、跟进者：对先行者的竞争性行动作出反应的企业业学习和模仿先行者的行动学习和模仿先行者的行动l后期行动者：早先行者采取行动而跟进者作出后期行动者：早先行者采取行动而跟进者作出反应后，经过相当长的时间才作出反应的企业反应后，经过相当长的时间才作出反应的企业获得成功的难度获得成功的难度4.6.2 4.6.2 组织规模组织规模组织规模影响企业采取竞争行动的可能性、组织规模影响企业采取竞争行动的可能性、形式及时机。形式及时机。小企业的敏捷与灵活性使其可以采取各种小企业的敏捷与灵活性使其可以采取各种各样的、多元化的竞争性行动。各样的、多元化的竞争性行动。大企业拥有的大量富余资源使其可以发起大企业拥有的大量富
35、余资源使其可以发起更多的竞争性行动。更多的竞争性行动。4.6.3 4.6.3 质量质量 产品质量的维度产品质量的维度（1 1）性能）性能操作特点操作特点（2 2）特征）特征重要的特性重要的特性（3 3）灵活性）灵活性在特定时期满足特别的操作要求在特定时期满足特别的操作要求（4 4）耐用性）耐用性产品性能明显下降前的使用次数产品性能明显下降前的使用次数（5 5）规范符合性）规范符合性是否与预先建立的标准相符合是否与预先建立的标准相符合（6 6）易维护性）易维护性维护及修理的难易程度及速度维护及修理的难易程度及速度（7 7）美感）美感产品的外观及整体感觉产品的外观及整体感觉（8 8）认知质量）认知
36、质量对特征的主观评价对特征的主观评价 服务质量的维度服务质量的维度（1 1）及时性）及时性是否在承诺的实际内完成任务是否在承诺的实际内完成任务（2 2）礼貌性）礼貌性服务是否让人感到愉悦服务是否让人感到愉悦（3 3）一致性）一致性所有的顾客是不是得到始终如一的感受所有的顾客是不是得到始终如一的感受（4 4）方便性）方便性顾客是不是可以方便地得到这种服务顾客是不是可以方便地得到这种服务（5 5）完整性）完整性是不是按照要求进行全面服务是不是按照要求进行全面服务（6 6）准确性）准确性是不是每次都准确地服务是不是每次都准确地服务竞争性行动的类型竞争性行动的类型l战略性反应与战术性反应战略性反应与战
37、术性反应行为者的声誉行为者的声誉l反应行动及其有效性反应行动及其有效性市场依存度市场依存度l竞争者对行动的反应程度竞争者对行动的反应程度预测竞争对手对竞争性行动可能做出预测竞争对手对竞争性行动可能做出的反应的反应竞争性对抗：竞争性对抗：是指为了获取市场优势地位，是指为了获取市场优势地位，企业与竞争对手相互之间进行的系列竞争企业与竞争对手相互之间进行的系列竞争性行动以及由此引发的竞争性反应。性行动以及由此引发的竞争性反应。竞争动态：竞争动态：是指在特定市场中，为了获得是指在特定市场中，为了获得竞争优势地位，所有企业相互之间进行的竞争优势地位，所有企业相互之间进行的系列竞争性行动及由此引发的竞争性
38、反应。系列竞争性行动及由此引发的竞争性反应。在不同市场类型中，企业采取竞在不同市场类型中，企业采取竞争性行动和反应的原因或逻辑是争性行动和反应的原因或逻辑是不一样的，竞争动态不同，维持不一样的，竞争动态不同，维持竞争优势的能力也不同。竞争优势的能力也不同。慢周期市场慢周期市场主要是指这样一类市场，在该市场中企业主要是指这样一类市场，在该市场中企业的竞争优势无法被模仿，因为模仿通常需的竞争优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时间且代价高昂。要较长时间且代价高昂。竞争优势可持续竞争优势可持续企业的竞争性行动：力求保护、维持和扩企业的竞争性行动：力求保护、维持和扩大竞争优势。大竞争优势。l收购收购l
39、图（图（P113）在该市场中对于企业的竞争优势起作用的在该市场中对于企业的竞争优势起作用的能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速能力不能免于被模仿，而模仿通常是迅速且不昂贵的。且不昂贵的。竞争优势不可持续竞争优势不可持续市场不稳定，创新是企业发展的引擎市场不稳定，创新是企业发展的引擎竞争行动：集中于学习如何快速和持续发竞争行动：集中于学习如何快速和持续发展新的优于以往的竞争优势，寻求快速和展新的优于以往的竞争优势，寻求快速和有效开发新产品的方式。有效开发新产品的方式。图图P114导致快速的产品升级和产品创新导致快速的产品升级和产品创新在该市场中企业的竞争优势受到适当的保在该市场中企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。适当的成本。竞争优势部分可维持，企业只有不断竞争优势部分可维持，企业只有不断升级其能力才能够维持竞争优势。升级其能力才能够维持竞争优势。市场份额的竞争市场份额的竞争
