1、目录CONTENTSPART 01企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述PART 02战略管理战略管理PART 03战略执行战略执行企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE01P A R T企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述战略核心什么是战略：定位与配称企业战略概述战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动定位配称协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值重要理念有所为有所不为，有所多为有所少为不是什么都比对手做得好企 业 战
2、 略 概 述企 业 战 略 概 述明 茨 伯 格 的 企 业 战明 茨 伯 格 的 企 业 战略略 5 P s5 P s 理 论理 论 核 心核 心在 定 位在 定 位战 略 在 领 导 者 观 念、战 略 在 领 导 者 观 念、行 业 定 位、竞 争 策行 业 定 位、竞 争 策略、未 来 计 划 和 过略、未 来 计 划 和 过去 模 式 五 个 方 面，去 模 式 五 个 方 面，需 要 做 得 独 特 或 完需 要 做 得 独 特 或 完整。没 有 计 策，就整。没 有 计 策，就不 是 好 战 略不 是 好 战 略战略核心战略核心好战略好战略的标准：的标准：5PS5PS重要理念：重
3、要理念：企 业 战 略 定 位 金 字 塔企 业 战 略 定 位 金 字 塔 夫 唯 不 争，让 天 下 莫夫 唯 不 争，让 天 下 莫与 之 争与 之 争战 略 核 心战 略 核 心 战 略 的本质是创造不同战 略 的本质是创造不同世 界 上 本 来 是 有 路 的，走 的 人 多 了，也 就 没 了世 界 上 本 来 是 有 路 的，走 的 人 多 了，也 就 没 了路，战 略 就 是 走 自 己 的 路，不 走 寻 常 路路，战 略 就 是 走 自 己 的 路，不 走 寻 常 路企 业 不 是 满 足 需 求，心 智 时 代 已 经 来 临企 业 不 是 满 足 需 求，心 智 时 代
4、 已 经 来 临重要理念：重要理念：企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述做什么，不做什么做什么，不做什么 功能战略功能战略竞争战略竞争战略集团战略集团战略愿景愿景使命使命目标目标如何为客户创造价值如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何对付竞争对手 如何提高竞争力如何提高竞争力如何做如何做集团集团业务单元业务单元研发、销售、人事、生产、采购研发、销售、人事、生产、采购战略价值创造战略价值创造战略的层次战略的层次企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述标题标题1 1标题标题2 2标题标题3 3企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述竞 争 战 略 还 是 发 展 战 略什 么 是
5、竞 争 的 基 本 单 位以 企 业 为 基 本 单 元 的 战 略：1、并 购 频 繁，规 模 迅 速 扩 张（误 区：目 标 导 向，规 模 是 竞 争 力）2、先 有 公 司 战 略，后 有 或 没 有 竞 争 战 略3、战 略 骑 墙。最 后 成 为 三 无 企 业正 确 的 选 择 是 回 归 品 牌 化 经 营战略价值创造战略的逻辑是自下而上谋 定 而 后 动，自 下 而 上 做 战 略；夫 未 战 而 庙 算 胜 者，得 算 多 也先 胜 而 后 求 战，不 要 先 战 而 后 求 胜，否 则 就 是 先 败 而 后 求 战重要理念：深 刻 理 解 基 本 战 略 类 型：战 略
6、 类 型 集 合战略价值创造战略的基本类型一 数 二、多 元 窄 化、母 合 原 则、专 业 化 经 营、势 与 能 转 换、归核 化重要理念：战略价值创造三种基本竞争战略Our Company03.WATH波特提出的基本竞争战略三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死企 业 战 略 概 述企 业 战 略 概 述特点企 业 战 略 概 述战略价
7、值创造定位的方法重要理念：企 业 战 略 概 述准 确 的 市 场 定 位 具 体 的 定 位 维 度和 方 向一 是 产 品 特 征 与 利 益 定 位二 是 品 类 定 位三 是 价 格 与 价 值 定 位四 是 竞 争 定 位五 是 品 牌 定 位六 是 公 司 定 位定位基点与转换从创新到取舍重要理念：企 业 战 略 概 述1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔波特的价值链定位取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序
8、）公司业务定位取舍战略创造价值迈克尔波特：价值链定位价值链定位法第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播重要理念：组合式定位企 业 战 略 概 述战略管理战略管理PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE02P A R T定 位 的 管 理 与 原 则定 位 的 管 理 与 原 则一 旦 定 位 就 不 要 轻 易 改 变战 略 变 了 就 要 改 变
9、定 位对 手 定 位 之 后 就 不 要 做 重 复 的 定 位管 理 定 位：管 理 定 位：定 位 不 足、定 位 狭 窄定 位 模 糊、定 位 宽 泛定 位 失 真、定 位 疑 惑定 位 四 原 则定 位 四 原 则1、不 要 高 估 客 户 记 忆 力2、少 就 是 多3、给 客 户 安 全 感4、聚 焦 再 聚 焦战略价值创造定位的管理战略管理商战定位的动态应用企业必须认清定位先外后内，先胜而后求战侧翼战适用者，成功的侧翼战防御战适用者，防御三原则，在战争中消灭战争进攻战适用者，三种进攻战略游击战适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在侧翼战在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼
10、包抄，94家游击战战略管理商战建立可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势客户原则企业要确定独特的竞争定位交换原则根据战略制定运行活动检查原则相对竞争对手有明确的取舍和选择客户原则竞争优势来自各项活动之间的配称交换原则可持续性来自整个活动系统而非某个部分检查原则运行效益只是必要条件，但越高越好战略管理商战解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特无 论 何 种 战 略 模 型，战 略 应 该 自 下 而 上 发 展，战 略 应 源 于 实 际可 行 的 战 术，营 销 战 术 导 出 企 业 战 略战 术 是 如 何 进 入 顾 客 心 智，是 从 一 个 有 竞 争 差 异
11、的 心 智 切 入 角度战 术 的 首 要 特 征 是 差 异 化，战 术 以 传 播 为 导 向战 略 则 以 产 品、服 务、企 业 为 导 向战 略 不 是 目 标，而 是 企 业 一 致 性 的 经 营 方 针战 略 的 目 的 是 配 置 企 业 资 源 去 促 成 战 术 优 势 的 实 现战 术 独 立 于 产 品、服 务 和 企 业 之 外，甚 至 可 能 与 企 业 所 做 的 产品 无 关。战 略 则 属 于 企 业 内 部 范 畴，包 括 多 方 位 的 重 组战略管理战略管理重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）第三，兴奋地制造悲剧
12、（圣吉）重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。12345678战略管理环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制战略管理建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制战略执行战略执行PLEASE ADD YOUR TITTLE HERE03P A R T战略执行建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）战略修正和完善战略控制、战略评估和战略检讨完善战略分析机制以战略期限分期制定战略（发展战略
13、和竞争战略）战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）持续创新重视流程强调细节标准化作业永远保持创业激情有强大的IT后台支持共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战略执行成功企业血液里的共同基因战略执行战略执行组织结构梳理“七定”管理法定战略定战略明晰方向明晰方向定流程定流程工作程序工作程序定制度定制度工作标准工作标准1 1定部门定部门厘定职能厘定职能定岗位定岗位理清职责理清职责定编制定编制计算任务计算任务定人员定人员人岗相宜人岗相宜支支持持分分解解2 23 34 45 56 67 7组织结构组织结构战略执行战略执行建立理想的公司治理结构关系股东大会股东大会董事会董事会经营层
14、经营层监事会监事会最高权力机构最高权力机构核心决策机构核心决策机构日常执行机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系法人治理结构权力制衡机制的核心决策、授权、监督与执行有限监督机构有限监督机构受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在战略执行战略执行构建完整的集团管控体系 基本要点内容备注一个定位p四种管理控制模式的选择p不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，p如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、审计和绩效考核等动
15、态管理，减少对企业日常经营活动的干预p而集权的控制模式则需要对生产经营的等重要环节如研发、采购、生产、营销等环节进行总部集权控制，强化过程监控两个基础p规章制度体系p流程体系p规章制度体系和流程体系是集团管控模式实现的载体和工具,规章制度和流程体系建设关系到管控体系能否落地可执行四条静态控制线p人事、财务、权限、信息控制p建立人事控制、财务控制、信息控制、权限控制四个方面静态控制体系六条动态管理线p战略、计划、预算、投资、审计、绩效管理p以战略目标为导向，分解成年度经营计划，通过全面预算进行资源配置，加强投资管理，并进行审计监督，最终以业绩管理实现过程与结果控制战略执行培训模式的好处确定战略管
16、理中心对象确定主管，不低于职能部门的职级确定主管的责、权、利建制因应的内部控制及稽核办法确定间接成本分摊法确定利润的核算方法确定利润与主管挂钩的方法确定主管需要具备的能力和素质竞品或寻找更适任的主管人员培养并辅导中心主管内部启动成本下降的专项行动启动作业活动管理明确主管职业发展方向战略执行建立战略管理中心的步骤战略执行战略执行平衡计分卡内涵维维度度设计关键成功要素应考虑的问题清单财财务务对公司股东来说哪些财务目标（因素）最重要？哪些财务目标（因素）最符合公司的战略？客客户户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？哪些目标（因素）最清楚反映了我们对客户的承诺？如果我们成功兑现了这些承诺，我们
17、在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？流流程程我们要在哪些流程上表现优异才能成功实现企业的战略？我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标？学学习习/成成长长我们的经理与员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标，从而成功地执行公司的战略？我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性，从而提高员工的积极性和组织文化，进而成功地执行公司的战略？我们应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续用？外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和股东 内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成
18、果利润、市场占有率（滞后指标）动因新产品开发投资、员工培训等（领先）定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数战略执行01020304克服”10%对100%”的悖论克服“开明的自利”的悖论克服“击败专家”的悖论克服“击败几率”的悖论战略执行任命关键人员（总经理、高层、财务）预算控制（区别对待、制定原则、方法体系完善15张表、策略思想、挑战性会议、严格执行周月季年）战略审计（前中后三次规划会议，标准格式75、400）资本投资决策（行业洞察力、核心能力，价格与成本）最佳实践的推广（东方新希望）集约管理（媒体采购、技术共享、轻资产运作，如品牌）矩阵式联接（地区业务、国家、全球，ABB1500家地方公司）内部转移价格影响的前提：管理成本最佳实践推广3M公司150家实验室之间的技术共享提供业务需要的专业技术支持和人才区分服务和职能兼并或分离业务以增强竞争力（划小单位，规模与聚焦）创建可行和成功的新业务（充分利用资源，梅林）低价购买新业务（茅台并购酒业企业）重新组合业务以更好地适应总部管理方式（核心区业务）战略执行集团对子业务（公司）业务影响的母合
