1、1科学管理的基础科学管理原理3对科学管理的认识主要内容2第1页/共61页经常看到的现象 随处可见的物质方面浪费随处可见的物质方面浪费;不易察觉的管理方面浪费不易察觉的管理方面浪费;“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”第2页/共61页二、研究方向与发展目标存在大量的不科学做法，且由此带来巨大损失；通过系统化的管理，而不是依靠特殊的人来解决问题；科学管理的基础是明确定义
2、（工作的内容）、准则和原则（制度第一）。泰勒提出科学管理原理的原因目的第3页/共61页四、拟开展的研究工作“磨洋工”形成的原因：岗位效率与竞争对人的替代；不完善的制度激励不相融工作经验落后方法不科学企业运做过程中存在的主要问题第4页/共61页泰勒的科学管理思想“诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”。第5页/共61页泰勒对效用的认识前提：财富最大化只能是生产效率最大化的结果。目标：使雇主和雇员的财富最大化。途径：培训和发掘每个人的技能。假定：
3、雇主和雇员的真正利益是一致的；科学管理基础要求：管理人员与工人亲密无间的、个人之间协作第6页/共61页1科学管理的基础科学管理原理3对科学管理的认识主要内容2第7页/共61页科学管理与通常管理（积极性+特殊激励）的区别；1为什么科学管理会比其它类型的管理带来更好的结果？2把合适的人选派到领导岗位是否非常重要？3。需要关注的三个问题科学界定培训和教育友好合作合理选择人员第8页/共61页为什么通常的管理方法有问题 以往的管理方法是一种鼓励懒人的方法。以往的管理方法是一种鼓励懒人的方法。积极性由何而来？积极性由何而来？特殊激励能够持续多长时间？特殊激励能够持续多长时间？应当给谁特殊激励？应当给谁特殊
4、激励？谁可以制定好的激励标准？谁可以制定好的激励标准？第9页/共61页指导方法高效低效高效低效一般管理：鼓励懒人无管理科学管理：管理效率高且易实施强制管理：管理效率高但冲突大管理方法与管理者指导的的关系第10页/共61页科学管理的四要素科学管理的任务科学地挑选工人，并培训合理承担责任通过密切合作，确保按科学原则行事提出科学的方法第11页/共61页提出科学的方法 对管理者管理能力的要求对管理者管理能力的要求观察、分析、归纳、提炼、实验、观察、分析、归纳、提炼、实验、标准化标准化 泰勒提高劳动生产率的做法泰勒提高劳动生产率的做法(1)(1)设立一个专门制定定额的部门或机构设立一个专门制定定额的部门
5、或机构(2)(2)采用实验方法确定工作标准（定额）；采用实验方法确定工作标准（定额）；(3)(3)根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。与工资高低紧密挂钩。在制定工作定额时，泰勒是以在制定工作定额时，泰勒是以“第一流的工人在不损害其健康第一流的工人在不损害其健康的情况下，维护较长年限的速度的情况下，维护较长年限的速度”为标准，这种速度不是以突为标准，这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持的正常速度为基础。为基础。第12页/共61页
6、 结构 体制 过程 业 务 资 源 远 景、使命、目标 财富增加泰勒提高劳动生产率的做法设立一个专门制定定额的部门或机构采用实验方法确定工作标准科学定额实行差别计件工资制合理分工激励优秀第13页/共61页学科地选拔工人 选拔问题：管理者必须做到人尽其才选拔问题：管理者必须做到人尽其才健全人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管健全人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为员工找到最合适的工作理当局的责任在于为员工找到最合适的工作 使用问题：管理者应当使员工成为第一流的工人，作到才尽其用。使用问题：管理者应当使员工成为第一流的工人，作到才尽其用。第14页/
7、共61页人员选拔问题人员使用问题偏差培训合理选择岗位科学选拔过程能力提高第15页/共61页通过密切合作，确保按科学原则行事“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。责任管理的精髓。”没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。实施，难以发挥作用。第16页/共61页有效分工（1）合理分配权力和责任：（2）各负其责，各取所得；责任共担互动（1）组织保障专门机构（2）人员保障管理人员职能化（3）制度保障工作程序合理承担责任第17页/共61
8、页泰勒的科学管理主要有两大贡献 一是管理要走向科学，这是有效管理的基础条件一是管理要走向科学，这是有效管理的基础条件 二是劳资双方的精神革命，这是有效管理的必要心理。二是劳资双方的精神革命，这是有效管理的必要心理。精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大。精神革命的实质就是通过合作将蛋糕做大。第18页/共61页1科学管理的基础科学管理原理3对科学管理的认识主要内容2第19页/共61页存在的问题 过于重视技术、强调单个作业效率，忽视了人的综合影响；过于重视技术、强调单个作业效率，忽视了人的综合影响；忽视了企业的整体功能；忽视了企业的整体功能；效率与人情经常发生矛盾，密切劳资关系需要制度保障。单靠科学
9、管理方法是不足以解决这些矛盾。效率与人情经常发生矛盾，密切劳资关系需要制度保障。单靠科学管理方法是不足以解决这些矛盾。第20页/共61页泰勒的科学管理为什么会失灵 假定问题假定问题当利益存在冲突时，科学管理的标准是什么？当利益存在冲突时，科学管理的标准是什么？前提问题前提问题信息不对称条件下的利益极大化与效率化极大化的非对称性信息不对称条件下的利益极大化与效率化极大化的非对称性 途径问题途径问题能力博弈问题与选择冲突（劳资双方对能力判断的差异）能力博弈问题与选择冲突（劳资双方对能力判断的差异）要求问题要求问题如何才能高效率的密切合作？如何才能高效率的密切合作？谁来判断我们的做法是否科学管理？第
10、21页/共61页为什么统一利益是管理的关键 存在着多方博弈的情况。当信息不对称时，往往存在机会主义；泰勒认为：泰勒认为：“每一位超负荷工作的工人背后，都有许多人故意在每天的工作上每一位超负荷工作的工人背后，都有许多人故意在每天的工作上少出力少出力彻头彻尾地少出力彻头彻尾地少出力”。“使得低工资成为必然使得低工资成为必然”。第22页/共61页劳动效率报酬不合理分配造成的“磨洋工”效率原则公平原则第23页/共61页如何认识人性与管理“在此声明：绝对不存在包治工人和雇主百病的灵丹妙药。只要有人天生懒惰或低能，只要有人天生贪婪和残忍，只要邪恶和犯罪困绕着我们，那么，我们就摆脱不了贫穷、苦难和忧愁。没有
11、哪一个有个人或一伙人所控制的管理制度和权宜之计，能够保证工人和雇主持久富裕。”第24页/共61页“磨洋工”形成的复杂原因单纯的管理方法能否解决问题：单纯的管理方法能否解决问题：制度原因制度原因社会制度、企业制度、分配制度、社会制度、企业制度、分配制度、考核制度、用工制度等考核制度、用工制度等 需求差异需求差异目标差异、目标差异、要求差异等要求差异等 社会原因社会原因公平体系、社会价值、社会文化、公平体系、社会价值、社会文化、历史沿革等历史沿革等 能力原因能力原因（企业要求和个人拥有）能力不（企业要求和个人拥有）能力不匹配、能力不及、缺乏培训等匹配、能力不及、缺乏培训等 方法原因方法原因管理方法
12、不当、流程不清、激励管理方法不当、流程不清、激励不当等不当等 文化（氛围）原因文化（氛围）原因意识、价值观（价值体意识、价值观（价值体系、价值结构）、知识水平等系、价值结构）、知识水平等 环境原因环境原因外部竞争、市场机制、社会变革外部竞争、市场机制、社会变革等等第25页/共61页企业认识 有德有才有德有才 破格录用破格录用有德无才有德无才 培养而用培养而用有才无德有才无德 限制录用限制录用无才无德无才无德 坚决不用坚决不用人人用心人人用心 人人卖力人人卖力第26页/共61页泰勒认为的差别计件工资制优点第一，有利于充分发挥个人积极性，有利于提高劳动生产率，能够真正实第一，有利于充分发挥个人积极
13、性，有利于提高劳动生产率，能够真正实现现“高工资和低劳动成本高工资和低劳动成本”。第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，又第二，由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的，又能真正做到多劳多得，因此这种制度就能更加公平地对待工人。能真正做到多劳多得，因此这种制度就能更加公平地对待工人。第三，能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。因为只第三，能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的工人，才能做到又快又准确，可以取得高工资率。泰勒认为这有真正好的工人，才能做到又快又准确，可以取得高工资率。泰勒认为这是实行差别计件工资制最
14、大的优点。是实行差别计件工资制最大的优点。为此，泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说：为此，泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说：“制度制度(差别计件工资差别计件工资制制)对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时，就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之就会更加英勇、更加坦率和更加诚实，他们会更加愉快地工作，在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。”第27页/共61页现实存在的问题 标准由谁来定？标准由谁来定？无法确定标准的工作如何激励（如：高层管理
15、工作和重大研发无法确定标准的工作如何激励（如：高层管理工作和重大研发工作）工作）？是否与企业的绩效挂钩（责任分担）？是否与企业的绩效挂钩（责任分担）？能力差别与收入差别的对应关系如何才能公平（能力差别与收入差别的对应关系如何才能公平（2 2：8 8现象）？现象）？能否辞退能力不及的员工？能否辞退能力不及的员工？高强度、长时间的工作能否使员工满意？高强度、长时间的工作能否使员工满意？不同岗位工作标准与分配如何协调（按要素稀缺程度分配与按不同岗位工作标准与分配如何协调（按要素稀缺程度分配与按劳分配的冲突）？劳分配的冲突）？第28页/共61页管理的概念管管 理理 就是设计和保持一种良好环境，使人在群
16、体里高效率地完成既定目就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。（孔茨、韦里克）标。（孔茨、韦里克）第29页/共61页基于价值创造的管理体系基于价值创造的管理体系 理念体系理念体系 InformationInformation 信信 息息 Idea System communicationIdea System communication 沟沟 通通 统一的组织效用统一的组织效用 Integrative Utility Integrative Utility of Organization of Organization 激励系统激励系统 整合整合 创新系统创新系统Ince
17、ntive Integration InnovationIncentive Integration Innovation System System System System 资源资源 环境环境 能力能力Resource Resource Environment Environment Capability Capability 6Is6Is管理模式的核心因素极其相互关系 第30页/共61页关键要素关键要素 统一组织效用统一组织效用(1)(1)效用是某一主体需求的组合;组织效用是组织中各个主体的需求组合;统一的组织效用是组织中各个主体接受并维护组织所认可的需求组合.第31页/共61页 不同主
18、体的利益目标往往是冲突的；组织效用的建立在于各主体的相互博奕；统一的组织效用经常不易被人们所确切的掌握，但它却客观地存在于组织当中；第32页/共61页基于价值观的公司使命基于价值观的公司使命组织方式 创新服务方式创新组织文化创新技术创新股东员工顾客高层管理者合作者以BPR为基线+系统实施作为路径 公司的价值取向是公司利益相关者在效用追求方面博弈的结果 价值结构反映了人们需求偏好 价值体系反映了人们的需求组合第33页/共61页企业内部不同主体的利益目标企业内部不同主体的利益目标 股东 追求资产增值极大化。董事会 掌握较多股份的董事会与股东的目标接近；具有声誉的董事追求个人声誉极大化；其他董事的目
19、标不确定。经理人追求市场上企业家价值极大化。员工追求个人收入或/和发展的极大化。第34页/共61页企业外部不同主体的利益目标企业外部不同主体的利益目标 顾客 追求物美价廉；政府 追求社会福利极大化，即税收极大化。公众 追求企业对公众提供的福利极大化。债权人追求风险极小和利息收入极大化。第35页/共61页第36页/共61页激励系统激励系统 以不同资本要素的有效结合为核心，以人力资源开发和合理配置为主要工作，通过调动各方面积极性，有效满足企业各主体需求的组织体系及其运行保障体系的总合。第37页/共61页激励系统的构成激励系统的构成 制度激励（体制、规定、契约）制度激励（体制、规定、契约）系统存在系
20、统存在的基础；的基础；目标激励（各种需求及其组合）目标激励（各种需求及其组合）系统存在系统存在的本质；的本质；工作激励（岗位、授权、培训）工作激励（岗位、授权、培训）系统运行系统运行的载体；的载体；文化激励（氛围、意识、环境）文化激励（氛围、意识、环境）系统运行系统运行的条件；的条件；方法激励（考评、选拔、分配）方法激励（考评、选拔、分配）系统运行系统运行的措施的措施第38页/共61页制度创新 制度是指控制企业行为的正式政策与程序。制度是指控制企业行为的正式政策与程序。制度创新包括两个层次的含义制度创新包括两个层次的含义:一是指企业构建方面的制度规定，它确定了企业存在的价值，规定了谁关心企一是
21、指企业构建方面的制度规定，它确定了企业存在的价值，规定了谁关心企业发展、谁主要影响企业发展和谁怎么样影响企业发展；业发展、谁主要影响企业发展和谁怎么样影响企业发展；二是指管理过程中的制度规定。二是指管理过程中的制度规定。第39页/共61页制度激励的作用制度激励的作用 确定各个主体利益关系的基础确定各个主体利益关系的基础 提供各个主体激励的平台提供各个主体激励的平台 规范各个主体的行为选择规范各个主体的行为选择第40页/共61页企业制度的竞争 多样的制度安排 VS 单一的制度安排 突出激励功能 VS 突出制约功能 注重结构的合理化 VS 注重控制权争夺 第41页/共61页制度的激励作用宏观机制1
22、 1、强调主体之间的相互激励，而不是只强调对资本的激励：、强调主体之间的相互激励，而不是只强调对资本的激励：企业越来越不是资本所有者的企业，而是利企业越来越不是资本所有者的企业，而是利益相关者的企业。益相关者的企业。随着专业化分工的进一步加强，不同主体间随着专业化分工的进一步加强，不同主体间的互补作用随各自掌握要素的交换速度和效的互补作用随各自掌握要素的交换速度和效率加快而变的越来越重要。率加快而变的越来越重要。“做大蛋糕做大蛋糕”（通过合作来做大企业）已经（通过合作来做大企业）已经代替了代替了“分蛋糕分蛋糕”（强调分配资源与利益）（强调分配资源与利益）的观念。的观念。第42页/共61页制度的
23、激励作用（续1）2 2、强调不同性质资本之间的交换关系，以合理激励不同的资本持有主体、强调不同性质资本之间的交换关系，以合理激励不同的资本持有主体（这一点（这一点与个人投资入股不同，一个是交换关系，一个是运做关系）：与个人投资入股不同，一个是交换关系，一个是运做关系）：人力资本越来越成为企业发展的关键因素，国人力资本越来越成为企业发展的关键因素，国际上近年来的治理结构改善主要是越来越重视际上近年来的治理结构改善主要是越来越重视人力资本的地位和作用；人力资本的地位和作用；技术要素越来越成为资本构成的重要部分，是技术要素越来越成为资本构成的重要部分，是新经济时代的基本资本形态；新经济时代的基本资本
24、形态；不确定的环境需要不同的能力和资源来发展企不确定的环境需要不同的能力和资源来发展企业，由此将会产生新的资本要素和形态。业，由此将会产生新的资本要素和形态。第43页/共61页制度的激励作用（续2）3 3、强调分散风险，以激励企业的不断扩张：、强调分散风险，以激励企业的不断扩张：由于变化越来越快，不确定因素的影响越来越大，企业的经营由于变化越来越快，不确定因素的影响越来越大，企业的经营风险越来越高，并且需要的资本越来越多，有效分散资本风险风险越来越高，并且需要的资本越来越多，有效分散资本风险并抓住机会是企业发展的重要问题；并抓住机会是企业发展的重要问题；由于资本运做的专业性越来越高，一般投资人
25、通过专家或专业由于资本运做的专业性越来越高，一般投资人通过专家或专业机构管理资本有助于规避风险并提高资本收益，而以股份制为机构管理资本有助于规避风险并提高资本收益，而以股份制为主要形式的现代企业制度不仅为此提供了可能，而且为快速积主要形式的现代企业制度不仅为此提供了可能，而且为快速积聚资本促进企业发展提供了途径；聚资本促进企业发展提供了途径；第44页/共61页制度的激励作用（续3）4 4、强调企业利益相关者的责、权、利关系，规范各方行为，建立合理的行为预期机制、强调企业利益相关者的责、权、利关系，规范各方行为，建立合理的行为预期机制现代企业的非人力资本所有者越来越外化于企业，内部人控制现代企业
26、的非人力资本所有者越来越外化于企业，内部人控制在强化人力资本的同时，越来越受到败德行为和代理成本升高在强化人力资本的同时，越来越受到败德行为和代理成本升高的困绕。合理的责、权、利关系有助于减少败德行为和降低代的困绕。合理的责、权、利关系有助于减少败德行为和降低代理成本；理成本；治理结构的合理化有利于明确不同主体的利益选择途径和方式，治理结构的合理化有利于明确不同主体的利益选择途径和方式，从而规范各主体行为；从而规范各主体行为；有利于设计出利益共同体的激励方案。有利于设计出利益共同体的激励方案。第45页/共61页制度的激励作用微观机制1 1、契约的科学性和严肃性，以此维护当事人的合法利益；、契约
27、的科学性和严肃性，以此维护当事人的合法利益；2 2、管理规则和规定的科学性，以保障企业的正常运转；、管理规则和规定的科学性，以保障企业的正常运转；3 3、管理权、责、利的有效配置，以保证工作效率；、管理权、责、利的有效配置，以保证工作效率；第46页/共61页目标与目标激励 个人目标是由个人效用体系决定的，而效用是由价值观决定的；企业的目标是由利益相关者的效用及其整合决定的，不同主体价值观的相互影响奠定了企业的价值取向。价值观主要由价值结构（偏好）和价值体系所构成；目标激励表现在：优化价值结构、扩展价值体系、有效选择效用的组合方式和提高激励诱因的接受程度。第47页/共61页目标激励的作用1、扩展
28、价值体系，扩大激励资源扩展价值体系，扩大激励资源进行进行有效的沟通与交流，有利于各主体改变原有的认识领域，有效的沟通与交流，有利于各主体改变原有的认识领域，产生新的需求，从而扩大激励资源的来源及质量；产生新的需求，从而扩大激励资源的来源及质量；提供人们新的选择，有利于人们解放思想，追求创新；提供人们新的选择，有利于人们解放思想，追求创新；提高人们的认识水平，有利于发现新的机会和有价值的资源，提高人们的认识水平，有利于发现新的机会和有价值的资源，改善企业的战略选择；改善企业的战略选择；第48页/共61页目标激励的途径和作用（续1）2、优化价值结构，形成积聚效应优化价值结构，形成积聚效应改变人们的
29、认识思维，挖掘部分价值选择的内改变人们的认识思维，挖掘部分价值选择的内涵并不断强化之，有利于人们统一思想；涵并不断强化之，有利于人们统一思想；因势利导，降低需求者偏好的边际效用递减速因势利导，降低需求者偏好的边际效用递减速度有利于长期调动有关主体的积极性；度有利于长期调动有关主体的积极性；建立具有不同价值结构的主体之间的互补机制，建立具有不同价值结构的主体之间的互补机制，以增强不同主体间的相互依赖性和凝聚力。以增强不同主体间的相互依赖性和凝聚力。第49页/共61页目标激励的作用（续2）3、有效选择效用组合，建立价值网络体系有效选择效用组合，建立价值网络体系建立不同主体效用的互补机制，有利于利益
30、相关者之间的价值网络形成，并有效运转，从而产生协同效应建立不同主体效用的互补机制，有利于利益相关者之间的价值网络形成，并有效运转，从而产生协同效应和互补效应；和互补效应；实施不同主体之间的相互激励和自我激励，有利于突破各自的价值体系激励，形成追求发展的激励；实施不同主体之间的相互激励和自我激励，有利于突破各自的价值体系激励，形成追求发展的激励；有利于规范各主体的行为，保证整体目标实现。有利于规范各主体的行为，保证整体目标实现。第50页/共61页目标激励的途径和作用（续3）4、提高各种诱因的接受程度，降低激励成本，提高激励效率提高各种诱因的接受程度，降低激励成本，提高激励效率找准偏好，合理控制激
31、励量，建立科学的兑现标准和办法；找准偏好，合理控制激励量，建立科学的兑现标准和办法；增加机会成本，保持受激者的持续关注；增加机会成本，保持受激者的持续关注；实施组合激励，延缓边际效用递减速度；实施组合激励，延缓边际效用递减速度；第51页/共61页工作激励岗位激励岗位激励 岗位激励是不同主体相互激励的载体，也是自我激励的场所；岗位激励是不同主体相互激励的载体，也是自我激励的场所；学习的机会与技能的增强学习的机会与技能的增强 一专多能的岗位变动一专多能的岗位变动 工作兴趣与职业生涯的有机结合工作兴趣与职业生涯的有机结合 实现自我发展的机会实现自我发展的机会第52页/共61页工作激励授权激励授权激励
32、 不断的信任不断的信任 工作的挑战工作的挑战 权力的自主选择权力的自主选择第53页/共61页工作激励培训激励培训激励 人力资本的增加人力资本的增加 工作能力的提高工作能力的提高 组织目标的协同组织目标的协同第54页/共61页文化激励 氛围氛围 意识意识 环境环境第55页/共61页方法激励 考评考评明确考核目的，规范考核程序；科学量化评价指标，兑现评价结果；明确考核目的，规范考核程序；科学量化评价指标，兑现评价结果；分配分配给合适的岗位分配合适的资源，不断开发有效的激励资源来提供分配；给合适的岗位分配合适的资源，不断开发有效的激励资源来提供分配；选拔选拔给不同的岗位选拔优秀的人才，不同的人才有不
33、同的利益获取途径；给不同的岗位选拔优秀的人才，不同的人才有不同的利益获取途径；第56页/共61页管理流程 在企业战略中考虑的流程是企业中不同业务单元（BusinessUnite）之间、业务单元与职能部门之间、职能部门之间以及业务单元内部的机构之间的工作联系、制度规范、活动程序、相互关系等，它是企业各个战略实施的基础和战略控制的依据。第57页/共61页从管理形式划分从管理形式划分1.1.基础管理 工艺化（严格、规范、科学）2.2.职能管理 程序化（打破部门壁垒，提高效率）3.3.制度管理 体系化（留有余地，不留缺口）4.4.过程管理 集成化（系统、连续）5.5.结果管理 目标化（先进合理、具有激励作用）第58页/共61页激励的原则 激励相容激励相容合理合理 先进带动后进先进带动后进持续持续 公平选择公平选择有序有序例如：在经济危机时期，增强信心的有效办法是设计合理的期权激励。洛阳钼例如：在经济危机时期，增强信心的有效办法是设计合理的期权激励。洛阳钼业业2007年年4月在香港上市，上市价月在香港上市，上市价6元，今年元，今年1月市场价月市场价3元多。有关部门仍元多。有关部门仍然不批准对高管进行期权激励，担心分配不公。然不批准对高管进行期权激励，担心分配不公。第59页/共61页谢谢大家！第60页/共61页感谢您的观看！第61页/共61页
