1、 2 0 2 3 年年 3 月月 2 2 日 星 期 三日 星 期 三 1 7 时时 1 6 分分 2 1 秒秒第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效的含义一、绩效的含义 从字面上理解，绩效就是从字面上理解，绩效就是与与。然而业绩与效能又是如何表现呢？通常的理解有。然而业绩与效能又是如何表现呢？通常的理解有四种：四种：1 1、绩效就是结果、绩效就是结果：即：即。2 2、绩效的目标是行为，而不是结果、绩效的目标是行为，而不是结果：但是如果行为不能带来结果，比如：但是如果行为不能带来结果，比如，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？，那么这种所谓的绩效对于企业而言有什么意义呢？3 3
2、、个体特征可以反映绩效水平、个体特征可以反映绩效水平：工业心理学家的研究结果认为，员工的个性特征，比：工业心理学家的研究结果认为，员工的个性特征，比如如。我们不能否定技能对于提高。我们不能否定技能对于提高生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！生产效率的意义，但是一个技能很高的建筑工人，并不等同于他的工作效率比别人高！第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 4 4、绩效管理的对象是战略的实施过程、绩效管理的对象是战略的实施过程：，绩效管理所关注的对象也就是管理的过程，绩效管理所关注的对象也就是管理的过程 在工作的各个在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、
3、支持。阶段和环节对管理对象进行监控、支持。员工的工作绩效员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的，是指员工在工作岗位上的和和，它体现了员工对组，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。织的贡献大小、价值大小。对组织而言，对组织而言，绩效绩效就是就是。绩效管理中绩效考核。绩效管理中绩效考核指标的设定是指标的设定是为根本出发点。为根本出发点。绩效的性质包括三个方面：绩效的性质包括三个方面：（1 1）绩效的多因性绩效的多因性：包括：包括和和。，职员工自身的，职员工自身的，如：员工的激励和，如：员工的激励和技能。技能。，指客观因素的影响，如：环境与机会。，指客观因素的影响，如：环境与机会。第一节第一节
4、绩效管理概述绩效管理概述 （2 2）绩效的多维性绩效的多维性：即：即，只是侧重点不同而已，如：，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。（3 3）绩效的动态性绩效的动态性：员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。：员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。二、绩效管理二、绩效管理 （一）绩效管理定义（一）绩效管理定义 所谓所谓绩效管理绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与
5、的的持续循环过程，绩效管理的目的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提的是持续提 升升。绩效管理意义有三点：绩效管理意义有三点：（1 1）其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效）其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。（2 2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。（3 3）为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据）为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据。对企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，对企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，。对于员工来说，。对于员工来说，通过，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优
6、缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。多的发展机会和更大的发展业绩。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 （二）绩效管理的辨析（二）绩效管理的辨析 1 1、绩效管理是否能够代替系统管理、绩效管理是否能够代替系统管理。企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度。企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但的系统，绩效管理固然重要，但。绩效考核只是管理系统之一，主。绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作
7、特征的指标，要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。而不可能面面俱到。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述2 2、绩效考核是否要尽可能量化、绩效考核是否要尽可能量化。简单地说，绩效考核的目的有四个：。简单地说，绩效考核的目的有四个：一是一是明确每个被评价主体的任务与目标；明确每个被评价主体的任务与目标；二是二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是四是提高被考核主体的任务完成能力。提高被考核主体的任务完成能力。四
8、个目的正好构成一个四个目的正好构成一个，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。我们要致力的是建立确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。我们要致力的是建立机制，机制，。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 3 3、绩效考核方法的选择是否有章可循、绩效考核方法的选择是否有章可循。毫无疑问，。毫无疑问，。通常来说，对于成熟度较低的行业，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；。通常来说，对于成熟度较低的行业，通过战略的引导实现正确定位和有效扩张；对于成熟度
9、较高的行业，企业主要应采用对于成熟度较高的行业，企业主要应采用，通过精细化的管理进入行业，并，通过精细化的管理进入行业，并实现生存和发展。实现生存和发展。战略性绩效考核方法目前主要是战略性绩效考核方法目前主要是和和，这类方法的特点是，这类方法的特点是抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。抓大放小，关注重点而忽略细节，对于成长期和转型期的企业尤其适用。精细化绩效考核方法包括精细化绩效考核方法包括。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述三、中小企业绩效管理的误区三、中小企业绩效管理的误区 1 1、绩效管理不是为了奖勤罚懒、绩效管理不是为了奖勤罚懒。很多企业认为绩效管理就是
10、奖勤、罚懒，激励和约束员。很多企业认为绩效管理就是奖勤、罚懒，激励和约束员工。因此，大部分中小企业都把重点放在了绩效考核上，认为绩效考核就是绩效管理，把员工工。因此，大部分中小企业都把重点放在了绩效考核上，认为绩效考核就是绩效管理，把员工的收入和他们的工作业绩挂钩，从而激励员工更努力地工作。实际上，绩效管理的真正目的是的收入和他们的工作业绩挂钩，从而激励员工更努力地工作。实际上，绩效管理的真正目的是。绩效管理包括三个关键环节：绩效管理包括三个关键环节：一是一是指标的设置；指标的设置；二是二是绩效考核；绩效考核；三是三是绩效改进。绩效改进。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 2 2、绩效管理
11、不只是人力资源管理者的事、绩效管理不只是人力资源管理者的事。由于对绩效管理的目的和作用缺乏正确的认识，。由于对绩效管理的目的和作用缺乏正确的认识，导致包括人力资源管理者在内的很多管理者，导致包括人力资源管理者在内的很多管理者，。这种错误。这种错误观念，导致很多企业在推行绩效管理时，业务经理只是被动地配合，有的甚至把绩效管理当作观念，导致很多企业在推行绩效管理时，业务经理只是被动地配合，有的甚至把绩效管理当作一种额外负担。一种额外负担。不断提升自己，是包括。不断提升自己，是包括各级管理者在内的每一位员工，都应做的工作。各级管理者在内的每一位员工，都应做的工作。因此，各级管理者必须清楚：从高层领导
12、到基层员工，因此，各级管理者必须清楚：从高层领导到基层员工，。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 3 3、绩效管理应由外向内、并向前、绩效管理应由外向内、并向前。很多企业绩效管理的眼光都是。很多企业绩效管理的眼光都是，管理水平的提升总是滞后于，管理水平的提升总是滞后于公司发展，要么被竞争对手甩在后面，要么因发展过快而出轨。公司发展，要么被竞争对手甩在后面，要么因发展过快而出轨。绩效管理的出发点，绩效管理的出发点，适应公司的战略发展需要。，适应公司的战略发展需要。绩效管理的落脚点，绩效管理的落脚点，。这就。这就要求公司的管理者必须站在战略高度来审视绩效管理的全过程，在确要求公司的管理者必须站
13、在战略高度来审视绩效管理的全过程，在确定绩效目标、设立绩效指标、制定改善计划时，必须把眼光向内，转变为由外向内；要从面向定绩效目标、设立绩效指标、制定改善计划时，必须把眼光向内，转变为由外向内；要从面向过去，转变为面向未来。过去，转变为面向未来。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 4 4、绩效指标不是越全越好、绩效指标不是越全越好。很多企业在设置绩效指标时，认为越全面、越系统越。很多企业在设置绩效指标时，认为越全面、越系统越好，这样可以对各级管理者和员工进行全面考察、激励和监督。好，这样可以对各级管理者和员工进行全面考察、激励和监督。，过多牵涉各级管理者的精力，降低管理效率以外，还有一个更
14、，过多牵涉各级管理者的精力，降低管理效率以外，还有一个更加严重的副作用，那就是加严重的副作用，那就是。绩效管理具有明显的导向作用，因此绩效指标主要来自于三个方面：绩效管理具有明显的导向作用，因此绩效指标主要来自于三个方面：首先首先来自于来自于；其次其次来自于来自于，通过岗位关键职责确定的绩效指标；，通过岗位关键职责确定的绩效指标；最后最后来自于公司的价值导向，即来自于公司的价值导向，即。所以，所以，。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 5 5、绩效指标不一定量化、绩效指标不一定量化。目前，很多中小企业在设定绩效指标时，容易走两个极端，。目前，很多中小企业在设定绩效指标时，容易走两个极端，要
15、么片面追求指标的数字量化；要么在设计指标体系时，要么片面追求指标的数字量化；要么在设计指标体系时，才能够比较准确地衡量出绩效指标的完成程度，导致，才能够比较准确地衡量出绩效指标的完成程度，导致。绩效管理成功与否，主要取决于三个方面：绩效管理成功与否，主要取决于三个方面：一是一是评价评价的设置是否科学合理；的设置是否科学合理；二是二是评价评价是否实用有效；是否实用有效；三是三是评价评价是否真正得到应用。合理的指标设置是前提；科学的评价方法是基础；结果是否真正得到应用。合理的指标设置是前提；科学的评价方法是基础；结果的实际应用是目的。的实际应用是目的。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述【课堂练
16、习课堂练习】一、单项选择题 1.1.绩效管理中绩效考核指标设定的根本出发点在于（绩效管理中绩效考核指标设定的根本出发点在于（）。）。A.A.行为指标行为指标 B.B.结果指标结果指标 C.C.个体特征指标个体特征指标 D.D.战略指标战略指标 2.2.下列关于绩效管理描述不正确的是（下列关于绩效管理描述不正确的是（）。）。A.A.绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据 B.B.公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩 C.C.员工通过绩效考核，能正确地认识自己的优缺
17、点，及时对自身的发展方向进行修正员工通过绩效考核，能正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正 D.D.绩效管理营给员工造出了一种紧张消极的工作环境，不利于企业发展绩效管理营给员工造出了一种紧张消极的工作环境，不利于企业发展第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述二、多项选择题 1.1.对绩效的含义，通常的理解有（对绩效的含义，通常的理解有（）。）。A.A.绩效就是结果绩效就是结果 B.B.绩效的目标是行为绩效的目标是行为 C.C.绩效就是效能绩效就是效能 D.D.个体特征可以反映绩效水平个体特征可以反映绩效水平 E.E.绩效管理的对象是战略的实施过程绩效管理的对象是战略的实施过程 2
18、.2.绩效管理的目的是持续提升（绩效管理的目的是持续提升（）。）。A A绩效目标的改善绩效目标的改善 B.B.个人的绩效个人的绩效 C.C.部门的绩效部门的绩效 D.D.组织的绩效组织的绩效 E.E.绩效考核指标的达成绩效考核指标的达成第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述三、简答题 1.1.简述绩效的性质。简述绩效的性质。2.2.简述绩效管理的意义。简述绩效管理的意义。四、论述题 试述中小企业绩效管理的主要误区试述中小企业绩效管理的主要误区第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述【答案【答案】2.2.简述绩效管理的意义。简述绩效管理的意义。（P172P172）（1 1）其核心目的是通过提高员工
19、的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。）其核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。（2 2）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。）绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。（3 3）为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据。）为企业的人力资源管理与开发等提供了必要依据。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 三、简答题 1.1.简述绩效的性质。（简述绩效的性质。（P171P171）（1 1）绩效的多因性：包括内因和外因。绩效的多因性：包括内因和外因。（2 2）绩效的多维性：即绩效是从多方面来考核员工的，只是侧重点不同而已。）绩效的多维性：即绩效是从多方面来考核员工的，只是侧
20、重点不同而已。（3 3）绩效的动态性：员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性）绩效的动态性：员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。【答案【答案】第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 四、论述题 试述中小企业绩效管理的主要误区试述中小企业绩效管理的主要误区（P174P174）1 1、绩效管理不是为了奖勤罚懒、绩效管理不是为了奖勤罚懒。实际上，绩效管理的真正目的是通过不断提高管理水。实际上，绩效管理的真正目的是通过不断提高管理水平和员工素质，平和员工素质，。2 2、绩效管理不只是人力资源管理者的事、绩效管理不只是人力资源管理者的事。提高下属的能力、素质及
21、工作业绩，是各级。提高下属的能力、素质及工作业绩，是各级主管责无旁贷的责任。因此，各级管理者必须清楚：从高层领导到基层员工，都应该承担绩主管责无旁贷的责任。因此，各级管理者必须清楚：从高层领导到基层员工，都应该承担绩效管理的责任。效管理的责任。【答案【答案】第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 3 3、绩效管理应由外向内，并向前。、绩效管理应由外向内，并向前。这就要求公司的管理者必须站在战略高度来审视绩效这就要求公司的管理者必须站在战略高度来审视绩效管理的全过程，在确定绩效目标、设立绩效指标、制定改善计划时，必须把眼光向内，转变为由管理的全过程，在确定绩效目标、设立绩效指标、制定改善计划时，
22、必须把眼光向内，转变为由外向内；要从面向过去，转变为面向未来。外向内；要从面向过去，转变为面向未来。4 4、绩效指标不是越全越好、绩效指标不是越全越好。每类指标必须少而精，这样才能焦点明确，让员工有清晰的工作。每类指标必须少而精，这样才能焦点明确，让员工有清晰的工作目标，把努力的焦点放在关键点上。目标，把努力的焦点放在关键点上。5 5、绩效指标不一定量化、绩效指标不一定量化。目前，很多中小企业在设定绩效指标时，容易走两个极端，要么片。目前，很多中小企业在设定绩效指标时，容易走两个极端，要么片面追求指标的数字量化；要么在设计指标体系时，只考虑指标的重要性和关键性，不去认真考虑面追求指标的数字量化
23、；要么在设计指标体系时，只考虑指标的重要性和关键性，不去认真考虑用什么样的评价方法和技术。用什么样的评价方法和技术。第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程一、绩效管理基本流程一、绩效管理基本流程 1 1、绩效管理的基础工作、绩效管理的基础工作 “目标管理目标管理”的概念最早由著名管理大师的概念最早由著名管理大师德鲁克德鲁克提出的。他认为，并不是有了工作才有目提出的。他认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标目标才能确定每个人的工作。标，而是有了目标目标才能确定每个人的工作。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个当组织
24、的高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程绩效反馈面谈绩效反馈面谈5绩效考核绩效考核432绩效实施与管理绩效实施与管理绩效计划绩效计划绩效指标的设定绩效指标的设定（基本标准、卓越指标）（基本标准、卓越指标）61绩效管理的基础工作绩效管理的基础工作（“目标管理目标管理”由彼得德鲁克提出）由彼得德鲁克提出）绩效考核结果应用绩效考核结果应用7绩效管理流程图第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 2 2、绩效指
25、标的设定、绩效指标的设定 在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准基本标准与与卓越标准卓越标准。基本标准基本标准是指对某个被考核对象而言是指对某个被考核对象而言。其作用主要是用于。其作用主要是用于。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效。考核的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。工资等。卓越标准卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。是指对被考核对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。对卓越标准考核的结果可以决。对卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金
26、、分红、职位的晋升。定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 3 3、绩效计划、绩效计划 绩效计划绩效计划是指管理者和被管理者共同沟通，是指管理者和被管理者共同沟通，。绩效计划发生在新的绩效期间的。绩效计划发生在新的绩效期间的。制定绩效计划的主要依据是。制定绩效计划的主要依据是。4 4、绩效实施与管理、绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理的过程中主要需制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：要做的事情有两个：；。第二节第二节 绩效管理流
27、程绩效管理流程 5 5、绩效考核、绩效考核 绩效考核绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的，同时，在绩效实施，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。达到关键绩效指标要求的依据。6 6、绩效反馈面谈、绩效反馈面谈 绩效反馈面谈绩效反馈面谈主要目的是：主要目的是：一是对被考核者的表现达成双方一致的看法；二是使员工认识到自一是对被考核者的表现达成双方一致的看法；二是使
28、员工认识到自己的成就和优点；三是指出员工有待改进的方面；四是制定绩效改进计划；五是协商下一个绩效周己的成就和优点；三是指出员工有待改进的方面；四是制定绩效改进计划；五是协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。期的目标与绩效标准。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 7 7、绩效考核结果利用、绩效考核结果利用 绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于。绩效考核结果有多种。绩效考核结果有多种用途：用途：（1 1）用于报酬的分配和调整）用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。（2 2）用于职位的变动）用于职位
29、的变动。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。（3 3）用于员工培训和个人发展计划）用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。这是绩效考核结果最重要的用途。（4 4）作为员工选拔和培训的效标）作为员工选拔和培训的效标。所谓。所谓“效标效标”，就是，就是的指标。绩效考的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程二、绩效沟通二、绩效沟通 A A公司是一家日资企业，成立于公司是一家日资企业，成立于1998
30、1998年。自年。自20022002年起，公司进行战略调整，总部派人先后设年起，公司进行战略调整，总部派人先后设立销售、设计、企业策划等部门；产品销售区域从国外转向以内地为主。随着组织机构的膨胀，立销售、设计、企业策划等部门；产品销售区域从国外转向以内地为主。随着组织机构的膨胀，人员考核中的矛盾开始暴露出来。人员考核中的矛盾开始暴露出来。公司高层管理人员和近一半的中层主管全部是日本人，大都是总经理当年从日本带过来的。公司高层管理人员和近一半的中层主管全部是日本人，大都是总经理当年从日本带过来的。由于日方管理人员一味强调销售额，并且在管理上强调下属对主管的绝对服从，因而与中方的基由于日方管理人员
31、一味强调销售额，并且在管理上强调下属对主管的绝对服从，因而与中方的基层干部和员工一直就有矛盾。层干部和员工一直就有矛盾。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 20032003年年4 4月，公司月度考核之后，公司设在上海的销售公司的月，公司月度考核之后，公司设在上海的销售公司的，只留下一个日籍销售总监和，只留下一个日籍销售总监和3 3个销售主管。于是，公司派人赴上海调查，以下是与个销售主管。于是，公司派人赴上海调查，以下是与已跳槽员工的访谈内容。已跳槽员工的访谈内容。中方销售主管小唐反映：每月都是销售总监直接与中方员工进行绩效面谈，但每次面谈时中方销售主管小唐反映：每月都是销售总监直接与中方员
32、工进行绩效面谈，但每次面谈时销售总监只谈分摊到每人的具体销售定额，并以此打分来确定奖金多少。员工小朱抱怨：自己销售总监只谈分摊到每人的具体销售定额，并以此打分来确定奖金多少。员工小朱抱怨：自己对面谈没有充分的时间进行准备，原因是交当月考证表的前一天他才接到销售总监的电话，要对面谈没有充分的时间进行准备，原因是交当月考证表的前一天他才接到销售总监的电话，要求他马上过去进行绩效面谈。员工小田反映：销售总监平时与他没有任何沟通，但在面谈中却求他马上过去进行绩效面谈。员工小田反映：销售总监平时与他没有任何沟通，但在面谈中却列举了每周客户投诉他的一些小事件，他认为这是销售总监给自己穿小鞋，何况自己已经完
33、成列举了每周客户投诉他的一些小事件，他认为这是销售总监给自己穿小鞋，何况自己已经完成了当月的销售定额。了当月的销售定额。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程员工小夏认为：销售总监不尊重中方员工，每个月的绩效面谈大都是批评之辞，而且还员工小夏认为：销售总监不尊重中方员工，每个月的绩效面谈大都是批评之辞，而且还不允许下属提反对意见，面谈中若稍微辩解了两句，销售总监就咆哮起来。事实上，从中方不允许下属提反对意见，面谈中若稍微辩解了两句，销售总监就咆哮起来。事实上，从中方主管到普通员工，每个月大家都想方设法完成销售总监制定的销售定额主管到普通员工，每个月大家都想方设法完成销售总监制定的销售定额 为什
34、么为什么A A公司在一次绩效面谈后，出现员工集体跳槽？这是绩效面谈中沟通上出了问题。公司在一次绩效面谈后，出现员工集体跳槽？这是绩效面谈中沟通上出了问题。以上案例可见，由于销售总监缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常以上案例可见，由于销售总监缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往受到打击，使得员工往往“”。事实上，事实上，。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 （一）以人力资源部门为核心的绩效沟通（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通 这个阶段主要通过沟通这个阶段主要通过沟通，使企业全体员，使企业全体员工从心理上接受它。工从心理上接受它。
35、1 1、加强绩效宣传、加强绩效宣传：在绩效管理的开始，：在绩效管理的开始，。企业可以。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。2 2、做好培训工作、做好培训工作：通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，：通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义。并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义。3 3、建立绩效导向的企业文化、建立绩效导向的企业文化：通过建立绩效导向的企
36、业文化，：通过建立绩效导向的企业文化，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 （二）以部门经理为核心的绩效沟通（二）以部门经理为核心的绩效沟通 1 1、绩效计划沟通、绩效计划沟通：首先首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，。其次其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，明确和认同自己的工作目标和绩效指标，。接着接着，以避免
37、员工因采取的方法和措施不当，而导致出现浪费资源，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现浪费资源、目标不能实现的情形。、目标不能实现的情形。最后最后，就是解决完成目标所需的资源支持问题，就是解决完成目标所需的资源支持问题，。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 2 2、绩效实施沟通、绩效实施沟通：绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交：绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交等沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源等沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源支持以及技术帮助，确保员工绩效目标的顺利达成。支持以及
38、技术帮助，确保员工绩效目标的顺利达成。3 3、绩效评估沟通、绩效评估沟通：绩效评估中的沟通任务：绩效评估中的沟通任务，保证员工绩，保证员工绩效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式，提交总结报告等形式，。4 4、绩效反馈沟通、绩效反馈沟通：具体的沟通内容有以下几个方面：具体的沟通内容有以下几个方面：一是一是结果反馈；结果反馈；二是二是考核申诉；考核申诉；三是三是绩效分析；绩效分析；四是四是员工激励；员工激励；五是五是行动计划。行动计划。第二节第二节 绩效
39、管理流程绩效管理流程 （三）绩效沟通技巧（三）绩效沟通技巧 1 1、时间、场所的选择、时间、场所的选择。要避开上下班、开会等人分心的时间段，远离办公室，选择安静、轻。要避开上下班、开会等人分心的时间段，远离办公室，选择安静、轻松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等松的小会客厅，双方成一定夹角而坐，给员工一种平等,轻松的感觉。轻松的感觉。2 2、认真倾听员工解释、认真倾听员工解释。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不。主管应尽量撇开自己的偏见，控制情绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的时地概括或重复对方的 谈话内容，鼓励员工继续讲下去，谈话内容，鼓励
40、员工继续讲下去，这也，这也 是面谈得以成功的重要基础。是面谈得以成功的重要基础。3 3、为了让员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，、为了让员工更多地表达对绩效的看法，主管应多提一些开放性的问题，激起员工的兴趣，排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性排除戒备心理，慢慢调动员工的主动性。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程 4 4、善于给员工下台阶、善于给员工下台阶。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好。面谈中，员工有时已清楚自己做得不好,在主管给出了具体的在主管给出了具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回事例与记录后，
41、却不好意思直接承认错误，主管就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子，可以这么说：面子，可以这么说：“我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了我记得以前这一项你们做得相当棒，这次可能是大意了”,员工会员工会随口说随口说“是啊，是啊是啊，是啊”这样，一方面给员工搭了个这样，一方面给员工搭了个“台阶台阶”，使其对主管心存感谢，同，使其对主管心存感谢，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。5 5、以积极的方式结束面谈。、以积极的方式结束面谈。主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员主管要尽量采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，
42、或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：工的手，或拍拍对方的肩，语气亲切而诚恳地说：“所有的问题都能解决，真令人高兴所有的问题都能解决，真令人高兴”或或“辛苦了，好好干吧辛苦了，好好干吧”,这可以使面谈更加完美。这可以使面谈更加完美。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程三、简答题 简述以人力资源部门为核心的绩效沟通的主要内容。简述以人力资源部门为核心的绩效沟通的主要内容。四、论述题 试述在试述在环节，以部门经理为核心的绩效沟通的主要内容。环节，以部门经理为核心的绩效沟通的主要内容。第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程一、简答题 简述以人力资源部门为核心的绩效沟通的主要内容。简述以人力资源部门为
43、核心的绩效沟通的主要内容。这个阶段主要通过沟通这个阶段主要通过沟通，使企业全，使企业全体员工从心理上接受它。体员工从心理上接受它。1 1、加强绩效宣传；、加强绩效宣传；2 2、做好培训工作；、做好培训工作；3 3、建立绩效导向的企业文化。、建立绩效导向的企业文化。【答案【答案】第二节第二节 绩效管理流程绩效管理流程二、论述题 试述在试述在环节，以部门经理为核心的绩效沟通的主要内容。环节，以部门经理为核心的绩效沟通的主要内容。（1 1）要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。）要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。（2 2
44、）部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目）部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。（3 3）要针对实现目标所需采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，）要针对实现目标所需采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，导致出现浪费资源、目标不能实现的情形。导致出现浪费资源、目标不能实现的情形。（4 4）解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分的资源准备。）解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完
45、成目标计划做充分的资源准备。【答案【答案】第三节第三节 绩效考核指标体系绩效考核指标体系一、一、KPIKPI （一）建立以（一）建立以KPIKPI为核心的绩效评价指标体系为核心的绩效评价指标体系 关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicator Key Performance Indicator，KPI KPI）是指）是指、具有明显或明、具有明显或明确的确的及及的业绩指标。的业绩指标。KPI KPI体系包括三个层面的指标：体系包括三个层面的指标：第一个层面是企业级的第一个层面是企业级的KPIKPI，是通过基于战略的，是通过基于战略的关键成功要素法关键成功要素法分析得
46、来的；分析得来的；第二个层面是部门级的第二个层面是部门级的KPIKPI，是根据企业级、部门职责、业务流程分解而来的；，是根据企业级、部门职责、业务流程分解而来的；第三个层面是个人的第三个层面是个人的KPIKPI，是根据部门，是根据部门KPIKPI、岗位职责和业务流程演化而来的。、岗位职责和业务流程演化而来的。第三节第三节 绩效考核指标体系绩效考核指标体系关键绩效指标关键绩效指标 指标定义指标定义/计算公式计算公式 功功 能能关键人才流失率关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数一定周期内流失的关键人才数/关键人才总关键人才总数数检测公司关键人才的检测公司关键人才的流失情况流失情况 工资增加率工
47、资增加率（本期员工平均工资（本期员工平均工资上期员工平均工资上期员工平均工资）/上期员工平均工资上期员工平均工资检测工资增加情况检测工资增加情况员工培训完成率员工培训完成率周期内人力资源培训次数周期内人力资源培训次数/计划总次数计划总次数检测人力资源部门培检测人力资源部门培训计划的执行情况训计划的执行情况人才引进完成率人才引进完成率一定周期实际引进人才数一定周期实际引进人才数/计划引进人才总计划引进人才总数数检测人力资源部门的检测人力资源部门的招聘计划完成情况招聘计划完成情况考核工作完成的考核工作完成的及时性准确性及时性准确性公司绩效考核完成的是否及时、准确公司绩效考核完成的是否及时、准确检测
48、人力资源相关部检测人力资源相关部门在绩效考核方面的门在绩效考核方面的有效性有效性某公司的人力资源某公司的人力资源 KPIKPI 指标指标KPIKPI实例实例第三节第三节 绩效考核指标体系绩效考核指标体系【G G公司背景公司背景】G G公司是一家由日本三家世界公司是一家由日本三家世界500500强企业和国内两家大型国有企强企业和国内两家大型国有企业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和业合作创办的中日合资企业，成立于九十年代中期，生产销售勘探和开采石油用的开采石油用的。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈。企业依靠自身的技术优势和创业者们的不懈努力，经过短短努力，经过短短8
49、 8年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上年就获得了快速发展，目前在国内石油钻杆市场上与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。与另外三家国内企业基本形成了四分天下的局面。在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立健全了质量管理体系，从质量管理体系，从20032003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半制度，依靠自身的力量制定了一套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。年一度的绩效
50、考核，考核结果被作为分配奖金的依据。第三节第三节 绩效考核指标体系绩效考核指标体系 但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的定的，给下属打分时十分困难；而，给下属打分时十分困难；而，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼，来，管理者和下属都十分苦恼，这样一来，这样一来，。G G公司的绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状公
