1、1/82 用精益精益擦亮我们的眼睛2/82企业的基本经营理念为股东创造利润（维持企业生存）向社会提供好的产品（占领市场空间）企业和员工共同发展3/82精益生产必然诞生 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。丰田汽车经历了13年努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。用常规的方法不能生存。4/82精益生产必然诞生 日本国土很小，需求复杂，包括官员的豪华轿车，运货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。日本劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换。工会会为员工争取更多的利益。经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国
2、外的新技术。世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。寻求生存的有效途径。5/82企业的运营目的制造产品？制造利润？企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！6/82利润是如何产生的获得利润的两大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通过改善消除浪费提高附加价值实现7/82精益思想告诉我们 企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价成本=利润（市场经济时）售价利润=成本（精益思想 TPS）确保利润的成本倒留法8/82精益思想首先确立一个要达到的理想状态，然
3、后去想怎么办？怎么办？9/82精益思想告诉我们 如何增加经营利润 扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）成本降低成本降低10%10%，等于经营规模扩大一倍，等于经营规模扩大一倍10/82精益思想告诉我们 成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于制造的方法11/82工作和干活是不同的概念12/82丰田生产方式的特征彻底消除浪费彻底消除浪费13/82精益思想告诉我们 消除浪费可以有效降低成本消除浪费可以有效降低成本（精益生产方式的特征）（精益生产方式的特征）消除浪费的前提是如何改变我们的消除浪费的前提是如何改变我们的思路和观念，使用精益思想发现
4、浪思路和观念，使用精益思想发现浪费。费。14/82工厂中的七大浪费1制造过剩的浪费 2 等待的浪费 3搬运的浪费 4 加工的浪费 5库存的浪费 6动作的浪费 7生产不 良品的 浪费15/82浪费的源头 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 动作的浪费。制造过剩的浪费制造过剩的浪费 人员过多的浪费人员过多的浪费16/82精益生产方式自働化准时化两大支柱17/82定定 义义 自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 18/82自働化的有效工具异常警示灯19/82定位停止方式定位停止方式 目标目标 生产线安定生产线安定 解决问题防止再发解决问题防止再发 管理者的行动管
5、理者的行动 警示灯显示停线状况警示灯显示停线状况 发掘问题发掘问题 20/82定位停止方式如何运用定位停止方式如何运用 工程 No.21/82停线3发掘问题的真因4使用自动警告装置以确信相同问题不会再发22/82准时化定义在必要的时间，在必要的时间，按必要的数量，按必要的数量，生产必要的产品生产必要的产品23/82库存是百害之首库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加 入出库的搬运除锈等工作浪费长时间失效的浪费最大的问题：完全掩盖了工厂里的问题。24/82JIT对库存的看法25/82产生库存的根源1“时代错误”的库存2“积习难改”的库存3“产能不均”的库存10“顾及安全”的库存9“基准没
6、改”的库存8“月底赶货”的库存7“讨厌换模”的库存6“候鸟作业”的库存5“消化不良”的库存4“工序集结”的库存26/82实现精益生产的核心问题缩短制造周期 长的制造周期带来的问题：生产情况需要预测对定货内容估计不足按照计划进行生产前工程向后工程送大批量制造使时间不均衡解决问题的方法连续流的生产27/82河流与水库河流与水库 在连续流生产过程中，一定设法使物流、信息流、价值流让其不断流动，切切不可停止，停止的东西不能创造附加价值。物流物留28/82实现精益生产的十大招数第一招流程式生产的U型布局第二招选用适应流程式制造的设备第三招实施一人多序的标准作业第四招用TPM防止机器故障第六招用5S和目视
7、管理管理现场第十招不断追求完美持续改善活动第五招确保生产的现场品质第八招小批量多频次生产快速换模第九招快速信息传输看板拉动系统第七招流程制造的基础平准化生产29/82第一招：U型布局的八大原则 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛30/8231/82第二招：选用适合U型布局的设备 三不原则：不落地生根、不寄人篱下、不离群索居。容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快。买裸体设备：只具基本功能、门当户对、不用巨舰大炮。设备要流动：管线不象葛藤、象“快餐车”、
8、出入口同位置。32/82第三招：实施一人多序标准作业 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手持 由“水蜘蛛”做非标准作业（搬运工作标准化）少人化 离人化 移动式作业 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”33/8234/82 标准作业标准作业 作业组合汇总在一起的结果 叫标准作业35/82 标准作业标准作业 1、作业方面 以人的动作为中心 反复作业 2、设备方面 设备故障少 线上作业的偏差小 3、品质方面 加工品质的问题少 精度偏差小36/8237/8238/82 标准作业的条件标准作业的条件 工作 重视性人的动作 设备及生产线最少的问题 品质均匀 品质 条件工作设备与生产线3
9、9/82 标准作业三种工具 工程别能力表 标准作业组合表 标准作业表40/8241/82仪表板护板上部组装确认车种退回指示装置取仪表板在 BZ6493 仪表板上装上沥青片，起动放入滑道确认车种返回指示装置取护板装上护板焊接返回组装上部装上小物部品及护板上部超动2 点夹紧42/82标准作业标准作业作业内容 取用原材料 起 至 完成品放置 止 人工作业 3 机械作业 25 （自动运转）DR2424 +MS1764+TP1101完成品 粗材 品质检查 安全注意 标准手持 标准手持量 节拍时间 +3 3043/82标标准准作作业业三三要要素素 1节拍时间 2 作 业 顺 序 3标准手持44/82 1
10、1节拍时间节拍时间节拍时间=制造一个产品所需要的时间 每月产量 每日工作时间日产量=节拍时间=每月工作日数 每日产量45/823 3标准手持标准手持标准手持46/82游泳接力方式田径接力方式 速度快者 速度慢者助跑区间没有经验者的前后安排经验丰富的教练者！47/82标准作业 以较少的作业程序 生产高品质的产品标准作业书工程别能力表 标准作业组合票 标准作业票标准作业的 三要素节拍时间 作业顺序 标准手持48/82第四招：确保设备运转TPM 不为设备生产 实施TPM日常保全、定期保全、突发保全、预防保全 日常保全：清扫、润滑、点检 迈向零故障：作好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓遵守使用条件劣化
11、复原改善设计上的弱点提升操作者的保全能力。49/82第五招：确保生产顺利的品质保证 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良 不流出不良 不接受不良 不良杜绝法：一个流生产 标准作业 全数检查 自己检查 防错装置50/82安全性 信赖性经济性 产品性能51/82品质保证.彻底的出货检查.诉赏问题的快速 处理52/82质量是制造出来的质量是制造出来的（1 1）检验工在生产线外对工件检查是检验工在生产线外对工件检查是浪费浪费53/82质量是制造出来的质量是制造出来的（2 2）全部产品不管以什么形式都必须全部产品不管以什么形式都必须全数检查全数检查54/82质量是制造出来的质量是制造出来的
12、（3 3）只向后序送良品只向后序送良品作业是将不良品当场挑出作业是将不良品当场挑出55/82质量是制造出来的质量是制造出来的（4 4）后工序发现不良立即停止生产线通知前序，前序停止加工，追查原因，采取对策。56/82不良流出制造者的责任不良流出制造者的责任,他们应：对不良品负责对不良品负责 追踪控制、调查追踪控制、调查 进行修理进行修理 进行对策进行对策57/82第六招：提高现场管理水平5S 整理、整顿、清扫、清洁、素养 使用目视管理方法红牌作战标示画线定位不良品斩首示众58/82第七招：生产基础工作平准化生产 月计划的平准作用 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均
13、衡59/82第八招：减小批量的利器快速换模 经济批量不经济 方法：彻底5S 迎福进门、驱鬼出门 消除螺栓运动 手动、脚和基准不动 取消调整 将转换标准化 取消换模60/8261/82第九招：快速信息传输看板系统 不使用自动仓库 看板拉动的后补充方式62/82信息少不行，多呢？63/82前道工序的售出情况也是后工序使用情况推动和拉动64/82看板方式看板方式 A.B.C)零件种类a.b.c)Kanban 种类）取用 Kanban)生产指示 Kanban 零件放置区 完成品放置区后工程 A a A a 前工程 B b B b C c C c65/82工程间取用看板流程工程间取用看板流程(工程间)取
14、用看板(工程间)生产指示看板(1)指定的放置区 （3）更换看板(4)搬运（2）拿开看板及领取新零件 A a A a B b B b C c C c后工程 前工程66/82（工程内）生产指示看板流程 更换看板 A a b B b c a C c67/82 看板方式 （工程间）取用看板 （工程内）生产指示看板后工程A AB BC C a a b b c c 前工程b c a68/82第十招：追求完美的持续改善 改善以需求为基础 并不只做会做的事，向应该做的事情挑战 应成为改善者，不能成为被改善者 彻底的追究真相 改善设备之前先进行作业改善 改善方案确定之后，首先确认安全和质量69/82企业的钱都去
15、了哪？几乎没有一个企业认为自己有充足的资金，那么整个供应链上的资金去了哪里？全部变成了库存被“储存”起来破产企业的共同点：库存巨大70/82理念的挑战 用精益擦亮我们的眼睛 当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。例：足球和怀孕女人的故事例：足球和怀孕女人的故事安德鲁安德鲁 马修斯马修斯71/82动真的就不浪费吗 拴在柱子上的驴和在拉磨的驴都同样在动，耗费了相同的能力，但结果。聪明是个聪明人，有天患了感冒，买了一瓶100片的感冒药，100元钱。但买一片要则需要两元钱，有效期3个月，服用两天六片痊愈了，下次感冒，在四个月后，结果。需要动则动，不需要动则停效率最高。72/82
16、 负 荷 率 正 常 劳 动 时 间 下 生产 能 力 与 生 产 量 的 百 分 比 可 动 率 在 设 备 需 要 开 动 时能 够 正 常 开 动 的 百 分 比负荷率和可动率是不同的概念73/82每个人做的越多越好吗？传统管理法：为了让每个工序制作速度加快，让员工各自操作一台机器，进行快速工作，使用记件工资的方法进行激励。从表面上看，似乎大家都在努力的工作，但实际上，产品（可售出）只是最慢的人生产的数量。制造速度快的人对整体是否有效率？74/82正确认识成本和效率 整体效率比个体效率重要的多整体效率比个体效率重要的多75/82“效率”提高了，为什么赚不到钱 要创造更多的利润，除了彻底的
17、消除浪费，还要提高效率。传统想法的误区：在固定时间内，制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么哪？企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品。76/82如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同77/82用力做并没有效率 在制造现场，员工的动作有创造价值和不创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率。努力改善消除不创造价值的工作是人性化的管理表现，只有这样，效率才能提高。78/82正确认识成本和效率 提高效率和强化劳动不同79/82改善维持时代的步伐改善的步伐P DA C改善和维持循环“一口吃不下一个精益体系”80/82种豆得豆定律请问：今天你种豆，明天你收获什么？努力+耐心=成果种豆的教训是：你先工作，才有收获。你必须挖土，浇水（努力），播种，等待（耐心）然后才能采摘豆子。81/82改善是这样完成的 改善目标的达成，以克服问题为主要手段 不要被问题挡住改善脚步82/82 感谢聆听
