1、5/9/20231ILT物流部门经理证书培训5/9/20232一、商务及其附属活动结构的划分 影响结构划分决策的主要因素有哪些？划分组织的方法：按功能划分 按产品划分 按地理位置划分 按部门划分（事业部形式）矩阵式结构。5/9/20233一、商务及其附属活动控制范围所谓控制范围就是指向同一个人报告的雇员数目 集权制组织：可能所有员工都由一个经理来管理。分权制组织：每位经理或主管可能只管理2-3职员。利弊：在集权制组织中，控制范围过大会导致效率低下。合理的控制范围：直接管理员工的数量不应该超过7人。5/9/20234一、商务及其附属活动控制范围关注的主要问题集权制组织或分权制组织决策中，主要的关
2、注问题 1、谁有权力调动公司的资源？是中央集权还是权力下放至每个基层2、公司权力和权威的中心位于哪里？在一个高度集权的组织中，权力会被有意地限制在小部分管理者手中。在一个高度分权的组织中，权力由每一层的管理者实施。公司的有些职能如销售、营销与生产易于实行分权管理；而有些职能如计划、研发、财务和人事等则不容易实行分权化管理。5/9/20235一、商务及其附属活动分权化的优势和弊病分权化的优势 1、减轻高层管理者的负担2、有更多的时间去关注战略问题3、更快速的营运决策，不需要事事都向高层领导请示4、灵活，尤其是处理地方性业务时5、经理会更关注成本问题6、较好的激励机制 分权化的弊病（课题互动：讨论
3、其弊病）5/9/20236一、商务及其附属活动指挥链、权利等级 公司的组织结构可以是“扁平的”或是“高耸的”。也可以是二者的混合体。A、扁平型结构具有如下特点1、管理等级少2、集权现象多3、控制范围大4、常常是较小规模的组织或较大规模组织的某个部门5、沟通问题少B、高耸型结构具有如下特点1、分权的2、需要大量沟通3、对正规程序和标准要求很高（互动：让员工描述自己公司的层级，说明是扁平的还是高耸的）5/9/20237一、商务及其附属活动一线与职能管理 一线经理可以管哪些人 一线经理和职能部门经理的关系一线经理具有：1、直接管理员工的权力2、职能权力，如销售经理5/9/20238一、商务及其附属活
4、动职能经理可能有两种类型的关系 职能性方面：1、可能拥有专门的职员，并对其具有直接管理权力2、积极的作用，为确定目标提供指导并设计标准 服务方面：1、只提供咨询性的意见2、被动参与，不承担责任 一线与职能的关系很复杂，并随企业的不同而不同。在一个公司属于辅助职能的在另一个公司可能是主要职能。5/9/20239一、商务及其附属活动决策制定 决策是指从诸多可选方案中做出选择的过程决策的过程可界定为五个阶段1、对整个形势或问题的细致考虑。2、确定最先需要解决的问题3、对可能的行为和相应的后果进行识别与分析。4、最佳解决办法的选择5、正式决策，采取行动。5/9/202310一、商务及其附属活动在第五个
5、阶段时，必须做到：与需要了解决策的人沟通 激励执行决策的员工 对采取的行动和执行过程进行控制和检查 反馈，以便使问题得到妥善解决。5/9/202311一、商务及其附属活动团体决策制定合作型的决策是团队为整个组织来选择解决问题方法的过程。团队中的每个人都要贡献出自己的力量，即使他只参与早期的工作，而不参与最终决策。例子：中青旅价格委员会、营销委员会优势和劣势：课堂互动 5/9/202312第二节 有效沟通 沟通的过程、沟通模型（参考示意图）企业需要的沟通（参考自己做过的表）5/9/202313第二节 有效沟通 沟通的作用：良好的沟通可以支撑并强化任何健全的组织系统。有效的沟通不仅可以有更好的信息
6、表达，而且也能使人们意识到他们的工作环境，并进一步维系良好的工作关系。通常当人们明白在他们周围发生了什么以及为什么发生时，他们会工作得更好而且更愿意合作。理解万岁！5/9/202314第二节 有效沟通正式沟通方法和非正式沟通方法有什么区别？正式沟通通常是：1、书面形式（信件、会议记录、报告）。尽管一个备忘录、信件可能是非正式的，这取决于作者的文体。信息用书面形式表达，这个事实本身就反应了信息要记录下来并保持正式的意愿。2、通过特定的团体，例如委员会、会议、谈判组进行3、在各组织派出的代表之间进行非正式沟通通常是：1、没有记录的直接对话，例如打电话，面对面的交谈2、通过第三方转达的间接信息 要绝
7、对地区分二者是很困难的，但重要的是在于认识到沟通有两种不同的方式，人们在用哪种方式沟通 5/9/202315第二节 有效沟通 正式沟通机制包括13种形式：课堂互动 5/9/202316第二节 有效沟通运输中的沟通 当运输经理和运输人员之间需要通信时，需要解决距离和移动性问题。充分利用信息技术和通信技术产品。呼机、电话、手机对讲机短信息EDI互联网条形码扫描卫星通信系统地理信息系统全球定位系统5/9/202317第二节 有效沟通沟通的复杂性误解、失真、变形、丢失、贪污、延迟等。沟通在商业中的作用：生产作业中的沟通过程可以使指示传达、观念和行动影响以及许多其它行为成为可能。5/9/202318第二
8、节 有效沟通 做二个游戏5/9/202319第二节 有效沟通公共关系 沟通不仅局限于公司内部，还有外部沟通。外部关系单位有：顾客、承包商、供应商、媒体、政府各相关部门。确保公司和外部单位沟通的准确与恰当，往往是一项特殊的任务。这需要在公关技巧方面训练有素的人员。5/9/202320第二节 有效沟通沟通的作用如下所示：1、在外部和内部自上而下地传递公司政策和指示2、接受来自公司外部公众以及内部成员的建议、观点、看法、反应以及感受（自下而上的沟通）确保所有外部公众以及员工的支持、兴趣、好意和合作 5/9/202321第二节 有效沟通沟通的障碍 同信息发送人有关的困难：自我表达困难；发送人对信息进行
9、了整理。同环境有关的困难：喧哗、噪音、以及发送者和接受者之间的物理障碍；转递的环节太多。同接受者有关的困难：语义理解障碍；情感状况；成见等。努力的目标：取得更好的沟通。顺畅的沟通是公司成功的关键因素 5/9/202322第二节 有效沟通课堂互动：列举三种以上你常用的传递或接受的沟通方式。判断他们是正式的还是非正式的。5/9/202323第三节 计划与控制 经理需要有很强的计划性：一个计划是不行的，一切都需要不断的做计划。（One plan is nothing,planning is everything）计划要适应变化5/9/202324第三节 计划与控制计划活动的几个主要阶段 1、搜集、分
10、析和整理一切与计划有关的事实，以使经理可以进一步确认目标，认清计划的可行性2、制定出可以达到目标的可选择性活动安排（管理不是一门精确的科学，撇开特定的环境不谈，总会有可选的其他行动，达到同样的结果。）3、在前两个阶段所列事实的基础上选择出一种最佳行动方案。备注：必须明白公司一个部门的活动会影响到公司的其他部门。部门经理的最佳方案并不一定是公司整体的最佳方案。5/9/202325第三节 计划与控制课堂互动：讨论个好的计划可以产生的益处5/9/202326第三节 计划与控制 糟糕的计划带来的后果 1、使员工士气低落 2、产出水平和质量下降 3、丧失机会 4、额外增加成本 5、充满危机的管理5/9/
11、202327第三节 计划与控制课堂互动：讨论糟糕计划产生的原因（你有没有制订过糟糕的计划）5/9/202328第三节 计划与控制计划编制的金字塔图：组织的每一个层面都有计划的制订和实施1、组织自身有远大的总体目标2、组织的职能部门在整个组织计划的基础上，有自己的派生计划3、督导层通常需要很具体、详细的计划，例如谁做些什么、什么时候、在哪里、如何做等等。5/9/202329第三节 计划与控制计划必须具备的基础 1、清晰、明确的目标2、可靠的反馈系统3、良好的协调系统4、良好的人际沟通 5/9/202330第三节 计划与控制战略计划编制 战略计划编制是长期的，通常包括1-5年的时间跨度，并且包含下
12、列内容：1、把公司方针性的决策发展成为战略计划2、公司的财务计划3、全面的系统决策战略性决策的例子可能包括预先设计在什么地方选址建仓库，参与什么市场，车辆更换的决策等。发展战略公司战略 经营战略5/9/202331第三节 计划与控制战术计划编制 战术计划的编制是中等时间跨度的计划，通常跨越6个月到一年的时间。它包括下列内容：1、战略计划的细节及其实施细则2、年度预算的决定战术计划的例子包括竞争性的活动，收费的政策，以及与其他单位的关系。5/9/202332第三节 计划与控制操作计划编制 此类计划编制涉及日常实施的具体计划。它包括下面的主要内容：1、根据期望的标准有秩序地控制操作过程2、每周每月
13、进行情况汇报3、实施操作规则的具体内容操作性决定的实例是营运过程的监控；“好管家”式服务的变化，以及回应竞争对手。5/9/202333第三节 计划与控制运筹计划编制方法 1、通过作业研究2、通过工作调研3、使用合适的方法论4、通过工作的衡量。5/9/202334第三节 计划与控制工作调研的目标工作调研是检查人们在工作中的行为，需要考虑所有影响经济和效率的因素。工作调研的目标是：1、调查某一特殊活动的影响因素2、发现持久节约计划3、重组工作状况，提高工作效率4、为决策提供信息。5/9/202335第三节 计划与控制控制控制就是衡量当前完成任务的情况，以便事情的发展向着既定的目标，按照原定的计划进
14、展的过程。控制系统的主要组成部分：预定的目标和议定的标准绩效的度量记录报告偏差分析5/9/202336第三节 计划与控制控制系统的原则 战略要点控制原则 反馈原则 灵活性原则 组织结构影响因素 部门自控原则 直接控制原则 人力因素原则 5/9/202337第三节 计划与控制 如何区分封闭式反馈与开放式反馈？封闭式循环。这是指信息直接传回到源头那里去。例如，工程进行中，一个固定的装置的状况可以用来提供系统运作正常的信息。开放式循环。这是指在工程的一个或几个阶段需要人员介入来获取相关的信息。例如，一个工程师通过观察机器和提取仪器读数来检查和发现问题。5/9/202338第四节 招募和选拔 大流程确
15、定公司所需员工数量和员工素质预测 进行工作分析 提出工作描述和人员要求 刊登招聘广告 申请人填表 筛选名单 面试 选拔测试 综合评估 录用（试用、转正）5/9/202339第四节 招募和选拔公司所需员工数量和员工素质预测依据：公司的业务特点、技术特点、公司规模、公司发展阶段 工作分析：工作是什么？需要什么样的人。为了确定人力资源需求，组织必须准确地定义实现公司目标所需的所有工作，这些说明要界定完成每一项工作的任务和相应的人力资源属性。这种系统分析的方法叫做工作分析。5/9/202340第四节 招募和选拔工作描述的目的 工作描述定义了特定工作的目的、范围、职责和责任。不同的工作需要相应的工作描述
16、，包括从工作分析中得到的相关信息。5/9/202341第四节 招募和选拔工作描述包括下列信息：1、工作标识。描述工作头衔、部门、工作处所的地域2、工作目标。用两、三个短句描述出工作的总体面貌3、在组织里所处的地位。包括工作人员向谁汇报工作以及直接或间接监督的下属是谁。4、工作联系范围。说明工作人员与组织内外的哪些人之间有联系联系的目的和频率。5、工作权限。要说明工作人员的常规授权、开销的限制数额和预算的责任。6、工作地点。7、工作条件。物理环境和社会环境8、工作内容。明确了工作职责以及与工作相关的任务和义务。5/9/202342第四节 招募和选拔 人员要求的目的 人员要求明确了适合该种工作的人
17、应该具有什么样的特点。不同的工作或者完成工作的环境不一样，就要对人员有新的要求。以工作分析得出的信息为基础，应该明确最基本的任职资格和经验。要确保具体的标准既有相关性又有必要性。5/9/202343第四节 招募和选拔人员要求七点计划 1、身体情况。明确身体的总体健康状况以及具体的相貌、举止、言谈和性别方面的要求。2、学历。明确所需基本教育（如果实用的话，应指明所需学历）、专门培训和实践经验的范围。3、通常智力情况。明确所需要的理解速度和准确性以及完成复杂工作的能力水平。可以通过测试来判定这种能力。4、特殊才能。工作中需要机敏性、语言表达能力、数字能力和艺术能力。5、兴趣。个人兴趣（智力方面、实
18、践活动、体育活动、社会活动或是艺术活动）对工作的完成有什么帮助。6、性格倾向。工作承担者自信、自立、接受他人、承受压力并且能领导或是影响他人的程度如何？7、其他境况。如，家庭负担；从家到工厂的距离；非正常时间工作的能力；处理工作和家庭负担的能力。5/9/202344第四节 招募和选拔招聘广告 内容：信息要足够（例子）广告刊登媒体：要有针对性的媒体内部招聘还是外部招聘招聘方式（课堂互动：讨论招聘渠道）5/9/202345第四节 招募和选拔 初筛名单对申请人的第一阶段的筛选需要很细心。客观地比较专业人员的申请表，确保不何时的申请人被删除，好的候选人没被漏掉。5/9/202346第四节 招募和选拔选
19、拔面试的三个主要目的 1、获取候选人的信息，从而保证选拔的有效和公平。2、让候选人了解所有关于工作和组织的信息3、使候选人有受到公平待遇的感觉，即使他没有获得成功。5/9/202347第四节 招募和选拔面试准备：三个基本步骤 1、面试前确保所有的候选人都得到相关资料2、确定使用哪一种面试形式以及面试小组的成员3、面试前，所有面试小组的成员都要做好准备工作 面试还要关注一些细节：如房间、干扰、电话、时间的控制提醒等。5/9/202348第四节 招募和选拔 候选人参加面试前，应该看到哪些文件？面试前确保所有的候选人都得到：1、一份完整的工作描述的复印件2、关于该公司和该行业的一般信息3、他们已经填
20、好并已返回的申请表5/9/202349第四节 招募和选拔 面试技巧 九个技巧（课堂互动）关注：控制谈话、控制时间、了解信息（甚至同行信息）。5/9/202350第四节 招募和选拔微软的经典问题：1、为什么下水道的盖子是圆形的？2、请你估计北京有多少加油站。3、你和你的导师发生分歧怎么办？4、给你一个非常困难的问题，你将怎样解决它？5、两条不规则的绳子，每条绳子的燃烧时间为1小时，请你在45分钟内烧完两条绳子。对于这些问题，考官并不是想得到正确的答案，而是想看看应聘者是否能找到最好的解题方法，看看他们是否能够创造性地思考问题。5/9/202351第四节 招募和选拔面试潜在的十个问题1.没有准备的
21、面试者2.夸夸其谈的面试者3.固执己见的面试者4.注意力不集中的面试者5.提问题很直接的面试者6.提问具有限制性的面试者7.乐于争辩的面试者8.暗示倾向的面试者9.过于友好的面试者10.被候选人控制局面的面试者。5/9/202352第四节 招募和选拔 不同选拔测试的目的 熟练性或是技能考试目的：是为了考察他们工作能力，例如，数学测试考察的是候选人的计算能力，而技能则是通过让候选人完成一、两件任务来进行判断。能力测试目的：可以识别候选人最适合的职业范围，例如，机械、电子、计算机程序。智力测试目的：可以评估候选人的心理才能，有助于证明候选人是否具有符合工作要求以及接受专业（职业）培训的快速反应能力
22、。性格测试目的：是测试候选人的情感稳定性，社会态度以及其它各种人格特点。5/9/202353第四节 招募和选拔 综合评估：初评；总评 正式录用：谁有最终决定权 进入使用人才和留住人才阶段5/9/202354招聘一流雇员的四步法 第一步、量化目标：你公司（部门）究竟需要什么人才所有的工作都可以量化。是否真的需要人。需要什么样的人第二步、面试，“二八”法则面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说话的内容，以及他们所说的是否符合你的要求。面试的成功必须建立在“八二”原则上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是面试官在说。第三步、招聘考试和背景调查聘前测试是为了预测
23、未来，而背景调查是追述过去，并作为未来表现的指标。背景调查的范围通常包括犯罪、驾驶、信用和从业经历等各种记录。“网上测试”刚刚诞生。第四步、最后筛选综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与其他候选人的所有评价结果进行比较，最终决定哪一个最合适。5/9/202355财富杂志“百佳雇主”的人才号召政策1、科技创新：一方面加快技术更新换代，另一方面，通过优厚的待遇招募信息技术人才，尤其是那些“奇才”，以获得技术上的优势，保持公司业绩的强力增长。2、优化管理：仔细分析公司战略、环境、技术水平及组织结构的设计工作，科学地绘制组织机构图和编写职位描述。遵循因事设职、责权对待、命令统一的原则，
24、既保证了命令的统一和行政的效率，又可以加强沟通，充分发挥参加决策的作用。在人员配备过程中，遵循因事择人、因材施用、动态平衡的原则，仔细分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的共同发展。3、绩效薪酬制：最有效的管理工具之一，它能充分体现员工的价值。最近几年，越来越多的国际优秀跨国公司开始采用了绩效薪酬制度。挑战：为成功实施绩效薪酬制度，必须采用各种量化的绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人的绩效与广义的绩效奖金、奖励制度相联系，以此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供指导，为人员培训提供依据。所有已有越来越多的公司请人力资源管理咨询公司介入，协助设计和实
25、施绩效薪酬制度。5/9/202356财富杂志“百佳雇主”的人才号召政策（续）4、员工参股。股权的作用不可小视，因为持股者认为公司有属于自己的一部分，自然会加倍努力工作。股权无疑是一笔潜在的财富，面对这种一流的福利待遇，几乎没有人打算离开。5、感情文化。实例：投巨资在修建的溪边小路的路砖上都刻上公司所有员工的名字；老板每月请25明员工共进午餐；岁末问卷；设立托幼中心、家庭看护服务，解决员工后顾之忧。有的公司实行不解雇政策。向高级经理推行“金降落伞”政策：即高层经理在加盟公司或与公司续约时约定：若因公司被并购而导致该经理被解职，并购方将支付庞大的遣散费、红利或股权，以确保这些高层经理不会因企业并购
26、而失业或蒙受损失。6、培训发展。由于网络时代的技术和知识日新月异，员工大多处于一种紧张状况，他们希望跟上时代，不断更新自身的知识与技能。他们更希望能够在工作中有所收获，希望公司为其提供足够的培训、学习和发展机遇。7、工作乐趣。收入不是员工离职的最重要因素。人都是期望工作充满乐趣。公司应该试图找出员工最感兴趣的方面。员工应该“细推物理须行乐，何为浮名缠吾身”。三乐：知足常乐；助人为乐；自得其乐。5/9/202357西方公司通行的十种培训法1、训练（Coaching）和辅导（Mentoring）：训练是一种由经理进行的一对一教学的在职管理人才开发方法。如设置经理助理，培养接班人。辅导是受训者以一对
27、一方式向经验丰富的组织员工进行学习的一种在职管理人才培训方法。2、经营管理模拟：对企业真实情况的模拟称为经营管理模拟。让你扮演总经理角色，模拟决策。3、案例研究：是让受训者解决模拟经营中问题的一种培训方法。4、会议方法：将面临相同问题或兴趣一致的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。讨论小组的负责人是管理人员。参与会议方法的人虽然身处培训中，但是可以解决日常工作中面临的实际问题。5、行为模仿：早已成为一种有效的培训方法，它利用生动的演示或录像带来说明实用的人际交往技巧及经理在各种情况下怎样发挥应有的作用。接受培训者观察示范者的行为。5/9/202358西方公司通行的十种培训法6、
28、处理文件训练：是将通常堆满经理办公桌的各种文件，如备忘录、报告和电话记录等交给受培训者处理的一种模拟方法。考察是否有条不紊的按顺序进行决策。7、实习：大学生毕业前实习。8、角色扮演：要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。如投诉处理。9、岗位轮换：是将员工由一个岗位调到另一岗位以扩展其经验的培训方法。交互式利用电脑培训：利用计算机的速度、记忆和数据处理能力，具有更大的灵活性。光盘、CD_ROM，交互声音系统及其他装置正在革新培训方法。5/9/202359第六节 培训和发展员工 教育、培训、发展的区别 教育是一个影响知识形成、能力以及个性、文化、热情和成就的连续过程培训是个体为了圆
29、满完成所给定的任务或工作而需要的对其有关的态度、知识、技能及行为模式进行系统发展的过程。培训是短期的，并与既定的任务或技术和知识领域有关。发展就是成长。它是个人实现自我全部潜能的过程。5/9/202360第六节 培训和发展员工 学习的5个原则学习涵盖教育、培训、发展原则：1、方向：被培训者需要知道培训的目的和目标2、绩效标准：被培训者需要知道衡量绩效的标准及接受适当的反馈3、强化：被培训者应该强化改进的绩效，干得比别人好。4、激励：当培训是和工作经验相关，或者跟个人的目标相关时，就有刺激力。5、传授。如果脱产培训，那么将所学到的东西在原工作地方传授是非常重要的。（能用得上）5/9/202361
30、第六节 培训和发展员工 培训的类型1、入职引导培训2、学徒式培训3、实际操作培训4、管理培训。5/9/202362第六节 培训和发展员工 培训记录 单位记录，个人签字认可，存放在档案里 5/9/202363第六节 培训和发展员工 技能差距 培训需求的一种解释是在对应的工作需求和员工素质之间存在着“技能差距”。如何才能识别差距？可以通过询问以下问题来获得：组织的目标是什么？必须完成什么任务才能达到这些目标？什么“行为”对每个员工完成分配给他的工作是必需的？如果有缺陷的话，员工为了完成必要的工作，在态度、知识、技能等要求方面有哪些欠缺？工作分析是一个有用的出发点，它可以用来确定开展该项工作的相应需
31、求。5/9/202364第六节 培训和发展员工 培训的系统方法 建立培训目标遵循培训原则设计培训项目5/9/202365第六节 培训和发展员工 培训方法 辅导项目式教学在职培训脱产培训讲座和研讨会案例研究角色扮演管理游戏5/9/202366第六节 培训和发展员工 职业资格的培训q中国的物流职业资格q报关员资格q航空航运代理证书q国际货运代理资格5/9/202367第六节 培训和发展员工 培训评估 是必需的是客观的是综合的效果是延时的是调整培训的依据5/9/202368第七节 激励与动力一、介绍二、工作中的激励三、激励原理四、实践中的激励五、最后，对于激励的一些解释5/9/202369一一、介绍
32、、介绍提高绩效需要如下方面的因素提高绩效需要如下方面的因素：能力。即员工的知识与技能，可以从培训中获得。投入。员工有信心和动力做好工作。只有工作能力而缺少投入，则无法提高工作的绩效。激励讲的是关于下面的情形（什么是激励）：激励讲的是关于下面的情形（什么是激励）：“让人们愿意并能尽力做好工作”“激励去采取行动”（驱动力）“正面的有价值的汇报”“指向目标的行为”“让人们去做他们想做的（胡萝卜方式），或相反地，让人们去做我们想要的（大棒方式）”5/9/202370二、工作中的激励 课堂互动在工作中缺少激励会产生如下后果 有哪些？5/9/202371三、激励原理赫茨伯格 1968年赫茨伯格将保健因素与
33、激励因素区别看待：导致不满情绪：保健因素导致不满情绪：保健因素如果缺乏这些因素的活，会导致人们的不满情绪。（但即使不缺乏，也未必可以给人满足感）。下面是一些例子：公司政策/管理；监控；工作条件；个人关系；工资，奖金与福利；工作安全度。5/9/202372三、激励原理赫茨伯格（续）可以导致满足感的激励因素可以导致满足感的激励因素以下是一些积极的激励因素：成就；认同；参与；成长；反馈。这些因素可以激励人们进取 5/9/202373激励原理马斯洛 1970年亚伯拉罕马斯洛提出的“需求层次论需求层次论”的观点现今仍然非常流行 安全生理社交尊重自我实现对食物、水、空气和住房的需求，这类需求的级别最低包括
34、人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病的需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求包括对成就、自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可和尊重目标是自我完成，或是发挥潜能。自觉性提高，善于独立处事，要求不受干扰地独处。5/9/202374激励原理马斯洛（续）马斯洛需求层次原理的四点基本假定马斯洛需求层次原理的四点基本假定1.已经满足的需求不在是激励因素。人们总在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。2.大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。3.一般来说，只有在较底层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。4.满足较高需求的途径
35、多于满足较低需求的途径。5/9/202375激励基本模型模型绩效绩效满意度满意度努力程度努力程度层次需求层次需求结果结果横向比较横向比较5/9/202376四、实践中的激励 A.奖励意味着“为了获得进步”，目的是增加激励的源泉。奖励因素包奖励因素包含以下一些内容含以下一些内容：成就。例如要完成任务，达到SMART目标，完成某些有趣的工作需求。被认同。如成为英雄受赞扬的感觉 参与或责任感。如对某种事的参与及管理。成长（期望）。例如某人的发展或不断学习。反馈与联络。如公平的赞扬与批评。这些激励因素一般不会持续很长时间。由于我们不断要满足自己的需要，所以这些推进器的作用是暂时的。例如金钱就不能作为一
36、个推进因素。所以，应当时刻给人们以刺激，使之可以持续进步。5/9/202377四、实践中的激励（续）B、对于妨碍因素我们应当及时清除对于妨碍因素我们应当及时清除，以消除人们不满的根源。政策或管理。如文件规定、规则与程序。监控。如管理形式、沟通。工作条件。如温度、照明、整洁与安全条件。个人关系。如对个人的困扰、社交恐惧、轮班方式。薪资待遇。工作保障。消除这些妨碍因素本身无法对人们产生激励作用，而只是消除人们的不满情绪。如果这些因素无法得到妥善的处理，就会让人们产生抱怨，进而增加问题而产生牢骚，使得人们不满、失落和失望最终降低工作的效率。最后不得不进行管教或处罚。5/9/202378五、最后，对于
37、激励的一些解释 唯一一种能够持续的激励就是满足让人们的核心价值观和信念。如“使生活充实起来”。这种动因将提供一种内部驱动力，拥有不可抗拒的力量。这与我们的思维方式有关，也体现在下列的言论中这与我们的思维方式有关，也体现在下列的言论中：“你是你自己”；“你得到你期望的东西”；“事在人为”；“把你自己看成是一个“胜利者”；“怀有梦想；“你喜爱怎么样，就怎么样”；“不断努力”5/9/202379五、最后，对于激励的一些解释（续）当与人相处时，做下面的事情是有帮助的：当与人相处时，做下面的事情是有帮助的：了解你的员工决策时要考虑激励的方方面面 三思而后行明白人与人之间的差异不是件麻烦事有些员工更需要指
38、挥和指导从别人的立场看问题依据激励变化而相应地变化 5/9/202380五、最后，对于激励的一些解释（续2）作为一名经理或主管可以按下列做法做事：作为一名经理或主管可以按下列做法做事：1、把激励联系到具体的员工头上；2、计划和组织如何促进工作；3、建立良好习惯；4、计划好激励的时点。可以通过日历安排（如圣诞节）、按公司重大事务（如新招募员工）、按交流方式（如新闻简报）、个人重要事件（如5年工作奖励）等进行激励；5、为每一位员工的行为做具体的记录；6、回顾和检查发生的事情，并进行适当的调整。5/9/202381第八节 监控人员一、介绍：团队与团体的区别二、目标、标准和指标三、如何管理团队与个体工
39、作四、与团队和个人一起工作五、为团队和个人提供反馈六、评估与发展七、纪律处分与牢骚 处理5/9/202382介绍一：团队与团体的区别并非所有的团队都是团体并非所有的团队都是团体，两者之间有其差异性。团队于团体的基本的差别在于团队的队员对其是否完成团队的共同目标一起承担成败的责任，而团体则否。再者，团队的最后成果是经由全体团队队员贡献所完成的，而且这个成果绝非个人可靠单独力量来完成。三个方面区别于团体：共同目标、责任分享、团队成果。三个方面区别于团体：共同目标、责任分享、团队成果。团队是目标导向的，团队队员不仅了解团队的目标，认同团队的目标，并以团队目标做为其行动与决策的中心。此外，团队队员共同
40、担负团队的成败责任，团队队员视团队目标的达成为团队集团努力的成果。团队于团体的差别，在于团队的工作完成需要团队队员彼此交换工作讯息与资源和协调工作活动。团队队员的相互依存性是区别团体与团队的主要要素。唯有团队队员具有相互依存性，才能使团队队员紧密地结合在一起，去完成团队的共同目标。领导者要确定，他所建立的应是个真正的团队，而不是一个团体他所建立的应是个真正的团队，而不是一个团体。5/9/202383介绍二：团队则具有更多特性1、“团队中个人的成功离不开他人。”2、“大家在一起解决问题，互相指责是不允许的。”3、“整体的作用大于个体之和。”4、“团队需要个人多为集体考虑。”5、“员工应时刻注意与
41、他人和谐共处。”6、“团结导致成功，分散导致失败。”7、“离开团队我们什么都不是”。5/9/202384团队成熟的四个阶段四个重要阶段组建阶段（测试、依赖）风暴阶段（组员之间冲突、敌意）正常阶段（粘合度得以发展）高效阶段（各尽职守，配合默契）5/9/202385四个阶段呈现的特征组建阶段组建阶段 混合的感觉 高期望值、高不确定性 有积极性，但是短暂的；心存狐疑 生产力低下风暴阶段风暴阶段 成员认识到困难重重 关于做什么、如何去做，意见不同 风格和个性浮出水面正常阶段正常阶段主要冲突得以解决接受正面的规则投入到主要工作士气和粘合度提高生产力较高高效阶段高效阶段职责明确各尽职守工作绩效显著达到团队
42、的最高境界5/9/202386不同阶段的领导策略面对挑战，领导要：组建阶段 1、建立架构、规则和沟通机制2、讲明成员之间的关系和工作顺序3、确立领导角色，讲明责任和权限4、制订目标完成计划 风暴阶段 1、找出并且解决个人间的冲突2、进一步讲明规则、目标和结构关系创造人人参与的氛围 正常阶段 1、指导团队工作、完成目标任务2、制订任务绩效的信息流和反馈系统提高成员间粘合度 高效阶段 1、领导工作的重点放在帮助、提高反馈和评估2、修订并加强各自的角色和成员的工作顺序对于完成目标的，要给予好好激励。5/9/202387二、目标、标准和指标为了对个人、集体与团队的工作绩效进行测量，就要建立SMART目
43、标体系。这使得适当的监视与记录更有目的性。SMART目标目标Specific/simple具体简洁的Measurable可度量的Achievable/attainable可实现的/可达到的Realistic现实的Time-based具有时效的。5/9/202388二、目标、标准和指标（续）成功的成功的SMART目标、标准与指标的框架目标、标准与指标的框架 1、目标就是工作的目的。建议用30字以内的句子来描述工作目的。同时要选择57个工作中重要的成果。（这几个方面叫做关键结果点“Key Result Areas”或KRAs，用作工作主要成果的描述。）2、标准与指标就是这些关键结果点的可计量成果。
44、他们可以通过数量、时间、质量、成本等具体的单位来量度。所以可以计量的部分越多，计量的精确性就越强。标准首先应是可以达到的，另外它们还应具有一定的共性与普遍性，而且是长期的。但是，指标则不具有普遍性，它们由那些超出普通标准的个体制定，因此它们倾向于短期，也常适用于个人发展目标。对这三个概念有如下一些例子：1、目标的阐述经常使用一些行为动词。如增加、减少、提高、执行等。2、关于标准。如一年内缩减10%的成本。3、关于指标。如两个月内降低成本12%。5/9/202389三、如何管理团队与个体工作管理工作涉及四种基本管理活动：管理工作涉及四种基本管理活动：计划编制组织实施计划指导行动去取得成果控制行为
45、的产出和结果这四种职能既有监控职能也有管理职能。在具体作中，一些活动可能偏向管理职能，而另外一些则更偏向监控职能。同时，四种基本职能在具体工作中的分布也是不均匀的。但是，一般四种职能都要被涉及。5/9/202390三、如何管理团队与个体工作（续）领导的管理风格领导的管理风格 A“独裁者”B 民主 型C 魅力型 1、总想驱使、推动他人而不是领导他人者。2、具有“片面的”、“自我的”观点。3、单向沟通方式。4、经常说：“现在，按我说的做！”1.放弃决策权。2.愿意采纳大家的观点。3.优柔寡断，延误时间。4.经常说“按你自己的想法做吧！”1.更多的是使用拉引而非推动手段。2.双向沟通方式。3.人们自
46、然顺从，是个领导者。4.常说：“我是这样考虑的，你们呢？”上述类型是极端的，区别也是显而易见的，而事实上每种表现并不绝对，而更为模糊些上述类型是极端的，区别也是显而易见的，而事实上每种表现并不绝对，而更为模糊些。5/9/202391两种管理方法管理方法：管人的方法管理方法：管人的方法VS教人的方法教人的方法管理与控制活动中，需要管理者注意的一点是，员工本身是不同的，而且，对不同的管理风格反应也不尽相同。用同一种方法来做事，就象停止的时钟，一天只有二次是对的。管理方式也在经历变化，例如，管理的“旧方式”和“新方式”在下列“极端”表现中都可以看到：1、保持控制2、对所有人紧紧掌握3、使用裁决方式4
47、、“告知”员工如何做5、目光狭隘6、指挥型的7、使用“推动”方法 1、允许员工尝试 2、给人“自我释放”的机会 3、非裁定方式4、“说服”方式 5、从广阔的角度观察。6、支持型的7、“拉动”方法 5/9/202392四、与团队和个人一起工作 如果你想建立一支有效率的团队，以下几个方面必须认真考虑。1、正确选择集体成员。、正确选择集体成员。（参见前文招募与选拔一节）2、建立、建立SMART目标体系。目标体系。（参见前文工作活动与目标相关材料）3、沟通与相互理解。、沟通与相互理解。（参见前文商业沟通一节）4、激励与互相支持。、激励与互相支持。（参见前文激励人员一节）5、对绩效突出的员工进行奖励。、
48、对绩效突出的员工进行奖励。（参见随后要提到的有关反馈的内容）6 6、定期评估绩效。、定期评估绩效。（参见随后要提到的有关反馈的内容）5/9/202393五、为团队和个人提供反馈 人们能够正确认清自己的行为非常重要。公司的所有活动和所做的每一件事情都应体现这一点。下面这些“最好实践”指南，强调了反馈在管理活动中的重要性。第一步：你应对你自己的员工充满最好的希望 1、相信人们可以做好工作2、告知人们你的期望（目标）3、制订清楚的规则与程序（但不是官僚式的）4、SMART目标和任务的制订5、让人员参与决定6、沟通灵活，认识到人们是不同的 第二步：消除实现最好状态的障碍 1、找出阻碍因素，并尽力消除2
49、、找出激励因素，适当利用3、让工作变得更有趣、有意义、有价值4、保证人员获得完成工作所需的资源 第三步：鼓励人们成为最好的 1、确认成功的工作 2、给出反馈 3、平易近人，询问并倾听反馈 4、对有良好绩效的员工进行嘉奖，并提供晋升机会 5/9/202394六、评估与发展 评估体系是为了对员工工作绩效进行客观的评价。评价结果可能决定员工将来的发展。评估体系不应是管理者对待员工的主观态度。这是因为管理者对员工的好恶会影响其评价。评估有助于达到更好的结果。评估也是一项有用的正式反馈机制，因为评估是基于预期评价绩效的。所有的评估都应该是公平的或看起来公平的，这一点非常重要。因为评估成绩最终很可能要决定
50、员工的未来绩效、前景和提升机会。关于评估体系有如下几个问题：1、已经使用的评估方法是什么？2、在设计评估体系时，员工扮演何种角色？3、评估活动开展的频率怎样？（如6月份进行发展评估，12月份进行薪金审核）5/9/202395六、评估与发展（续）评估体系的作用 如何对具体工作的评估 必须事先设定具体评价依据 作为经理或评估专员需要了解的事项（课堂互动）作为员工、被评价人需要了解的事项 5/9/202396六种有效的评价法 1、业绩评定表：被普遍使用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。2、关键事件法：要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。3、叙述法：只需评价者写一篇短洁的记叙文来
