1、明茨伯格的战略图示 有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无餐饮无订座无订座服务服务无行李无行李运输运输与其它航班与其它航班无联系无联系旅行代理旅行代理的有限使用的有限使用自动自动检票机检票机1515分钟的分钟的通道逗留通道逗留标准的标准的737737航班航班雇员高额雇员高额补偿补偿高水平的高水平的雇员股票雇员股票所有权所有权弹性的弹性的工会契约工会契约西南航空西南航空低利航线低利航线时间服务品种质量价格环保主要竞争因素
2、的变化低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高242526Merck公司 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司Sony公司 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）Walt Disney公司 建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）27表6-1 Sony公司在1950年代的远景和使命陈述三、企业外部环境分析宏观环境组织商业环境中设计范围最广的是宏观环境；政治环境-POLITICAL经济环境-ECONOMICAL社会环境-SOCIAL科技环境-TECHNOLOGIC环保环境-ENVIRONMENT法律
3、环境-LAWn（二）行业环境与竞争环境 什么驱使着竞争对手？什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动 或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复?未来目标未来目标企业各层级和各方面的现行战略现行战略对手现在是如何竞争假设假设关于自身和行业的的能力能力实力与不足由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，由于它们本身所具有的标准化属性，使其很少成为竞争优势的来源，也有例外，即不可仿制的地理位置等即不可仿制的地理位置等l这些资源
4、通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过这些资源通常在公司竞争优势和公司价值中发挥重要作用。无形资源在使用过程中不会被消耗，反而会增长。程中不会被消耗，反而会增长。容易模仿容易模仿l现金现金l商品商品能被模仿能被模仿l能力优先能力优先l规模经济规模经济难以模仿难以模仿l品牌忠诚度品牌忠诚度l员工满意度员工满意度l公平的声望公平的声望不能模仿不能模仿l专利专利l独特位置独特位置l独特资产独特资产（如开采权）（如开采权）时间时间为为顾顾客客提提供供愉愉快快的的服服务务方便顾客就餐方便顾客就餐停车（就地停车）、大门的位置和式样停车（就地停车）、大门的位置和式样、外部的标志、外部的
5、标志/迎候语迎候语创造愉快环境创造愉快环境地板设计地板设计 吧台位置吧台位置 外观装潢外观装潢 餐桌布局餐桌布局主题主题 色调搭配色调搭配 地板材地板材料料 餐桌材料餐桌材料 窗户装饰窗户装饰特殊欢迎方式特殊欢迎方式欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、欢迎问候、免费饮料、菜单介绍、餐桌装饰餐桌装饰尽可能确保的顾客等待尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快时间可预期、令人愉快可视查询系统可视查询系统、营销材料、营销材料、消遣式排队方式消遣式排队方式发展侍者与餐桌的特殊关系发展侍者与餐桌的特殊关系挑选侍者挑选侍者 培训侍者培训侍者 调味调味品品 收款系统收款系统 侍者的注意侍者的注意力力个性培养、接待
6、顾个性培养、接待顾客客、处理灾难、处理灾难、菜菜单培训单培训、工作经验、工作经验、训练过程等训练过程等确保菜单设计生动活泼投确保菜单设计生动活泼投就餐人所好就餐人所好提供适时所需的服务速度提供适时所需的服务速度减少顾客买单时的抱怨减少顾客买单时的抱怨厨房查询系统厨房查询系统 服务标准服务标准菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸菜单尺寸、菜单制作材料、菜单中碟子尺寸知识与技能知识与技能 知识：知识：构成核心能力的知识至少有三种：构成核心能力的知识至少有三种：三者的重叠部分就叫做企业三者的重叠部分就叫做企业专业知识。专业知识。【案例案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠
7、比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大技能技能一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。竞争力。所以说技术和知识都不能少。核心能力的转换成核心竞
8、争力的过程核心能力的转换成核心竞争力的过程生产和服务资料生产和服务资料本田公司的核心能力树本田公司的核心能力树核心技术 核心产品 战略业务单位 最终产品 引擎技术发动机摩托车割草机汽 车耕作机雅马哈雅 阁喜 爱皇 冠本田发动机：省油、易发动、易加速、噪音小、成本低支持性支持性活动活动基础性活动基础性活动生产运作热处理机械加工组装调试质量检验上游价值链上游价值链企业自身价值链企业自身价值链下游价值链下游价值链前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活动、的活动、成本和利润成本和利润企业内部从事企业内部从事的活动、的活动、成本和利润成本和利润 供应商的活动、供应商的活动、成本和利润成本和利润买方买方
9、/用户的用户的价值链价值链不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同。植物提取制浆灌装配送零售企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发：有吸引力的产品外观，方便用户的控制有吸引力的产品外观，方便用户的控制 采购采购 内部后勤内部后勤生产作业：生产作业：自动化大自动化大批量生产批量生产外部后勤：外部后勤：批量运输到批量运输到产品库和产品库和自选商店自选商店营销与销售：营销与销售：由工业代理销售；由工业代理销售；品牌销售网络；品牌销售网络；店内广告店内广告 服务服务 不存在售后服务不
10、存在售后服务主要活动主要活动支支持持活活动动企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发：一种顾客化设计，研发密集型一种顾客化设计，研发密集型/大量的工程师大量的工程师采购采购内内部部后后勤勤生产作业生产作业建造一订建造一订购型；严购型；严格坚持设格坚持设计规格计规格外部后勤外部后勤直接安装直接安装营销与销营销与销售：售：由内由内部工程人部工程人员完成员完成服务：服务：广广泛的顾客泛的顾客支持、自支持、自助型维修助型维修程序程序主要活动主要活动支支持持活活动动返回返回确 定顾 客需求将 顾客 需求 转化 为设计按 设计 规格 编制 工艺按 工艺 要求 配备 设备按 工艺 过
11、程 制作 产品检 验产 品是 否符 合设 计规格产品开发过程模块产品，横向模块产品，横向产业，开放标准产业，开放标准集成产品，纵向集成产品，纵向产业，专利标准产业，专利标准技术进步技术进步供 应 商 的供 应 商 的市场力量市场力量专 利 系 统专 利 系 统的盈利的盈利一 体 化 的一 体 化 的诱因诱因细 分 市 场细 分 市 场竞争者竞争者多 维 度 的多 维 度 的复杂性复杂性组 织 的 僵组 织 的 僵化化拆 分 的 压拆 分 的 压力力产品/产业结构演变的双螺旋模型（来源：Professor Charles Fine，Strategic Value Chain Design and
12、 Roadmapping，http:/cfp.mit.edu）新产品选择新产品选择 新产品选择方法新产品选择方法 (1)(1)分级加权法分级加权法 首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几按其重要程度分别赋予一定的权重，每一因素再分成几级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，级，分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总最后将全部因素的积分累加起来得出一个方案最后的总分。对候选的每个方案都采用同样的方法来打分，这样分。对候选的每个方案都采用同
13、样的方法来打分，这样就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取就可通过每个方案得分的高低来对其作出评价，决定取舍。舍。(B)分 级主 要 考 虑 因 素(A)权 重很 好40好30尚 可20不 好10坏0(A)(B)销 售0.208竞 争 能 力0.052专 利 保 护0.052技 术 成 功 的 机 会0.103材 料(有 无、好 坏，及 时 供 应)0.103附 加 价 值0.103与 主 要 业 务 的 相 似 性0.206对 现 有 产 品 的 影 响0.202总 计1.0029 (2)(2)成本效益分析法成本效益分析法 式中式中 V-V-产品价值指数；产品价值指数；O-O-技术
14、成功的机会（技术成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）；C-C-商业成功的机会（商业成功的机会（0-100-10的适当等级）；的适当等级）；Q-Q-年销售量年销售量 P-P-单位产品的利润单位产品的利润 L-L-产品寿命，年产品寿命，年 T-T-产品总成本产品总成本 新产品选择方法新产品选择方法产品整顿与产品组合产品整顿与产品组合 产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋产品整顿与产品组合有三种不同的发展趋势：多样化、系列化和关联性势：多样化、系列化和关联性1.产品产品寿命周期法寿命周期法2.产品系列平衡法产品系列平衡法如何根据产品寿命周期如何根据产品寿命周期理论制定生产进出策略？
15、理论制定生产进出策略？产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品系列平衡是一种依据市场引力和企业实力确定产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。产品在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。具体的工作步骤如下：具体的工作步骤如下：1给市场引力和企业实力的每一个具体因素确定分数标准。如表 2-2所示:2根据每种产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列入产品系列分布象限图。见图2-3所示。3.按照每种产品分别计算市场引力和企业实力总分。4.根据产品市场引力和企业实力总分的情况，确定划分大、中、小的标准。见表2-3所示。5.根据每个产品市场引力和企业实力大、中、小的情况，分别列
16、入产品系列分布象限图。见表2-4所示。6确定对策。在确定了产品的象限位置后，就可按不同象限的特点，采取不同的对策。2.产品系列平衡法产品系列平衡法市场引力市场引力企业实力企业实力项目项目分数分数项目项目分数分数1产品资金利润率产品资金利润率30以上以上153015以下以下 10511市场占有率市场占有率50以上以上30501030I0以下以下 107512销售利润年销售利润年投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期107512生产能力生产能力 大大较大较大小小 10513市场容宽市场容宽大大中中小小 10513技术能力技术能力强强较强较强弱弱 10514产品对国民经产品对国民经济的影响
17、程度济的影响程度大大中中小小 10514销售能力销售能力大大较大较大小小 1051表表2-2 产品市场引力和企业势力各因素打分标准表产品市场引力和企业势力各因素打分标准表 表表2-3 2-3 市场引力和企业实力类别标准表市场引力和企业实力类别标准表市场引力市场引力企业实力企业实力分数标准分数标准类别类别分数标准分数标准类别类别30分以上分以上1530分分15分以下分以下大大中中小小30分以上分以上1530分分15分以下分以下大大中中小小 表表 2-4 产品系列分布象限图产品系列分布象限图企业实力企业实力 市场引力市场引力大大中中小小大大中中小小竞争策略竞争策略 生产运作战略中的一项任务就是确定
18、企业生产运作战略中的一项任务就是确定企业的竞争重点并保持其竞争优势。的竞争重点并保持其竞争优势。（）选择竞争重点选择竞争重点 企业根据自己所处的环境和所提供的产品、企业根据自己所处的环境和所提供的产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点生产运作组织方式等自身条件的特点，可将竞争重点放在不同方面。放在不同方面。（）选择竞争重点选择竞争重点 1 1 成本成本 2 2 质量质量 3 3 交货速度交货速度 4 4 制造柔性制造柔性 成本成本 质量质量 可靠性可靠性 柔性柔性 VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM VP MM产品产品1 1目前值目
19、前值 42 44 17 15 25 26 16 1542 44 17 15 25 26 16 15期望值期望值 28 46 24 16 31 26 17 1228 46 24 16 31 26 17 12 增减增减 -14 2 7 1 6 0 1 -3-14 2 7 1 6 0 1 -3产品产品2 2目前值目前值 26 20 37 43 24 22 13 1526 20 37 43 24 22 13 15期望值期望值 26 30 36 38 26 20 12 1226 30 36 38 26 20 12 12 增减增减 0 10 -1 -5 2 -2 -l -30 10 -1 -5 2 -2
20、-l -3产品产品3 3目前值目前值 34 36 27 28 23 19 16 1734 36 27 28 23 19 16 17期望值期望值 34 38 29 24 24 20 13 1834 38 29 24 24 20 13 18 增减增减 0 2 2 -4 1 1 -3 10 2 2 -4 1 1 -3 1产品产品4 4目前值目前值 24 34 30 22 19 17 27 2724 34 30 22 19 17 27 27期望值期望值 39 44 20 25 23 15 18 1639 44 20 25 23 15 18 16 增减增减 15 10 -10 3 4 -2 -9-111
21、5 10 -10 3 4 -2 -9-11产品产品5 5目前值目前值 45 37 21 14 18 31 16 1845 37 21 14 18 31 16 18期望值期望值 22 31 24 13 35 35 19 2122 31 24 13 35 35 19 21 增减增减 23 -6 3 -1 17 4 3 323 -6 3 -1 17 4 3 3表表:副副总总经经理理和和制制造造经经理理对对竞竞争争重重点点优优先先级级的的估估价价及及期期望望（）竞争重点的动态变化竞争重点的动态变化 企业应注意以下三种情况：企业应注意以下三种情况：（1 1）生产运作重点不能随竞争环境变化而变化生产运作重
22、点不能随竞争环境变化而变化 （2 2）盲目增添新的目标盲目增添新的目标 （3 3）盲目上新产品或增加新性能盲目上新产品或增加新性能ABD产品产品1产品产品1DEC产品产品2产品产品2EFA产品产品3产品产品3毛坯车间毛坯车间齿轮车间齿轮车间轴类车间轴类车间箱体车间箱体车间丝杆车间丝杆车间弹簧车间弹簧车间总装车间总装车间对象专业化生产单位组织形式对象专业化生产单位组织形式ABCDEF产品产品1产品产品2产品产品3产品产品1产品产品2产品产品3铸造车间铸造车间锻造车间锻造车间下料车间下料车间金工车间金工车间冲压车间冲压车间焊接车间焊接车间热处理车间热处理车间装配车间装配车间工艺专业化生产单位组织形式工艺专业化生产单位组织形式制造场所制造场所
