1、公司全面预算管理制度第一章 总则第一条 本管理制度制定的目的是为了促进公司建立全面的预算管理，完善内部约束机制，通过系统的方法来贯彻、监控公司战略和经营目标的实施，进一步规范企业管理和财务管理。第二条 本制度适用于公司及所属各分、子公司。各分、子公司可根据实际，按照本制度的规范要求来制定本公司全面预算管理及相关各项制度并报公司总部审准。第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地规划与协调企业全部的经营活动,实现企业的经营目标。企业通过全面预算监控战略和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预
2、算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算起着承前启后的作用。第四条 全面预算就是全员预算，全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位、岗位及个人，每个环节、每个层面都实行预算控制，使预算无死角、无遗漏。应以生产经营业务活动为出发点进行全面预算的汇总编制，以达成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。第二章 全面预算管理原则和基本流程第五条 全面预算管理原则。（1）建立全局观念，综合平衡。（2）合法、可行、客观、经济、科学地进行预算的编制。第六条 全面预算管理流程。（1）明确目标:明确公司战略发展方向及年度经营计划。制定
3、预算目标，编制方法及实际操作程序。划分到最小的核算单位和预算单位，必要时划分到岗位及个人，明确责任单位与细分目标。明确各级责任单位预算项目及目标要求。（2）预算编制、上报、审核及审批:最低级别预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。汇总的总预算呈董事会审批。（3）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，逐级向上编报预算执行报告，提出改进建议并加以落实。（4）预算调整。（5）预算考评。第三章 全面预算组织体系第七条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合自身实际，制定全面预算管理组织体系，并明确相关权责
4、。第八条 预算管理委员会的组成。实施全面预算管理的决策与管理的机构是预算管理委员会。委员会由董事长直接领导,并兼任主任，副主任由总会计师或财务副总经理、各副总经理兼任，委员包括各部门负责人，及各分、子公司生产车间负责人。第九条 预算管理委员会职责。（1）拟定预算目标。（2）编制预算政策、程序与方法。（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具休措施。（4）审议、平衡预算方案。（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会审批）。（6）下达预算指标。（7）协调处理预算编制及执行中产生的问题。（8）考核预算执行情况。（9）督促完成预算目标。第十条 财
5、务部为预算管理委员会的执行机构，负责处理日常的预算事务，其职责为:（1）拟定相关预算管理制度及规定。（2）拟定预算政策、程序与方法。（3）协同相关部门制定下级预算基础表格。（4）为各部门责任单位编制预算提供指导。（5）汇总编制总预算。（6）审核各责任单位调整预算方案，汇总、编制、调整预算方案。（7）监督预算的执行情况。（8）审核、分析预算执行报告，并给出评价意见。（9）编写总预算的预算执行报告。（10）提出预算工作的改进措施与建议。第十一条 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门、岗位、个人等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预
6、算执行结果负责，并接受上级的监督与考核，形成预算责任网络。各责任单位的预算管理职责:（1）编制预算。（2）执行预算，提出预算执行分析报告，并对预算的实施进行控制。（3）提出调整预算申请。（4）指导或制定下一级预算表格。（5）为下级的预算编制提供指导。（6）接受上级预算指导、监督与考核。第十二条 各分、子公司的预算管理责任。（1）建立本单位预算管理制度、规定及程序，完善配套的保障制度及措施。（2）建立本单位预算管理组织机构体系，并明确职责及管理流程，组织实施本单位全面预算工作。（3）按照上级公司的要求并结合自身管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等。（4）编制和执
7、行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核。第四章 全面预算编制第一节 全面预算编制的分类第十三条 全面预算可根据不同的预算项目，编制分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行。第十四条 固定预算。适用于固定费用或数额相对稳定的预算项目，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算。第十五条 弹性预算。适用于与预算执行单位业务量相关的成本、利润等预算项目，是在按照成本习性分类的基础上，根据量、本、利间的依存关系编制的预算。第十六条 滚动预算。用于季度预算的编制，也可按月滚动编制，是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算。第
8、十七条 零基预算。适用于不经常发生的或预算编制基础变化较大的预算项目，是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或各项收入的可行性及预算数额的大小，逐项审议决策从面予以确定收支水平的预算。第十八条 概率预算。适用于难以预测变动趋势的预算项目，是用于具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算。第二节 全面预算编制的内容及流程第十九条 全面预算包括:业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算及对应分解。第二十条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算，一般包括:销售或营业预算、生产预算、制造费用预算
9、、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。第二十一条 企业在预算期内进行资本性投资活动的预算就是资本预算，其主要包括:固定资产投资预算、权益性资本投资预算及债券投资预算。第二十二条 筹资预算，是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券及对原有借款、债券还本付息的预算。第二十三条 财务预算的反映形式主要包括:现金预算、预计资产负债表及预计损益表等。第二十四条 全面预算的编制流程。公司总预算以业务预算、资本预算、筹资预算为先，财务预算为后的流程进行。各业务预算、资本预算、筹资预算按照所属责任单位汇总编制。第三节 全面预算的概念及编制依据第二十五条 业务预算。（1）销售或
10、营业预算。是预算期内企业销售各种产品或提供劳务服务后可能实现的销售量或业务量的预算。主要依据年度利润目标、预测的市场销量、劳务需求、提供的产品结构及市场价格进行编制的。（2）生产预算（工业生产企业）。是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平、期末存货状况进行编制的。为了实现有效管理，还需进一步编制直接人工预算和直接材料预算。（3）制造费用预算（工业生产企业）。是在预算期内为完成生产预算所需的各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及上年预算执行情况，根据预算期所要降低的成本、费用要求来进
11、行编制的。（4）产品成本预算（工业生产企业）。是在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总来进行编制的。（5）营业成本预算（非生产型企业）。是对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面进行的必要的直接成本预算。主要依据企业相关定额、费用标准、物价水平、上年度实际执行情况等资料来进行编制。（6）采购预算。是在预算期内为保证生产或经营的需要而从外部购买各类商品、材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量来进行编制。（7）期间费用预算。是预算期内组织经营活动必
12、要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。需区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年度实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行缩制。（8）营业外收入和营业外支出预算。是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。主要根据上年度实际执行情况和本期相关计划进行编制。第二十六条 资本预算。（1）固定资产投资预算。是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。应根据本公司相关投资决策资料及年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。（2）权益性资本投资预算。是在预算期内
13、为获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据相关投资决策资料及年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列人资本预算。（3）债券投资预算。是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算。应根据企业相关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。第二十七条 筹资预算。筹资预算主要依据相关资金需求的决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等进行编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应根据股票发行计划、配股计划及增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项傲出
14、安排。第二十八条 财务预算。（1）现金预算。是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算的主要表现形式主要为预计现金流量表。应当以业务预算、资本预算和筹资预算为基础进行编制。（2）预算资产负债表。是按照资产负债表的内容及格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算及筹资预算等相关资料来分析编制。（3）预算利润表。是按损益表的内容及格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等相关
15、资料来分析编制。第四节 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序第二十九条 年度全面预算应当于每年9月开始，12月底前结束。第三十条 每年9月，年度全面预算开始前，应确定公司及各分、子公司下年度战略计划、目标、经营计划及目标。第三十一条 9月中旬，公司总部召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。第三十二条 9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、报审程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格
16、，开始组织本公司全面预算编制工作。第三十三条 10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总并提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。第三十四条 11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定各分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整后的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。第三十五条 12月中旬，
17、公司总部预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。第三十六条 12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第三十七条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求及时间计划等以每年公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整第三十八条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等因素的变化，使财务预算的编制基础不成立，或将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算:（1）因执行总部政策导致公司减少收人或增加支出的。（2）总部
18、政策发生变更，与预算口径不可比的。（3）国家及地方政府政策或行业政策发生重大改变，导致公司减少收入或增加支出的。（4）市场发生重大改变非公司可控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降,且超过了预算预测范围的。（5）发生不可抗力的因素，如台风、地震等，导致公司停产或半停产等。（6）出现其他符合预算调整条件的情况。第三十九条 预算调整的程序。（1）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准并报总公司预算部门备案存档。（2）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会审批。（3）公司及各分、子公司预算调
19、整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，商讨调整的原因、单位、部门、时间、项目及额度。预算调整后，形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第四十条 预算调整的时间。公司总预算的调整在公司半年度预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论。原则上，各分、子公司每季度最多可以进行一次预算调整，为更有效地实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整及预算项目内部的调整，可采取简化的程序进行，但制度应报总公司预算管理委员会审批。第四十一条 年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制第四十二条 公司及各分、子公司预算批准下达后，各预算执行责任单位必须认真
20、组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各部门、单位、环节及岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第四十三条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应及时组织专人追踪督查预算的执行情况，全面跟踪分析预算的执行进度、执行差异，形成预算执行分析报告，逐级向上汇报。第四十四条 预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。（1）临时报告。及时报告重太的差异及问题。（2）定期报告分为日、周或旬、月、季、年报告。各公司根据自身实际需要，确定各级预算责任单位的报告周期及要求，建立相关制度报公司总部预算管理委员会备案存档。第
21、四十五条 预算执行报告的内容。预算执行分析报告的内容主要包括:（1）本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。（2）具体分析预算执行差异。（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。预算执行分析报告的主要表现形式为报表和说明性文本。第四十六条 公司实行预算执行例会制度。各公司及责任单位定期召开预算执行例会，分析预算的执行情况，落实改进措施并布置相关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。按季度召开总部预算执行会议。各分
22、、子公司应及时上报本公司季度、半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送相关会议文件。第四十七条 各分、子公司及各预算责任单位要建立预算执行统计台账，委派专人统计，及时登记，做到日清日结，每月主动与财务对账。要求按预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第四十八条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。预算责任合同包括:主要的预算指标、完成要求、奖惩措施;合同附件主要包括:经审批通过的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章 预算
23、考核第四十九条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。第五十条 公司总部对各分、子公司的预算考核。1.成立考核机构。由公司财务部、财务管理部、企划部、人力资源部等联合组成考核组，于次年一月考核各分、子公司的预算及预算执行情况。2.下发考核通知。考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。3.考核检查及调整。考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对相关指标进行调整:（1）资产质量检查。（2）费用支出检查。重点检查业务招
24、待费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支。（3）薪酬及福利支出检查。检查薪酬、奖金、福利等支出是否在可控范围内。（4）检查企业基础管理情况。（5）对全面预算管理系统进行考评。（6）本年度被考核公司预算指标调整:对超过1年未收回的经营性债权,按其金额全额扣除考核利润。确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润。超过半年的经常性存货全额扣除考核利润房地产公司除外）。考核组认为应进行调整的其他事项。（7）考核结果确认。现场考核结束后，由各分、子公司签章确认考核结果。第八章 附则第五十一条 本制度由财务管理部制定。第五十二条 本制度的最终解释权归财务管理部所有。第五十三条 经董事会讨论通过，本制度自公布之日起实施。
