1、主讲：老师第八章 中小企业文化战略企业文化概述1 1中外企业文化特点比较2 2我国中小企业文化建设的状况3 3加强中小企业文化建设的对策4 4中小企业战略管理中小企业战略管理人力资源管理战略技术研发战略营销战略文化战略国际化战略本教材内容体系本教材内容体系融资战略创业战略信息化战略政府扶持战略 企业文化概述企业文化的定义思维导图思维导图企业文化的内容我国中小企业文化建设的状况 中外企业文化特点比较及启示加强中小企业文化建设的对策我国中小企业文化建设的现状中小企业文化建设应遵循的原则企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业行为相关联的，并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、
2、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和个性自由勇于创新五点性质：历史、人本性、复杂、动态、有机六项功能：导向、激励、约束、凝聚、纽带、辐射信奉功利主义等六大特点四个层次的内容：物质、行为、制度、精神注重员工素质的人本管理等四大特点忽视企业文化的内涵等四个方面不同时期采用不同的建设方式中中小小企企业业文文化化战战略略美国企业文化的特点企业文化的功能用人上论资排辈两方面入手我国中小企业文化建设存在的误区企业生命周期不同阶段的文化建设中小企业文化建设的措施导入上要有目的性等四项原则企业文化的性质珍惜资源与团队精神社会价值观等六大特点不重视企业文化建设等四个方面提高企业领导者的素质等六项措施管理上
3、不得越级等四大特点日本企业文化的特点欧盟企业文化的特点中国企业文化的特点国外企业文化特点对我国企业文化建设的启示海尔从1984年创业至今，海尔集团经过了：名牌战略发展阶段多元化战略发展阶段国际化战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。企业文化海尔核心价值体系1、海尔的核心价值观、海尔的核心价值观 是非观：永远以用户为是，以自己为非是非观：永远以用户为是，以自己为非海尔创造用户的动力海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我实现以变
4、制变、变中求胜。发展观：人人创客，链群自驱。发展观：人人创客，链群自驱。人单合一文化下，海尔生态的发展观是“人人创客，链群自驱”。海尔生态的基本创新单元是拥有“三权”的小微，每一个小微可自主抢入“链群”，“链群”是没有层级、没有中心的自适应非线性网络，如同水母一样，所有神经元是自己组织的网络。这一基因加上海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。企业文化海尔核心价值体系1、海尔的核心价值观、海尔的核心价值观 利益观：人单合一双赢利益观：人单合一双赢海尔永续经营的保障海尔永续经营的保障海尔是所有利益相关方的海尔
5、，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。企业文化2、企业精神、企业精神 诚信生态、共赢进化；3、企业作风、企业作风 人单合一、链群合约。企业文化发展观念发展观念人人都是自己的人人都是
6、自己的CEO海尔的人才观海尔的人才观人人都是自己的人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。企业文化发展观念发展观念人人能在海尔平台创业人人能在海尔平台创业海尔已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，所有创业者都可以成为海尔生态圈
7、的一员，从而形成一个共同创造、共同增值、共同盈利的共创共赢生态圈。海尔员工和小微的驱动力来自用户付薪，也就是能为用户创造多大的价值，就能收获多大的增值分享，不再是传统企业的岗位薪酬。另外，小微也受来自社会化资本的驱动，通过资本社会化不断倒逼小微完善商业模式，全流程驱动小微升级。相应地，海尔文化也从“执行力文化”转型为“创业文化”。企业文化发展观念发展观念员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人海尔把传统的“选育用留”式人力资源管理颠覆为“动态合伙人”制度，给员工提供的不再是一个工作岗位，而是一个创业机会，员工从被动的执行者，变为主动的创业者，甚至是企
8、业的合伙人，通过互联互通全球资源为用户共创价值，实现用户、企业和利益攸关各方的共赢增值。企业文化发展观念发展观念世界就是我的人力资源部世界就是我的人力资源部“世界就是我的研发部”，“世界就是我的人力资源部”，互联网为企业利用全球分布式的人才资源创造了条件，海尔从自成体系的封闭系统变为互联网的一个节点，不仅仅是企业，每个组织和个人都成为互联网的一个节点，无障碍链接全球一流资源。创新文化海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。企业文化企业文化：企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业行为相关联的，并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值
9、体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。体现为员工的行为规范、群体意识，尤其是高层的行为表现体现为公司的章程、经营管理制度，是企业文化的外显文化 如何理解企业文化：如何理解企业文化：1、企业文化是企业在解决生存和发展问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”作为自己的宗旨；2、企业文化是被大家认为有效而共享并共同遵循自觉维护的；3、企业文化是习得的；4、企业文化是维系企业持续发展的；5、企业文化集中反映了企业的关键价值。企业文化企业文化通常包括四个层次的内容物质文化行为文化制度文化精神文化 体现为企业的价值观、经营哲学、使命感，是企业文化的核心层次体现为员工的行为规范、群体意识，
10、尤其是高层的行为表现体现为公司的章程、经营管理制度，是企业文化的外显文化体现为产品、服务、设施、环境，是企业文化的外在表现形式外在表现形式企业文化的性质企业文化的性质（多选2）1、历史性 2、人本性 3、复杂性 4、动态性 5、有机性凝聚功能纽带功能导向功能激励功能约束功能辐射功能价值导向、行为导向文化氛围、目标牵引制度与行为规范凝聚共识、团结一致精神纽带、道德纽带对员工全面影响、对企业外的辐射（单选3）（多选1）学 院 型 爱雇佣毕业生、加以培训、指导其往专业方向发展 俱乐部型 重视员工的忠诚与承诺、强调资历、工作经验，致力于培养通才 棒球队型 鼓励冒险创新、强调能力与绩效、给能者以自由发挥
11、空间 堡 垒 型 工作重心在于危机下维系生存、适合喜欢挑战的人 美国艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德 学习型 美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授彼得圣洁只有营造学习型组织的工作氛围和企业文化,才能使企业长盛不衰的Cooper_1833年，一对兄弟以自己的姓氏创立了库柏，历经150年风雨历程，如今，库柏工业是一家以电子产品和工具为主的全球性制造商家家 族族 型型 文文 化化 不以任务为中心，领导者有较高权威。组织内部如家庭般温暖、友好、亲密，外部适应性较差。保育器型文化 以人为本，又强调平等，组织成员共同担责解决问题，富有创新性导 弹 型 文 化 平等的、以任务为导向的文化，采取临时性团
12、队完成任务埃菲尔铁塔式文化 等级多、基层员工多，每一层均有清晰责任、成员小心谨慎，技能是保证 现有职位及晋升的条件硬汉型企业文化 鼓励内部竞争、冒险、产品更新快努力工作、尽情享受的企业文化 工作娱乐并重、鼓励员工完成风险较小的工作，竞争不强、产品稳定赌徒型企业文化 在精密分析基础上孤注一掷，投资大、见效慢过程型企业文化 按部就班，缺少工作反馈迪尔、肯尼迪国家文化维度：1、权力差距：成员对组织内权力分配不平等的接受程度 2、不确定性规避：程度低的倾向于放松的生活与鼓励冒险，程度高的有高度紧迫感与进取心、努力工作 3、个人主义VS集体主义：个人主义氛围下鼓励竞争，集体主义下强调群体内忠诚友爱 4、
13、男性度VS女性度：阳性文化自信武断、进取好胜，如美国。阴性文化注重和谐与伦理，如中国。这四个维度对企业的影响：对领导方式 对组织结构 对激励内容1、3、员工参与度1、2、金字塔？规章制度3、4、对个人奖励程度、人际关系标新立异、挑战权威崇尚英雄式的企业家精神人人平等、公平竞争信奉功利主义个性自由、勇于创新自由之思想、独立之精神个性发展与展示、不守陈规实用价值、实力基础普世人权、竞争效率个人英雄、成功企业家偶像化敢想敢作敢当美国万花筒日本印象？日本企业文化特征全员管理柔性管理珍惜资源团队精神“家文化”的命运共同体以人为本的人本管理“综合即创造”的“拿来主义”社会价值观欧洲企业文化特征欧洲企业文化
14、特征1234注重员工素质的人本管理和谐合作的文化氛围诚信为本的自觉行为注重实效与良好形象老牌欧洲1234用人上论资排辈管理上不得越级决策上集体为主治理上情重于法中国企业文化特征中华文明（一）1（二）更新思想观念更新思想观念立足民族精神立足民族精神1、发扬民族文化的精华2、扬弃民族文化的糟粕3、博采百家之长现状：1.不重视企业文化的建设2.对企业文化缺乏全面的认识3.家族色彩浓厚4.缺乏特色误区：1.忽略企业文化的内涵，只追求了形式2.企业文化与企业的管理脱钩3.视企业文化为传统文化在企业管理中的运用4.忽略了企业文化的创新与个性文化建设导入上要有目的性1文化建设规划上要有渐进性2文化建设内容上
15、要有针对性3文化建设要求上要有层次性4文化建设方式上要有可操作性52345提高领导者素质，建立重视企业文化的观念管理层正确引导，职工积极参与注重将企业文化与企业内部制度管理相融合通过绩效管理加深员工对企业文化的认识根据企业发展阶段实际情况，确定企业文化建设与再造层次16以适合本企业的方法传播企业文化不同阶段不同阶段背景下的背景下的文化建设文化建设4、衰退期、衰退期企业文化某种程度上出现负面效果与滞后性，需要突破与革新1、创业期、创业期创业精神是关键，此阶段还要注重物质文化和制度文化的累积最重要（单选4）3、成熟期、成熟期企业文化趋于完善，全面影响员工的意识与行为，稳定中潜藏危机最关键（多选3）2、成长期、成长期内在文化和外来文化的融合与创新，构建精神文化最关键（多选3）
