1、企业资源计划ERP讲义（2）生产规划(PP-Production Planning)为了体现企业经营计划而制定的产品系列生产大纲，用以协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距 生产规划也叫销售与运营计划（S&OP)，属于宏观层次，处于ERP计划体系的第2层。生产计划大纲(PPS-Production Planning Schema)是生产规划的具体表现形式生产计划大纲的表现形式以及作用 某摩托车厂2001年生产规划（1）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？（2）制造这些产品需要何种资源以及这些资源的需要量？（3）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差别？生产计划大纲的作用 （
2、1）把经营规划中用货币表达的诸如年销售收入、利润等目标转换为产品系列的产量（2）制定均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产（3）针对MTO的生产计划大纲要控制拖欠量，针对MTS的生产计划大纲要控制库存量（4）作为编制主生产计划的依据生产计划大纲的计划展望期和计划周期 生产计划大纲的计划展望期一般为1-3年，计划周期为1个月生产规划大纲在ERP计划体系中的层次企业战略规划经营计划销售计划生产计划大纲主生产计划（MPS）决策层第1层第2层第3层MTS（现货生产）生产计划大纲的编制 MTS面向库存生产。MTS特点：生产成品，库存代售 编制MTS生产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量和保
3、持一定的库存量 具体步骤：（1）把预测数量分配到计划展望期的每一个时段；（2）计算 期初库存=当前库存-拖欠量；（3）计算 库存水平的变化=目标库存-期初库存 （4）计算 总生产量=预测量+库存改变量（注：期末库存增加，则多生产；期末库存减少，则少生产）（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上，分配时通常要按均衡生产率原则 （6）计算 预计库存=上月库存量+本月产量-奔月销售量 MTS环境下编制生产计划大纲例例：假设某工厂对自行车编制生产计划大纲，计划展望期是1年，按月划分时区。年末库存目标是100辆，当前实际库存是500辆，拖欠订单数量是300辆。自行车的年预测销售量是1200辆
4、。（1）把预测总销售量分配到计划展望期上。1200辆分配到1年的12个月上，每月100辆。（2）计算 期初库存=当前库存（500）-拖欠量（300）=200 （3）计算 库存变化=目标库存（100）-期初库存（200）=-100 （4）计算 总生产量=预测总销售量（1200）+库存变化量（-100）=1100 （5）把总生产量按均衡生产率原则分配到计划展望期上。（9010)+(1002)计算预计库存1月份预计库存=200+90-100=1902月份预计库存=190+90-100=1803月份预计库存=180+90-100=170.月份123456789181112全年销售预测100100100
5、1001001001001001001001001001200计划大纲909090909090909090901001001100预计库存起初库存200190180170160150140130120110100100100目标库存100练习题 某公司的经营计划目标为：假如单台录像机的价格为500元。完成全年录像机市场销售额的10%，据预测，全部市场的年销售额为4800万元。要做到全年均衡销售。企业当前库存为1500台，未完成订单为100台，期末所需库存为800台。试编制该企业的生产计划大纲。MTO（订货生产）生产计划大纲的编制 MTO面向订单生产MTO的特点：先有订单后组织生产 编制MTO生
6、产计划大纲的基本思路：使生产满足预测需求量和拖欠量，控制未完成订单的水平 具体步骤：（1）把预测数量分不到计划展望期的各时段上 （2）按交货日期把为完成订单量分配到计划展望期的相应时段内 （3）计算未完成（拖欠）订单的改变量 未完成（拖欠）订单的改变量=期末目标拖欠量-当前拖欠量 （4）计算 总生产需求=预测量-拖欠订单改变量 注：该算式表明：若期末拖欠量增加，则少生产；若期末拖欠量减少，则多生产。（5）把总生产需求量分配到计划展望期的各时段上。分配时通常按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月拖欠（未完成订单）量（6）计算 预计拖欠量=上月拖欠量+本月销售量-本月计划生产量例：假设某工厂对自
7、行车类产品作生产规划，计划展望期为1年，按月划分时段。期末未完成订单数为300辆，当前未完成订单是420辆，年预测销售量是1200辆，据此编制生产计划大纲 步骤：（1）把年预测销售量分配到计划展望期的各时段上，（1200/12=100）（2）把当前拖欠量分配到计划展望期的相应时段上（实际中应该根据这些订单的交货日期来分配，本例没有给出交货日期）：分配结果是：1月2月90辆，3月70辆，4月60辆，5月50辆，6月7月30辆 （3）计算拖欠改变量=期末目标拖欠量-当前（期初)拖欠量=300-420=-120 （4）计算总生产需求=预测销售量-拖欠改变量=1200-（-120）=1320 （5）把
8、总生产需求量分配到计划展望期各时段月份123456789101112全年销售预测1001001001001001001001001001001001001200期初未完成42090907060503030生产计划1101101101101101101101101101101101101320 （6）计算预计未完成订单=上月拖欠量+本月销售量-本月计划产量 1月份预计拖欠=420+100-110=520-110=410 2月份预计拖欠=410+100-110=510-110=400 3月份预计拖欠=400+100-110=500-110=390.月份123456789101112全年销售预测10
9、01001001001001001001001001001001001200期初未完成42090907060503030生产计划1101101101101101101101101101101101101320预计拖欠量410400390380370360350340330320310300期末拖欠300MTO生产计划大纲编制练习题 某公司的经营计划目标为：完成全年激光切割机市场销售额的10%，全部市场的年销售额是4800万元。每台激光切割机的价格是500元。假如，设定期初未交货数量是800台，交货日期是：1月150台，2月400台，3月200台，4月50台，期末拖欠交货数量1400台。试依据以
10、上数据编制企业的计划生产大纲。试比较MTS和MTO编制生产计划大纲步骤的异同。确定资源需求计划 资源需求计划Resource Requirements PlanningRRP 目的：确定生产计划量时考虑生产这些产品需要占用多少资源（物力、人力和设备）。如果资源不足，则应协调需求与资源供给之间的差距。这个过程也称为资源需求计划 在RRP中考虑的是关键工作中心的资源，即关键工作中心的物力，人力，设备 具体编制过程：（1）审定资源需求清单；（2）计算资源需求；（3）协调可用资源与资源需求之间的差距资源需求计划例 （1）根据资源清单和生产计划大纲确定资源需求。以下是某摩托车厂的资源清单和生产计划大纲。
11、请确定资源需求。产品系列钢（吨）工时（小时）收入（元)利润（元）二轮车0.00520.8720050三轮车0.00950.9628040四轮车0.01131.546045产品系列二轮车三轮车四轮车计划产量15001000200产品系列计划产量总工时需求总钢材需求二轮车150013057.8三轮车10009609.5四轮车2003082.26合计工时：2573小时；钢材：19.66吨什么是主生产计划（MPS）主生产计划是对企业生产规划（计划）大纲的细化，说明在可用资源的条件下，在计划展望期内的生产计划。（1）生产什么（通产是具体产品）？（2）生产多少？（3）什么时间交货？计划展望期一般为3-18
12、个月，计划周期一般为周或月 MPS用以协调生产需求与可用资源之间的差距 MPS在ERP计划体系中的层次企业经营计划生产规划大纲主生产计划物料需求计划编制主生产计划的原则 原则1：最少项目数原则。项目数过多预测和管理困难 例如：用多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，例如电视机生产，则主生计划应选择项目电视机。又如造船厂制造船舶，这时的主生产计划应选择制造船舶所需的原材料和部件作为计划项目 原则2：独立具体原则。即列出实际的，独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可以识别的零件或组件，它们是可以采购和制造的。原则3：关键项目原则。列出对生产能力、财务或关
13、键材料有重大影响的项目 原则4：全面代表原则。计划的项目应尽可能全面代表企业生产的产品。原则5：适当余量原则。原则6：适当稳定原则。在主生产计划的有效期内不要按主观意愿随意变动。主生产计划制定流程销售计划主生产计划方案粗能力需求清单关键能力平衡主生产计划确认平衡不平衡编制MPS时用到的基本术语 （1）毛需求量。在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。主生产计划仅考虑独立需求项目的毛需求量。需求时区内：订单量就是毛需求量 计划时区内：预测量和订单量二者取其大为毛需求量 预测时区内：预测量就是毛需求量 （2）计划接收量。前面已经下达的，在某个时段内产出的产品数量（订单量）（3）计划产出量。当需求不
14、能满足时，为满足需求，系统根据批量规则计算得到的产品的建议产出数量。（4）预计可用库存量。到某个时段期末的可用库存量。预计可用库存量=前期末可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量-本时段毛需求量 （5）净需求量。净需求量=本时段毛需求量+安全库存量-前时段末可用库存量-本时段计划接收量 供：前时段末可用库存和本时段计划接收量 需：毛需求和保证安全库存 （6）计划投入量。根据计划产出量，产品的提前期以及产品的合格率计算出的在某个时段内投入生产的产品数量 （7）可供销量。某个时段内的产出量与订单（合同）量的差。可供销量=某时段的计划产出量（包括计划接收量）-该时段至下一个有产出量的时段之间
15、各时段订单量的和 （8）装配提前期。主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于需求时区。（9）批量规则 批量：计划下达的生产量 批量周期：两次下达计划产量的时间间隔。批量规则：计划下达产量所使用的规则。静态批量规则每批批量不改变 固定批量：每次按照一个固定的数量下达生产计划，批量周期可变 以下是固定批量例：时段123456789净需求量500401010105040计划产出606060预计库存10103020100555515 动态批量规则允许每次下达的计划产量可以不同 倍数批量规则：如果需求量小于批量，则按批量下达产量；如果需求量大于批量，则按批量的倍数下达产量。倍数批量规则例：12345
16、6789净需求5030012040105040计划产量606012060预计库存1040404005045455 直接批量规则：需求多少就生产多少 例：123456789净需求量4545607060555075计划产量4545607060555075固定周期批量规则：每次批量周期不变，批量可变例：123456789净需求量500012040105040计划产量2005560最大批量：下达产量大于规定最大批量时，取最大批量。最小批量：下大产量小于规定最小批量时，取最小批量。主生产计划计算流程 （1）确定毛需求（2）计算第1时段的预计可用库存。第1时段的预计可用库存=当前现有库存-已分配量（3）计
17、算预计可用库存(PAB)初值 PAB初值=上期预计可用库存+计划接收量-毛需求量（4）计算净需求量 0，PAB初值安全库存安全库存-PAB初值，PAB初值安全库存净需求量 （5）计算计划产出量。（按照既定的批量法计算）（6）计算预计可用库存。预计可用库存=计划产出量+PAB初值（7）对下一个时段重复（3）-（6）步，直至结束（8）计算计划投入量。（按照提前期的要求）（9）计算可供销售量。可供销售量=某期间的计划产出量（包括计划接收量）-该期间的订单（合同）量总合 例：假定某叉车厂初期库存为160台，安全库存为20台，生产批量为200台，需求时界为2，计划时界（预测）为6，则MPS计划表如下图。
18、时区需求时区计划时区预测时区时段123456789101112预测80808080808080808080合同721009240641120806000毛需求72100928080112808080808080PAB初值88-129616136245664161042456净需求324763676计划产出200200200200200预计库存8818896216136241446418410424144可供销售888-4040-40 计算过程 当期可用库存=现有库存160-已分配量0=160 时段1：PAB初值=上期末预计可用库存+计划接收量-毛需求量 =160+0-72=88 PAB初值大于
19、等于安全库存20，故净需求=0 预计可用库存=计划产出量+PAB初值=0+88=88 时段2：PAB初值=88+0-100=-12 -12安区库存20，故净需求=0 预计可用库存=0+96=96 时段4：PAB初值=96+0-80=16 PAB初值安全库存，故净需求=0 预计可用库存=0+136=136 时段6：PAB初值=136+0-112=24 PAB初值安全库存20，故净需求=0 预计可用库存=0+24 时段7：PAB初值=24+0-80=-56 PAB初值20，净需求=0 预计可用库存=0+64 时段9：PAB初值=64+0-80=-1620，净需求=0 预计可用库存=104 时段11
20、：PAB初值=104-80=2420，净需求=0 预计可用库存=24 时段12：PAB初值=24-80=-56能力时称为超负荷。超负荷时可采取延长工作时间，使用替代加工、转移负荷工作中心、进行外协加工的措施。有限能力需求计划指工作中心的能力是不变的或有限的，计划的安排按照优先级进行，先把能力配给优先级高的物料。当工作中心负荷已满时，就推迟优先级低的物料加工，即订单被推迟。粗能力需求计划与能力需求计划的区别项目区别粗能力需求计划RCCP能力需求计划CRP计划阶段MPS编制阶段MRP编制阶段能力计算对象MPS物料所涉及的关键工作中心MRP物料所涉及的所有工作中心符合计算对象最终产品和独立需求物料相关需求物料提前期以计划周期为最小单位物料的开始与完工时间，精确到天或小时编制能力需求计划的步骤（1）收集数据任务单数据、工作中心数据、工艺路线数据、工厂生产日历（2）计算负荷（3）分析负荷（4）能力/负荷调整能力需求计划两要素：能力、负荷三种方法：调整能力、调整负荷、同时调整能力与负荷（5）确认能力需求计划
