1、第九章 采购管理与供给商管理目 录采购基本概念供应商评估与选择采购成本管理 管理与供应商的关系 采购是企业物流管理的起始点。选择供给商、谈判，建立合作伙伴关系。第一节 采购基本概念 采购管理包括选好采购员，以及做出一系列采购决策，如供给商选择、采购洽谈、价格、采购量和合同管理等。采购资金在总本钱中占很大比重，使得采购在企业活动中占重要地位。一.采购的重要性采购关系到产品的质量和本钱；采购的比重呈上升趋势。一采购的资金量大制造企业：采购资金占最终产品40%60%。影响利润的因素比较表 二满足制造产品需求生产部门对采购的数量、质量、性能与时间的要求。原材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质
2、量。如电视机中的现象管、数码相机中的CCD等。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在物流管理中的应用。它的根本原理是在整条供给渠道上，同时对生产或客户的需求作出反响，即按照生产或客户的需求数量和时间，及时安排采购方案，不要过量不要提前。根本上做到采购物资进库以后不久，就能投入生产过程。这需要计算好采购提前期，并且使提前期稳定。为了按需求量采购，往往需要实行小批量采购。所有这些都离不开供给商的支持。三采购的战略角色(1)传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业构造已越来越不能满足变化的市场需求，社会呼唤生产方式的变革；(2)人们发现在供给链所包含的系统内
3、，存在着巨大的改进空间，可以更好地利用资源，改进获利条件。虚拟企业、敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的趋势是专业化分工协作，采购的重要性理所当然地上升到企业开展的战略高度。我国成熟企业率先实施管理创新，如海尔、TCL在今年都成立了物流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低采购本钱15。四中国企业采购环节改进空间巨大在方案经济条件下，所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，不计经济效益。在买方市场情况下，销售似乎成了企业的头等大事。在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视，在以往的管理文献中有关采购的内容很少，仅仅介绍ABC管理法、库存控制等
4、，再者在MRP、MRPII、ERP中的供给链管理中顺便提到采购问题。二.采购的一般流程采购管理科学化，首先需要标准采购作业的行为模式。消除采购中的“三不现象(即不管是否为企业所需，不做市场调查和咨询，不问价格上下质量好坏)通常的采购流程有以下7个步骤组成：(1)采购申请；(2)选择供给商；(3)价格谈判；(4)签发采购订单；(5)跟踪订单；(6)承受货物；(7)确认供给商的支付发票。二.采购的一般流程1.采购申请 必须严格按生产或客户的需要，以及现有库存量，对品种、数量、平安库存量等因素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制度，防止随意和盲目采购。2.选择供给商在买方市场中，选好供给商是企业降
5、低采购本钱的主攻方向。应该尽可能的列出所有的供给商清单，采用科学的方法挑选合 适的供给商。3.价格谈判价格一直是采购中的敏感问题，价格谈判成为采购员的一项重要任务，谈判也开展成一项技能。从长远角度看，需要指出：(1)价格由市场供需矛盾决定，任何一方都不可能随意要价；(2)采购不仅仅是单一的价格问题，还有质量问题，交货时间与批量问题，包装与运输方式，售后效劳问题等。需要综合权衡利弊，绝不能在价格上占点小廉价，而在其他方面损失很大。二.采购的一般流程4.签发采购订单采购订单相当于合同文本，具有法律效力。签发采购订单必须十分仔细。对于采购的每项物品的规格、数量、价格、质量标准、交货时间与地点、包装标
6、准、运输方式、检验形式、索赔条件与标准等都应该一一审定。5.跟踪订单采购订单签发后必须对订单的执行情况进展跟踪，防止发生对方的违约事件，保证订单顺利，货物按时进库，以保证供给。对订单实施跟踪还可以随时掌握货物的动向，万一发生意外事件，可及时采取措施，防止不必要的损失，将损失减小到最低水平。二.采购的一般流程6.承受货物验收是按订单上的条款进展的，应该逐条进展，仔细查对。除此以外，还要查对货损情况，如货损超标，要查明原因，分清责任，为提出索赔提供证据。货物验收完毕才能签字认可。7.确认供给商的支付发票。支付以前必须查对支付发票与验收的货物清单是否一致，确认没有过失以后才能签字付款。一般说来，企业
7、按照上述的采购步骤不会发生大的失误。当然，要提高采购水平与质量，使企业在采购环节开掘更大的利润源泉，还有许多事情要做，其中，供给商管理是最令人感兴趣的一项工作。第二节 供应商评估与选择一个好的供给商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。供给商的多样性更使得选择变得复杂，需要一个标准的程序来操作。一、供给商选择的一般步骤 1成立供给商评估和选择小组供给商的选择涉及到企业的生产、技术、方案、财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重要的采购工程来说特别需要设立跨职能部门的供给商选择工作小组。供给商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与
8、开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、方案部等。2确定全部的供给商名单通过供给商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提所需物品的供给商。3列出评估指标并确定权重确定代表供给商效劳水平的有关因素，据此提出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和产品的供给商是不尽一样的。目前的物料处理系统可分为机械化、半自动、全自动系统。一、供给商选择的一般步骤4逐项评估每个供给商的履行能力在对供给商调查时一方面听取供给商提供的情况，另一方面尽量对供给商进展实地考察。技术部门进展技术考察，对企业的设备，技术人员进展分析，考虑将来质量是否能够保证，以及是否能够跟上企业所需
9、技术的开展，满足企业变动的要求；生产部门考察生产制造系统，了解人员素质、设备配置水平、生产能力、生产稳定性等；财务部门进财务考核，了解供给商的历史背景和开展前景，审计供给商并购、被收购的可能，了解供给商经营状况，信用状况，分析价格是否合理，以及能否获得优先权。5综合评分并确定供给商综合多方面的重要因素给每个供给商打出综合评分，选择合格的供给商。二、供给商选择的评估要素对供给商作评估的最根本指标应该包括以下几项：(1)技术水平；(2)产品质量；(3)供给能力；(4)价格；(5)地理位置；(6)可靠性(信誉)；(7)售后效劳；(8)提前期；(9)交货准确率；(10)快速响应能力。二、供给商选择的评
10、估要素1技术水平是指供给商提供商品的技术参数是否能到达要求。供给商具有一支技术队伍和能力去制造或供给所需的产品吗?供给商有产品开发和改进工程吗?供给商能够帮助改进产品吗?2产品质量供给商的产品必须能够持续稳定地到达产品说明书的要求，供给商必须有一个良好的质量控制体系。对供给商提供的产品除了在工厂内作质量检验以外，还要考察实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量情况。3 供给能力即供给商的生产能力，企业需要确准供给商是否具备相当的生产规模与开展潜力，这意味着供给商的制造设备必须能够在数量上到达一定的规模，能够保证供给所需数量的产品。二、供给商选择的评估要素4价格价格是考虑了供给商按照所需的时间
11、，所需数量、质量和效劳后确定的。供给商还应有能力向购置方提供改进产品本钱的方案。5地理位置购置方期望供给商离自己近一些，或至少要求供给商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短，紧急缺货时，可以快速送到。6可靠性(信誉)应该选择一家有较高声誉、经营稳定、财务状况良好的供给商。双方应该相互信任，讲究信誉，并能把这种关系保持下去。7售后效劳 如果需要供给商提供可替代元器件，或者需要能够提供某些技术支持，好的供给商应该能够提供这些效劳。三、评估与选择方法 供给商的评估与选择是一个多对象多因素(指标)的综合评价问题。此类问题决策的几种数学模型的根本思路：先对各个评估指标确定权重；然后对每个评估指标打分；
12、再对所得分数乘以该指标的权重，进展综合处理后得到一个总分；最后根据每个供给商的总得分进展排序、比较和选择。评估举例 四、Lehmann和Oshaugnessy选择方法把产品按购置后可能遇到的问题类型分成以下四类：(1)常规订货产品(Routine order products)：频繁订货和使用。不需学习就会使用的产品；(2)过程问题产品(Procedural problem products)：产品使用无问题，但用户必须学习如何使用该产品，否那么可能出现问题；(3)性能问题产品(Performance problem products)：产品在使用中可能产生技术上的问题；(4)行政问题产品(P
13、olitical problem products)：购置需要大量的资金，涉及到企业内部的不同职能部门。Elizabeth Wilson评估指标 产品类型及指标权重 Lehmann和Oshaugnessy评估指标 产品类型及指标权重 新的选择决策 随着时代的开展，出现了新的生产方式式和新的管理方法，也推出了很多产品，使得如今的商业环境已经有了巨大的变化。客户对供给商的要求在发生变化，评估指标和权重需要不断的补充和修正。迄今为止供给商选择的主要研究都是针对工业采购的，但是对于效劳行业，例如运输、配送等效劳的购置却不属于工业采购。对这种效劳产品的供给商，第三方物流供给商的选择决策和工业采购供给商的
14、选择决策有很大的不同。第三节 采购成本管理 一、ABC层次系统A类：物品的价格是最贵的，在价值上占到全部物品的7075，但在物品数量上仅占总数的510。有人把A再细分为A类 和AA类，对AA类物品实行更严格的管理。A类物品对公司的经营活动是至关重要的。B类：物品数量占全部物品总数的20左右，价值上也约占到总量的20。C类：物品数量上占到7075，但价值却只占总数的510。库存量大，但管理可以简单化，比方一年采购两次。一、ABC层次系统 对A类物品，采购时必须签订严格的合同，必须和供给商、潜在的供给商保持密切联系，必须把生产进度与采购进度、供给商的生产能力联系起来考虑，以及时满足生产的需要。目的
15、是让采购员知道，对于每一种重要的A类物品供给商是否有可能延误交货，而延误交货是不允许的。采用ABC采购法并不是从降低价格上得到好处，而是从降低库存量，进而降低库存资金，间接到达降低本钱的目的。二、订购数量与时间一次的订购数量会影响到价格、运输本钱和库存本钱。JIT采购策略：是仅购置需要时的数量，不过多采购；提前采购：如果预计今后的价格会升高，为防止涨价的损失；当然，在低价时多采购一些如果可以抵消库存费用的话，那么提前并大量采购是有利的。对可以再出售的物品，低价时大量囤积，高价时出售能取得差价的利润。供给商时常会提供优惠价，影响客户的采购行为。客户最希望的是商谈好一个好的价格，并订购较大的数量，
16、但要求在需要的时候送货，分批付款。但供给商未必愿意这样做生意。二、订购数量与时间何时订货，订多少货，不同的方法会有不同的采购本钱。价格逐月上升时：提前采购是有吸引力的。价格逐月下降时：逐月采购是合理的。价格有较规律的季节性变化：采用混合策略，即逐月采购与提前采购混合使用。订购数量与时间例例:假设某货物季节价格如下表。某公司每月需求该货物10000件，每件的库存费用是$10年。试求与4种购置策略相对应的购置费用和库存费用；并求最正确购置策略。假定单位库存费为2元，那么四个策略的库存费用分别为：10 000，15 000，20 000和35 000元，对应的采购本钱为：236 000，230 00
17、0，224 000和206 000元。第四个方案最好，这是一个混合策略。三、数量折扣采购方希望通过大量采购而获得较低的价格，供给方认为具有规模效应也愿意为大量采购提供价格折扣。供给商也常常以打折来刺激客户大量采购。通常有两种形式：全部折扣：指为整批货物打折。局部折扣：仅为一批货中的局部物品打折。总本钱(Total Cost)决策方法，最简单的折扣模型描述：数量：Q 价格：P 0Q0 P2 三、数量折扣总本钱由购置费用、订购费用和储存费用构成：TC(Q)TC1(Q)，当QQ0；TC(Q)TC2(Q)，当QQ0；其中：TCi(Q)PD+DS/Q+ICQ/2，il，2D年需求量 S 一次采购活动费用
18、 Q 采购数量 I 库存费用率(%)C 单件库存物品本钱CIDSEOQ2 折扣模型 (1)计算EOQ1，EOQ2，Q12，使得TC2(Q12)TC1(EOQ1)；(2)当折扣点Q。落在区域I和区域内时，即Q。EOQ2，最优采购批量Q*EOQ2；(3)当折扣点Q。落在区域内时，即EOQ2Q。Q12，Q*Qo；(4)当折扣点Q。落在区域内时，即Q12Q。，Q*EOQ1。TC1(Q)TCQTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12 四、订货数量分配为取得最好的采购业绩，需要一个模型对分配给供给商之间的订货量进展决策。假设采购方希望总价格到达最小，并且使质量、交货和效劳水平到达预先确定的水平。最小化：总的采购
19、费用 约束条件：总的质量Q D 总的交货提前期L D 总的效劳水平S D Q、L、S是企业对质量、交货提前期和效劳的要求水平，D是需求总量。四、订货数量分配设Xi为对供给商i的订货量。pi，qi，li和si分别是有关供给商价格、质量、交货提前期和效劳水下的参数，有m个供给商。可得到如下的数量分配线性规划模型：Xi0，；i=l，2，3，mmiiiXpMin1miimiiimiiimiiiDDSDLDQTSXXsXlXq1111:.订货数量分配例某家化集团的酒精由两家供给商负责供给，年需求量为4000吨，各评估指标的要求水平如表所示，求本钱最小的采购方案。Min：Z3850X1+3750X2 ST
20、：X1+X24 000 0.95X1+0.92X2 0.94 4 000 3.5X1+6.5X2 4.5 4 000 X1，X20 求得的结果为：从A厂采购2700吨，从B厂采购1300吨。在这个线性规划问题中目标函数和约束条件是可以互换的。例如，如果主要考虑质量，目标函数可定为：MaxqIXI。而价格成为这个新的线性规划问题的约束条件。评估指标 供 应 商 指标水准 A B 价格(元吨)3 850 3 750 质 量 095 092 094 交货提前期(天)35 65 45 五、中国企业采购管理一鄂城钢厂的三多三少原那么多从生产厂采购，少从流通领域采购；多从大企业采购，少从小企业采购；多从近
21、处采购，少从远处采购。直接从生产厂购置，由于减少了环节，往往能获得较低的价格；而大企业由于综合实力强，生产规模大，产品质量有保证，信誉较高，在价格、质量等方面具有优势。(二)亚星的购销比价管理山东省亚星公司的比质比价采购法。1抓市场调查，为量大的原材料采购决策提供可靠的依据。该公司6 000多种原材料中，主要原料只有四种，资金占到总量的70。通过市场调查，广泛收集信息，建立供给商档案，为领导决策提供充分的依据。2选择合格供给商，严格按公司规定采购。按规定只能到审定合格的供货厂家采购，采购的价格，按数量从大到小分级，逐级下放审批权。对品种数量很大的零散物资，也有标准的采购程序。采购员要在调查的根
22、底上，从价格、质量、信誉、效劳质量、保证供给等方面拟出初步意见，填写采购物资价格申报单，经处领导审阅签字后，到审计处物价科报价，经过严格的价格审查后，再由分管副总经理签字批准，方可按通知单定点采购。(二)亚星的购销比价管理3标准采购和资金清算程序。供给处方案员根据方案处下达的采购方案，分解到采购员，在不突破最高控制价的条件下按通知单分期、分批及时采购；签订合同前，全部条款按程序审查后，采购员才能与供货单位签正式合同；入库时按规定程序执行，采购员逐一核对数量、价格、金额无误后，填写入库单，会同保管员的货物收到条，办理入库手续；资金结算采取分批分期付款方式。4建立各种采购台账管理制度。主要有采购物
23、资明细账、质量台账、货比三家台账和资金支付卡。5严格管理制度，提高人员素质。制定各个岗位的职责。根据形势变化，不断提高采购人员的整体素质。具体做法是：加强培训学习，严格考试制度，不合格者调离采购岗位；实行轮岗制，既可增如业务经历，又可防止不正常的个人感情；严格奖惩制度。亚星的经历非常适合当前我国的实际情况，具有很强的生命力，国家于1999年向全国企业推广。第四节 管理与供应商的关系供给商管理最主要的两个研究领域及成果是供给商的选择和供给商的关系管理。优秀的企业将供给商管理提高到战略的高度。传统的供给商管理与现代供给商管理比较表 传统的供应商管理传统的供应商管理现代供应商管理现代供应商管理供应商
24、数目供应商数目多数多数少数少数供应商关系供应商关系短期、买卖关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通双方多个部门沟通信息交流信息交流仅限于订货收货信息仅限于订货收货信息多项信息共享多项信息共享价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格互惠的价格，双赢互惠的价格，双赢供应商选择供应商选择凭采购员经验凭采购员经验完善的程序完善的程序供应商对企业的支持供应商对企业的支持无无提出建议提出建议企业对供应商的支持企业对供应商的支持无无技术支持技术支持一、供给商管理目标及战略1现代
25、企业供给商管理在战略方面要考虑的问题：(1)设计一种能最大限度地降低风险的合理的供给构造；(2)与供给商建立一种能促使供给商不断降低本钱、提高质量的长期合作关系；(3)采用能使采购总本钱最小的采购方法。2供给商管理的五个具体目标：(1)获得符合企业质量和数量要求的产品或效劳；(2)以最低的本钱获得产品或效劳；(3)确保供给商能提供最优的效劳和及时的送货；(4)开展和维持良好的供给商关系；(5)开发潜在的供给商。二、供给商关系分类企业与供给商之间的关系可以大致分为五种，即短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。(一)短期目标型 最主要特征是双方之间的关系是交易关系，即买卖关系。双方所
26、做的努力只停留在短期的交易合同上。各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供给一方最多提供标准化的产品或效劳，以保证每一笔交易的信誉，当买卖完成时，关系也终止了，双方只有供销人员有联系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务活动，也很少有什么业务活动。(二)长期目标型 与供给商保持长期的关系，双方有可能为了共同利益而改进各自的工作，建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与效劳质量，共同降低本钱，提高供给链的竞争力。合作的范围普及各公司内的多个部门。例如
27、由于是长期合作，对供给商提出新的技术要求，而供给商目前还没有能力，在这种情况下，可以对供给商提供技术资金等方面的支持。供给商的技术创新和开展也会促进企业产品改进，所以对供给商进展技术支持与鼓励是有利于企业长远利益的。(三)渗透型这种形式是在长期目标型根底上开展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，是自己的一局部，因此，对对方的关心程度又大大提高了。为了能够参与对方的业务活动，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。在组织上也采取相应措施，保证双方派员参加对方的有关业务活动。这样做的优点是可以更好地了解对方的情况，供方可以了解自己的产品在
28、对方是怎样起作用的，容易发现改进的方向，而购方可以知道供给方是如何制造的，也可以提出改进的要求。(四)联盟型 联盟型是从供给链的角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系，难度提高了，要求也更高。由于成员增加，往往需要一个处于供给链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，称为盟主。(五)纵向集成型 这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供给链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。在这种关系中，要求每个企业在充分了解供给链的目标、要求，以及充分掌握信息的条件下，能自觉作出有利于供给链整体利益的决策。有关这方面的知识，更多的是停留在学术上的讨论
29、，实践中的案例很少。三、供给商分类管理策略根据采购内容把供给商分为不同种类，采取不同策略。对于制造业企业来说，原材料或零部件的采购最为频繁，对这类供给商的日常管理就显得十分重要。对于设备类物品而言，购置次数不多，但一次性投资大，影响企业长期生产。在设备的维修方面，需要与供给商建立良好的沟通与合作，所以选择能提供优质效劳的供给商尤为重要。办公用品采购量占企业采购总量的比重虽然不大，资金也不多，但是公司运营本钱的重要组成局部，影响着公司的利润。一般尽可能选择少数供给商，保持长期合作的关系，并获得批量优惠，以节约企业管理费用。关于物流效劳采购，随着公司业务的扩大，专业分工越细，物流的运输职能越来越倾
30、向于利用外部资源，请第三方物流公司承担。对这类效劳性的公司，需要做大量的沟通与协调工作。四、供给商关系管理举例(一)精益生产方式下的供给商关系管理 精益生产方式主张大局部的零部件交给独立的零件商生产，整车厂的主要任务是整车装配和代表汽车技术的部件制造。丰田公司一辆轿车的总本钱中，本公司的费用只有27。1.整车厂与协作厂的关系。建立起一种相互依存、互相信任、同舟共济的关系十分重要。整车厂采取了互助协作会的形式把协作厂组织起来。为了贯彻整车厂的意图，采取一系列具体的措施，如定期开会交流信息，帮助培训干部，指导管理工作，帮助提高产品质量降低本钱，甚至提供低息贷款。为了便于掌握情况，双方都派人员到对方
31、工厂工作了解对方的需求，协调双方的配合。整车厂对主要的协作厂还采取参股、控股方式，使双方的利益结合得更紧。精益生产方式的供给商关系管理举例 在组织方式上整车厂采取分级管理的方法，即整车厂只和第一层的协作厂联系，只向第一层的协作厂要货，再下层次的协作关系是协作厂的事情。组成一个金字塔形的协作群。日本的几家主要整车厂直接联系的协作厂不到300家，而美国的同行却要联系1 0002 500家。所以前者的采购工作量小，如丰田公司只有337位采购人员，而通用汽车公司采购部有6000名人员。精益生产方式的供给商关系管理举例2协作厂的选择。精益生产方式从长远的观点考虑，注重协作厂的实际能力和一贯的表现，选择那
32、些有产品开发能力，质量可靠，有一定的生产规模的厂家。同时要满足就近原那么，运输路途时间在两小时以内，以便组织直达生产现场供货。在确定同一零部件的供给商数量时，除复杂零部件只选一家外，一股零部件选几家。当某家供给商表现不佳时，就把局部订单在一段时期内转走，以示惩罚，改进后再考虑增加订单，不像美国企业采用开除协作关系的方式。这样做的方法比较简单，但效果却不错，既在协作厂之间形成一种竞争压力，又保持一种稳定的关系，有利于提高产品质量和降低本钱。精益生产方式的供给商关系管理举例3与协作厂的利益分配方式。从长远看双方的利益是一致的，双方都以对方的存在而存在。因此整车厂放弃以往那种以大压小、讨价还价的作法
33、，建立起一种合理分配利益的体系。(1)在产品开发时大家确定一个有竞争力的价格作为目标价格，再进一步把目标价格分解到零部件，大家一起考虑如何到达目标本钱，使大家都有利润。整个过程是公开的。(2)当产品投产后，还要不断地采取措施降低本钱，整车厂派出人员到协作厂协助工作努力降低本钱。由于整车厂尊重协作厂的利益，成认它们获取合理利润的权利，所以协作厂向整车厂是完全开放的。双方还规定了谁出力谁得利的分配原那么，如果是双方共同努力降低了本钱，那么利益双方分享。精益生产方式的供给商关系管理举例 4协作厂的供货方式。精益生产方式在整车厂与协作厂之间的生产指令也采用看板管理，生产顺序方案提前一5至二天通知主要部
34、件厂，协作厂距离又近，双方的利益又紧紧地捆在一起，为定时定量的直达供货直送工位的供给体制创造了条件。在1980年代，日本的16的小零件协作厂做到按周供货；52的协作厂按日供货；而3l的复杂部件配套厂那么按小时供货。由于取消了中间在制品仓库，只在生产现场保持少量周转库存，在整车厂平均只有0.2天的存量，协作厂只有1.5天，总共才1.7天。传统的做法是，整车厂都建有很大的协作件仓库，协作厂按合同规定的交货期交货，货物送到后需要检验入库，再从仓库发货到生产现场。在整车厂和协作厂都建立起较大的库存，两者总计库存可达两周左右。(二)邯郸钢铁公司的供给商关系管理邯钢在推行“推墙入海，市场模拟管理模式中，采
35、购管理也探索出一套植根于中国国情的供给商关系管理的思想与方法。邯钢从实际情况出发，根据货物在市场上的供求关系分类，分成供大于求，供不应求和供需平衡三种类型，研究出不同的管理方法。1供大于求类型。在供大于求的市场中，采购方处于有利地位，供给商提供的产品质量和价格有较大的选择余地，是企业降低本钱的主攻方向。但他们的方法并不是以大压小，而是按市场规律办事。花力气找到尽可能多的供给商，不无视小企业、乡镇企业。然后，采用竞争订货法和择优订货法实施采购。邯郸钢铁公司的供应商关系管理 竞争订货法用于同种原料多家供货的场合。具体做法是把供给商召集起来，公开宣布采购要求，包括质量、价格，售后效劳等，以及采购数量
36、，谁能最好地满足要求，就买谁的。择优订货法主要用于大宗原料燃料的采购。由于市场供大于求，价格变动必然频繁，所以采取定期公布订货价格的方法，调查所申请供货的厂商以后，根据厂商产品的质量、价格、售后效劳的水平，评分排队，顺次采购。这种管理方式是典型的短期目标型。但由于供给商数量大，市场变动也大，与其建立长期关系，不如采取简单的竞争手段，获得可观的利益。邯郸钢铁公司的供给商关系管理2供不应求类型。这时资源紧缺，供不应求，卖方占主导地位，但又不同于方案经济时代时的情况，企业还得在市场上自主采购，而不是方案调配。邯钢的做法是必须遵循市场规律，处理好与供给商的关系。他们选择一些条件好的厂矿，给以一定的资金
37、和技术支持，帮助供给商扩大生产能力，提高产品质量，以各种契约的方式，建立特殊的供求关系，稳定供给渠道，平抑价格上涨。此时，企业的管理重点是保证供给，稳定价格。通过多方面的支持，与供给商建立一种长期关系，来到达这个目的。邯郸钢铁公司的供给商关系管理3供需平衡类型。在供需平衡的市场上，价格比较稳定，降价与挑选的余地不大，邯钢认为不宜投入过大的力量。也可以帮助提高生产能力，提高质量，但一般说来意义不大。企业与供给商之间的关系是随社会的开展而变化的。可以预计，随着电子商务的普及，供给链成员之间的联系方式将发生重大变化，供给商关系管理也会开展到一个新的水平。新建 PPT 演示文稿 本课件本课件PPT仅供大家学习使用仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！学习完请自行删除，谢谢！
