1、第三讲 绩效考评指标体系设计学习内容n1 绩效考评指标的含义和类型q关键绩效指标n2 绩效考评指标的选择方法n3 设计绩效考评指标体系的步骤n4 设置绩效考评指标权重的方法n5 制定绩效考评标准n6 设计绩效考评尺度1 绩效考评指标的 含义和类型1.1 绩效考评指标的含义n考核并评价员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）的项目。n一组组合特定、相互关联的考评指标，就构成了考评指标体系。n一个考评指标只代表员工绩效的某一方面，只有体系化，才可以尽可能全方位地反映一个人的全部绩效水平。1.2 绩效指标的类型n（1）由绩效考核内容决定q业绩、能力和态度指标n（2）由目标分解和关键岗位职责决定q工作
2、要项和工作要求指标n（3）由绩效的特性决定q特质、行为、结果指标（1）由绩效考核内容决定的 业绩、能力和态度指标n工作业绩指标：工作行为产生的结果n组织成功的绩效考核关键要素决定了绩效考核中需要确定的关键绩效结果，而关键绩效结果规定了在评估员工绩效时，应着重强调的工作业绩指标。它表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目，也可能是年度的综合业绩。n主要包括：完成工作的数量、成本费用；完成工作的有效性；为完成工作所作的贡献n工作能力指标q不同职务对人的工作能力要求不同q反映员工的整体绩效q主要包括体能、学识、智能、技能等内容。n举例：某组织业务员的能力指标：对市场与竞争格局的了解、对产品及相关
3、技术的掌握、把握机会与开拓市场的能力（1）由绩效考核内容决定的 业绩、能力和态度指标（1）由绩效考核内容决定的 业绩、能力和态度指标n工作态度指标q不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。n例：纪律性，协作型，积极性，主动性，服从性，敬业精神、团队精神、贡献意识、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心（2）由目标分解和关键岗位职责决定的 工作要项和工作要求指标n工作要项指标是绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目标所确定的指标，用来衡量工作结果。q主要有四类：q数量数量 (利润、产量、收入）q质量质量 （废品率、出错率、ISO、GMP标准）q成本成本 （单位成本、实际/预定对比预算）q耗用时间耗用时
4、间（到达市场时间、响应时间）n工作要求指标是衡量员工在工作过程中表现出的品性、行为和能力的指标。（3）由绩效的特性决定 特质、行为、结果指标n特质指标关注个人的特点或特征。q例如，忠诚、可靠、有道德和领导能力。q只说明一个人是什么样的人，而不说明一个人在工作上完成或每完成什么事情。q对于难以观察的工作，特质指标可能不是有效的工作绩效指标。n行为指标关注工作是怎样执行的。q对含有人际联系的工作特别重要。q不太适合采用多种不同行为都能得到有效绩效的工作。n结果指标关注的是完成了什么或生产了什么。q考虑质和量，达到结果的行为是否有外在的不良影响，是否违背职业道德。1.3 关键绩效指标的确立2 绩效考
5、评指标的选择方法（1）工作分析法（2）个案研究法（3）问卷调查法（4）访谈法3 设计绩效考评指标体系的 步骤3.1 绩效考评指标体系的构成n绩效考评指标权重n绩效考评标准n绩效考评尺度3.2设计绩效考评指标体系的步骤分解组织目标分解组织目标确定岗位职责确定岗位职责确定工作要项确定工作要项确定工作要求确定工作要求确定确定考评指标权重考评指标权重确定考评标准确定考评标准建立考评尺度建立考评尺度建立建立考评指标组合考评指标组合4 设置绩效考评指标权重的方法4.1 指标权重的含义n指标权重是指标在总分中应占的比重，用来区分指标的相对重要性。4.1 指标权重的含义n指标权重是指标在总分中应占的比重，用来
6、区分指标的相对重要性。4.2 确定指标权重的基本要求n以战略目标和经营重点确定权重的大小。q对公司战略重要性高的指标权重大q被评估人影响显著的指标权重大q最重要的指标赋予最高权重，最不重要的指标赋予最低权重，同等重要的指标赋予相同权重。n所有KPI或所有工作目标的权重之和为100%。q指标各项目权重一般介于5%-30%，权重是5的倍数。q各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免平均主义q评估者的主观意图和客观情况相结合。考评指标权重举例n工作业绩决定薪酬，绩效考核与薪酬相联系时，业绩指标的权重应该比较高；n工作能力决定晋升，绩效考核与晋升相联系时，能力指标的权重应该比较高；n工作态度决定去留
7、，绩效考核与员工流动相联系时，态度指标的权重应该比较高。4.3 考评指标权重设计的方法n（1）经验判断法n（2）等级序列法n（3）对偶比较法n（4）三维确定法n（5）倍数加权法n（6）权值因子判断法n（7）层次分析法（1）经验判断法q一种定性分析方法q依靠数据和专家的主观判断进行权重分配q主要体现决策者的个人经验和对各项指标重要程度的认识q效率高，成本低q具片面性，可信度和说服力不高（2）等级序列法n按照指标重要性进行排序n分别赋予每个指标相应的分数，分数体现指标的重要程度差异n用每个指标的分数除以所有指标分数的总和n主管性较强，准确性不高 n示例：p80（3）对偶比较法n首先比较各考评指标n
8、然后汇总比较结果n最后根据比较结果来确定权重n示例：p81（3）对偶比较法n首先比较各考评指标n然后汇总比较结果n最后根据比较结果来确定权重n示例：p81对偶加权法示例（4）三维确定法n根据指标的可实现程度、重要程度和紧急程度来赋予权重n步骤：q采用“五点计分法”，从以上三个方面赋予各指标权重q把每个指标的三个分数相乘，得到各指标的综合分数q加总所有指标的综合分数，得到综合总分q用各指标的综合分数除以综合总分，得到各指标的权重n示例：p82(5)倍数加权法n选出最次要的指标，令其重要程度为1n比较其他指标与最次要指标的冲要程度，用1的倍数来表示n加总所有指标的倍数，得到总倍数n用各指标的倍数除
9、以总倍数，得到各指标权重n较主观倍数加权法示例（6）权值因子判断法n通过对各指标进行一对一的对比、赋予分值得过程。n步骤：q组成专家评价小组q列出考核项目表：考核项目依次比较和打分表q确定两项目比较时的分值差额n例如，A和B相比时，A显得非常重要，4分；比较重要，3分；同样重要，2分；不太重要，1分；很不重要，0分。q进行对比打分考核项目依次比较和打分表序号评估指标评估指标123456评分值1指标44332162指标203243123指标30112264指标412333125指标51021266指标6212128对比打分表n为防止由于不同的人对岗位认识的不同而出现打分的差异，造成打分不客观的情
10、况，可以给每一个评分者也赋予相应的权重。n例如，评价小组有5个人，本岗位的直接上级比较了解该岗位，他的权重为40%。对其他的评分者也赋予相应的权重，这样就保证了相对准确性。分配权重时应注意的问题n权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑企业在不同阶段的发展重点。q例如市场的季节性、竞争要素的变化、资源供给的变化等都会影响企业的经营状况，进而影响到员工和部门的业绩n权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。（7）层次分析法nAHP法n可以更好地降低权重设计中的不确定性因素。n操作更复杂。n步骤：q建立判断量化等级表（表3-17）q比较考评指标的重要程度，并构建考评指标重要性比较表（表
11、3-18）q把上一步中建立的比较表中每一列中的每一个值除以该列合计值，得到计算值，形成指标权重统计综合表（表3-19）q按行相加上一步得到的计算值（表3-19）q把上一步得到的各行合计值除以各行合计值之和，即得到指标权重（表3-19）5 制定绩效考评标准5.1 绩效考评标准的含义n是区别绩效优劣的尺度n是对被考核者在绩效指标方面应该“完成多少”或“做得怎样”的描述5.2 绩效考评标准的类型 n定量标准与定性标准n基本标准与卓越标准n量化的绩效标准类型：n数值型q例：销售利润为40万元、成本平均每个30元、投诉的人数不超过5人次n百分比型q例：产品合格率为95%、每次培训的满意率为90%n时间型
12、q例：接到任务后5天内按要求完成n绩效标准量化的方式：q以绝对值的方式进行量化n例：成本每个降低5元q以相对值的方式进行量化n销售额提高10%5.3 良好绩效标准的特征 衡量可靠应该以客观的方式衡量行为和结果内容有效同工作绩效合理地联系起来定义具体包括所有可识别的行为和结果独立重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中非重叠标准不应重叠全面不应忽略不重要的行为或结果易懂应以易于理解的方式解释和命名标准一致标准应与组织的目标和文化一致更新应根据组织的变化而定期审定标准5.4 绩效考评标准制订中的责任分工考评标准类型责任公司统一标准人力资源部为主要设计者，小部分内容由部门负责人决定自行制订标准部
13、门经理制订，员工参与共同确定标准直接上级为主要制订者，人力资源部门代表公司制订统一标准5.5 确定绩效考评标准的内容n内容项目要客观明确n内容要先进合理n项目不可太多6 设计绩效考评尺度6.1 绩效考评尺度的含义n是用来比较实际绩效与绩效标准，并确定实际绩效处于绩效标准中的具体位置的一种工具。n构成：q标志：用来区分各个级别的特征规定q标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定6.2 考评尺度的类型n量词式n等级式n数量式q离散型q连续型n定义式6.3 设计绩效考评尺度的方法n加减分法q适用的情况：目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内作出更多贡献q最大值应当不超过权重规定值，最小值不要出现负数n规定范围法q经过数据分析和测算后，评估双方根据标准达成的范围约定来进行评估。n等级描述法q根据考评目的和方法，把考评标准的等级分数控制在一定的数量范围内。n举例：举例：q某厂绩效考核表某厂绩效考核表q某公司财务部考核评分表某公司财务部考核评分表
