1、4、工程项目管理组织项目组织是实现有效的项目管理的前提和保障。项目组织管理是项目管理的首要职能，其他各项管理职能都要依托组织机构去执行，管理的效果以组织为保障。工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或管理人员）之间的指令关系；（静态）组织分工反映了一个组织系统中各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工（静）工作组织流程则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态）1、 简述组织设计的主要内容组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。 组织结构的主要作用有
2、： （1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。 （2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。 （3）组织结构确定了一定的权力系统。 （4）组织结构形成信息沟通体系。 项目组织结构设计的程序： 1、确定项目管理目标2、确定工作内容3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权 4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式5、人员配备2、 简述项目组织结构的构成要素和设计原则组织结构的构成因素：（1）合理的管理层次：管理层次是指从最高管理者到最底层操作者的等级层次的数量，合理的层次结构是形成合力的去啊你结构的基础，也是合理分工的重要方面。（2）合理的管理跨度：是指一个上级管理者能够直接
3、管理的下属的人数。管理跨度与管理层次相互联系、相互制约，两者成反比例关系，即管理跨度越大，管理层次越少。确定管理跨度的最基本原则是最终是管理人员能有效地领导、协调其下属的活动。（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。应满足专业分工与协作的要求，最常用的是按职能划分和按产品划分两种。（4）管理职责：职责是责、权、利系统的核心，职责的确定应该明确，有利于提高学校了，而且应便于考核。项目组织结构的设计原则：1、目的性原则 2、集权与分权统一的原则3、专业分工与协作统一的原则 4、管理跨度与层次的原则 5、系统化管理的原则
4、6、弹性结构原则7、精简高效原则3、 什么是线性组织结构？线性组织结构有哪些优缺点？定义：每一个工作部门只能对其下属部门下达工作指令，不能越级指挥，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。优点：每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，可确保工作指令的唯一性。缺点：在较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径还很长，有可能会造成组织系统中一定程度上运行的困难。4、 什么是职能式组织结构？有哪些优缺点？定义：以企业中现有的职能部门作为承担任务的主义组织完成项目，一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。各职能部门与项目相关的协调工
5、作需在职能部门主管这一层次上进行。优点：（1）在人员的使用上具有较大的灵活性；（2）有利于同一部门的专业人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目技术问题很有帮助；（3）具有较广专业基础的技术人员可同时参加不同的项目；（4）当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术持续性的基础，人员风险较小；（5）将项目委托给企业某一职能部门组织，不需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短；缺点：（1） 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑；（2） 调配给项目的人员往往把项目看作是他们额外的工作甚至负担，其工作的积极性不是很
6、高；（3） 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象；（4） 项目常常得不到很好的支持，与职能部门利益直接有关的问题能得到很好的处理，而那些超出其利益范围的问题则容易被忽视；（5） 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但跨部门之间的交流沟通较困难；职能式一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。5、 什么是项目式组织机构？有哪些优缺点？定义：公司首先任命项目经理，由项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成项目组织。优点：（1） 项目经理权利集中，可以及时决策、指挥方便，有利于提高工作效率；（2） 项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家，他们在项目管
7、理中可以相互配合、相互学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；（3） 各类专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率高；（4） 减少或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。缺点:（1） 各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难免配合不当；（2） 各类人员聚集一起，可能造成忙闲不均，从而导致人才的浪费；（3） 项目管理人员长期离开熟悉的工作环境和原单位，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥；（4） 专业职能部门的优势无法发挥，同一专业人员分散在不同的项目上，交流困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，难以
8、形成专业优势；适用于大型项目、工期要求紧迫的项目，要求多工种多部门密切配合的项目。6、 什么是矩阵式组织结构？有哪些优缺点？包括强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵；弱矩阵的特点：从企业相关职能部门安排专门人员组成项目团队，但无专职的项目经理；该组织形式偏向于职能式，所以优缺点和适用条件与职能式相似。平衡矩阵的特点：从企业的相关职能部门安排专门人员组成项目团队，有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘；强矩阵的特点：项目经理独立于企业职能部门之外，项目团队成员来源于相关职能部门，项目完成后再回到原职能部门；在矩阵式组织形式中，永久性专业职能部门和临时性项目组织同时交互起作用。纵向表示不同的职能
9、部门是永久性的，横向表示不同的项目是临时性的。矩阵式组织中的每个成员，都应接受原职能部门负责人和项目经理的双重领导。优点：兼有职能式和工作队式两种组织形式的优点；能有效利用人才资源；有利于人才的全面培养；缺点：双重领导；管理要求高、协调较困难；经常出现项目经理的责任与权利不统一的现象；适用于大型复杂项目，公司同时承担多个项目，公司对人工利用率要求高时的项目。7、 试分析工作任务分工和管理职能分工的作用和意义。 工作任务分工 在组织结构确定后，应对各个部门或个体的主要职责进行分配。 项目工作任务分工是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各个单位部门或个体的职责进行细化扩展。 每一个项目都应编
10、制项目管理任务分工表。 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用、进度、质量、合同、信息和组织与协调等管理任务进行分解。 管理职能分工 管理职能分工与工作任务分工一样也是组织结构的补充和说明，体现在对于一项工作任务，组织中各任务承担者管理职能上的分工。 8、 简述项目团队建设的基本过程（1） 组织规划：项目关系的确定、人员配备要求、管理角色和职责分派、个人安排计划；（2） 选择组织结构形式：不同组织结构形式分析、选择的原则；（3） 选择项目经理，人员招募；（4） 项目团队建设；（5） 项目结束，项目团队解散。 项目团队的发展过程：形成、磨合、规范、表现与休整几个阶
11、段。 形成阶段：组建团队的过程。 磨合阶段：从组建到规范阶段的过渡过程。（成员之间、成员与内外环境之间、团队与其所在组织和客户之间的磨合） 规范阶段：团队工作开始进入有序化状态。 表现阶段：团队最好状态的时期。 休整阶段：休止与整顿9、 为什么说项目经理是项目管理的核心？项目经理应具备哪些能力和素质？项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。项目经理与部门经理在公司中所担任的角色、责任、义务等均有不同，项目经理必须取得公司总经理的支持与信任。项目经理一般由公司高
12、层领导任命，权限也往往由公司高层授予。应具备的能力：（1） 具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；（2） 具有管理能力，包括：决策能力、领导能力、组织协调能力；（3） 具有社交与谈判能力（4） 应变能力；（5） 学习能力；（6） 项目管理经验。应具备的素质：良好的社会道德；高尚的职业道德；良好的心理素质。10、 工程项目组织有哪些协调工作？一、项目组织内部关系协调1） 项目组织内部人际关系的协调（1） 正确对待员工，重视人的能力建设；（2） 重视沟通工作；（3） 做好激励工作；（4） 及时处理各种冲突；2） 项目组织内部组织关系的协调（1） 合理设置组织机构和岗位（2）
13、明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的权责系统；（3） 建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系；（4） 建立信息沟通制度；（5） 建立良好的组织文化；（6） 及时消除工作中的不协调现象；3） 项目内部需求关系的协调工程项目的需求关系复杂，协调工作量大，在实际工作需要注意一下重点环节：计划环节：解决各种资源的供求平衡和均衡配置。 瓶颈环节：由于项目内外环境的变化导致项目实施过程（环节）受到资源的限制或人为影响而成为影响整个项目实施的薄弱环节。调度环节 ：通过调度，使各种配合力量及时到位，保证项目的顺利实施。二、项目组织与近外层关系的协调1）项目组织与本公司关系的协调（1）经济核
14、算关系的协调（2）材料供应关系的协调（3）周转料具供应关系的协调（4）预算关系协调（5）技术、质量、安全、测试等工作关系的协调（6）计划统计关系的协调2）项目组织与业主关系的协调（1）施工准备阶段的协调（2）施工阶段的协调，包括：材料、设备的交验 进度控制 质量控制 合同关系 签证问题收付进度款（3）交工验收阶段的协调 3）项目组织与监理单位的关系协调4）项目组织与设计单位关系的协调5）项目组织与分包商关系的协调6）项目组织与供应单位关系的协调三、项目组织与远外层关系的协调远外层的单位对项目的实施具有一定的甚至是决定性的控制、监督、支持或帮助作用。 项目组织与远外层关系协调的目的是得到批准、许
15、可、支持或帮助。 项目组织与项目间接参与者和相关单位的关系一般是非合同关系，协调主要包括与政府部门、金融组织、社会团体、新闻单位、社会服务单位等单位的协调。*项目组织的特点（1）一次性：项目结束或相应项目任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他项目组织；（2）类型多、结构复杂：不同项目参与方的项目管理组织是不同的，但应相互适应；（3）变化较大：项目的组织随着项目的不同实施阶段而变化；（4）项目组织与企业组织之间关系复杂：项目组织是企业组建的，是企业组织的组成部分，企业组织对项目组织的影响很大而且很复杂。*项目的特点（1） 运作的一次性（2） 成果的独特性（3） 目标的明确性（4） 活动的整体性（5） 组织的临时性和开放性（6） 开发与实施的渐进性*工程项目的特点（1） 建设目标的明确性（2） 时空、资源、质量的限制性（3） 运作的一次性和不可逆性（4） 影响的长期性（5） 投资的风险性（6） 管理的复杂性*项目管理的特点（1） 项目管理是一项复杂的工作（2） 具有开创性（3） 需要集权领导和建立专门的项目组织（4） 项目经理在项目管理中起到非常重要的作用*工程项目管理的特点1) 项目管理是一项复杂的工作；2) 项目管理具有开创性；3) 项目管理需要集权领导和专门的项目组织；4) 项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
