1、一级人力资源管理师复习资料第一章1、战略性人力资源管理的基本特征(1将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。(2集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身,从而极大地提升和丰富了战略人力资源管理的基本原理和基本方法。战略人力资源管理基于五种理论:1一般系统理论。2行为角色理论。3人力资本理论。4交易成本理论。5资源基础理论。(3人力资源管理部门性质和功能的变化2、战略性人力资源管理衡量标准(1基础工作的健全程度(2组织系统的完善程度(3领导观念的更新程度(4综合管理的创新程度(5管理活动的精确程度3、制定人力资源战略规划的意义(1有利于明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点(
2、2有利于界定人力资源的生存环境和活动空间(3有利于发挥企业人力资源管理的职能和相关政策的合理定位(4有利于保持企业人力资源长期的竞争优势(5有利用增强领导者的战略意识(6有利于员工树立正确的奋斗目标,鼓舞员工士气4、人力资源战略规划的主要影响因素(1企业外部环境和条件,包括:1劳动力市场的完善程度;2政府劳动法律法规的健全程度;3工会组织的作用。(2企业内部环境和条件,包括:1企业文化;2生产技术;3财务实力5、人力资源战略规划设计的要求企业人力资源战略规划的设计,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。6、人力资源战略规划的内容(1人员招募、甄选、晋升和替换的模式
3、(2员工个体和组织绩效管理的重点(3 员工福利、薪资和保险制度设计(4员工教育培训和技能开发的类型(5 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划(6 企业内部组织整合、变革与创新的思路7、组织结构的影响因素与变化趋势(1外在的影响因素:1市场竞争;2产业组织政策;3反垄断法(2变化的内在因素:1共同投资;2经营范围;3股权拥有(3变化趋势1组织结构的层次越来越多,各层次企业之间的关系日趋复杂;2半紧密型和松散型成员企业迅速增加;3集团对半紧密型和松散型成员企业的控制和影响日益加强8、制定人力资本战略的基本方法(1双向规划过程;(2并列关联过程;(3单独制定过程。9、人力资本战略实施的模式(1指令型;
4、(2变革型;(3合作型;(4文化型;(5增长型。第二章1、构建岗位胜任特征模型的基本程序(1定义绩效标准;(2选取效标分析样本;(3获取效标样本有关胜任特征的数据资料(4建立岗位胜任特征模型;(5验证岗位胜任特征模型2、构建岗位胜任特征模型的主要方法(1定性研究方法,包括:1编码字典法;2专家评分法;3频次选拔法。(2定量研究方法1t检验分析;2相关分析;3聚类分析;4因子分析;5回归分析。3、沙盘推演测评法的操作过程(1被试热身;(2考官初步讲解;(3熟悉游戏规则;(4实战模拟;(5阶段总结;(6决战胜负;(7评价阶段4、公文筐测试的特点(1公文筐测试的适用对象为中高层管理人员(2公文筐测试
5、从以下两个角度对管理人员进行测试:一是技能角度,主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务。(3对评分者的要求比较高(4考察内容范围十分广泛(5情境性强5、公文筐测试的基本程序(1向被试介绍有关的背景材料;(2告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者,负责处理公文筐里的所有公文材料;(3向每位被试发一套(5-15份公文;(4把处理结果交给测评专家,按照既定的测评维度与标准进行评价。6、心理测试的设计标准和要求(1标准化;(2信度;(3效度;(4常模7、选择测试方法时应考虑的因素(1时间;(2费用;(3实施;(4表面效度;(5测试结果
6、8、企业人员招聘的环境分析(1外部环境分析,包括:1技术的变化;(2产品、服务市场状况分析;3劳动力市场;4竞争对手的分析(2内部环境分析,包括:1组织战略;2岗位性质;3组织内部的政策和实践9、企业吸引人才的因素分析(1良好的组织形象和企业文化(2增强员工工作岗位的成就感(3赋予更多、更大的责任和权限(4提高岗位的稳定性和安全感(5保持工作、学习与生活的平衡10、企业吸引人才的其他途径和方法(1向应聘者介绍企业的真实信息(2利用廉价的“广告机会”(3与职业中介机构保持密切联系(4建立自己的人际关系网(5营造尊重人才的氛围(6巧妙获取候选人信息11、人才选拔的程序和方法(1筛选申请材料;(2预
7、备性面试;(3职业心理测试;(4公文筐测试;(5结构化面试;(6评价中心测试;(7背景调查12、实施晋升策略应采取的措施(1管理者应该强调企业内部晋升政策。(2鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。(3建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度。(4企业定期公布内部岗位空缺情况。(5采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。(6企业员工晋升过程的正规化。13、员工晋升的基本程序(1部门主管提出晋升申请书(2人力资源部门审核与调整(3提出岗位员工空缺报告(4选择合适晋升的对象和方法(5批准和任命(6对晋升结果进行评估14、选择晋升候选人的方法(1配对比较法;(2主管评定法;(
8、3评价中心法;(4升等考试法;(5综合选拔法15、员工处罚的管理(1员工不能按照规定上下班;(2员工不服从上级的领导,拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威;(3严重干扰其他员工或管理者正常工作;(4偷盗行为;(5员工在工作中违反安全操作规程的行为;(6其他违反企业规章制度的行为。处罚措施:(1谈话,即批评;(2警告;(3惩戒性调动和降职;(4暂时停职;第三章1、企业员工培训开发系统的构成(1员工培训开发需求分析系统;(2员工培训开发规划系统;(3员工培训开发实施管理系统;(4员工培训开发评估反馈系统2、学习型组织的特征(1愿景驱动型的组织;(2组织由多个创造型团队组成;(3自主管理的扁
9、平型组织;(4组织的边界被重新界定;(5注重员工家庭生活与职业发展的平衡;(6领导者扮演新的角色;(7善于不断学习的组织;(8具有创造能量的组织3、构建学习型组织的五项内容: (1自我超越;(2改善心智模式;(3建立共同愿景;(4团队学习;(5系统思考4、影响组织学习力的因素(1对未来的警觉程度,洞察是否准确;(2对事物的认知程度,掌握认知能力;(3对信息的传递速度,沟通是否畅通;(4对变化的调整能力,应变是否及时5、培训成果转化方法(1建立学习小组;(2行动计划;(3多阶段培训方案;(4应用表单;(5营造支持性的工作环境6、组织职业生涯发展规划的制订应注意的问题(1为员工考虑新的或非传统的职
10、业通道(2应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展(3为所有员工提供均等就业与发展的机会(4注重员工个人发展需要的满足(5通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩(6确定培训和发展需要的方法7、员工职业生涯中期的组织管理(1提拔晋升,职业通路畅通(2安排富有挑战性的工作和新的任务(3实施工作轮换(4继续教育和培训(5赋予员工以良师益友角色,提供适宜的职业机会(6改善工作环境和条件,增加报酬福利(7实施灵活的处理方案8、组织职业生涯系统化管理策略(1将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体(2加强员工需求与组织需求的有机结合(3加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间
11、的联系(4通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用(5提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具开放性(6重视工作内容的丰富化及平级调动,不断发现和开发可转移的能力(7对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广(8在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析(9坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作第四章1、企业绩效管理系统的结构设计(1绩效指标体系;(2考评运作体系;(3结果反馈体系2、绩效管理系统设计的具体步骤(1前期准备;(2指标体系设计;(3绩效管理运作体系设计;(4绩效考评结果反馈体系设计;(5制定绩效管理制度3、关键绩效指标体系的设计(1战略地图;(2任
12、务分工矩阵;(3目标分解鱼骨图;(4确定关键绩效指标的原则;(5关键绩效指标的内容;(6关键绩效指标的分解4、绩效考评的程序(1确定考评指标、考评者和被考评者(2确定考评的方式和方法(3确定考评的时间(4进行考评(5计算考评成绩(6绩效面谈与申诉(7制定绩效计划5、企业实施平衡计分卡的步骤(1建立企业愿景与战略(2建立平衡计分卡(3数据处理(4将指标分解到企业、部门和个人(5预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合(6实施平衡计分卡,根据实施情况,对各期指标进行考评,并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩(7经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略第五章1、影响薪酬战略的因素分析(1企业文化和价值观(2社会、政治环境和经济形势(3来自竞争对手的压力(4员工对薪酬制度的期望(5工会组织的作用(6薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用2、四种不同的企业薪酬策略(1跟随型薪酬策略(2领先型薪酬策略(3滞后型薪酬策略(4混合型薪酬策略
