1、第五章 激励与激励理论主要内容激励是什么？为什么要重视激励？与激励有关的几个案例激励理论与激励方法激励体系架构一、激励是什么？定义：激励通过满足个体的某些需要，调动个体提供高水平的努力以实现组织的目标。激励的实质在于通过有效的外在刺激来引引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力、努力工作、实现组织目标的目的。激励的本质是对某种价值的尊重与倡导，是对某种行为的期许与允诺。激励的对象是产生某种行为的个体或群体，目的在于引导该类行为的重复与强化，以期实现组织的目标。激励表现于对个体或群体施加的外部行为，作用则取决于个体或群体及相关个体或群体的内心感受。激励不是什么？一种操纵方法使员工多干少拿？一套分配规
2、则使员工劳有所获？一个目标使制度趋于完美？一个合理占用资源的理由？一个现代大公司/高层次员工才需要的专业术语？一种耗费金钱的奢侈品？假如老猫想激励老鼠二、与激励有关的几个案例IBMMOTOROLACISCOIBM的工资与福利基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持春节资金农历新年之前发放，使员工过一个富足的春节休假津贴为员工报销休假期间的费用浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他
3、保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等住房资助计划公司提拨一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决与高层管理人员面谈（与高层管理人员面谈（Executive InterviewExecutive Interview）员工意见调查（员工意见调查（Emp
4、loyee Opinion SurveyEmployee Opinion Survey）直言不讳（直言不讳（Speakup Speakup）申诉（申诉（OpendoorOpendoor）IBM的四条特别通道一名新员工到CISCO后，经理会告诉他如何在CISCO快速进入角色，并取得成功的一些知识。从经理那里为你的小组和经常互动的组要一张组织图向经理、同事或师傅要整个公司自上而下的组织结构图迅速熟悉在CISCO工作的几种关键的联络工具，如Email、语音信箱、Web页面，经常检查和反馈这些信息快速形成一些习惯，如在你收到语音信件和email的同一天必须给予回复通过使用指南和Web去找自己需要的信息
5、在到CISCO的两星期内，向你的经理了解以下问题：1）谁是你部门的同事和师傅2）你部门的使命和目标是什么3）你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么4）你最首要的任务和重点是什么5）在你的工作中什么培训将对自己的新工作有益6）你经理喜欢的联络方式和通讯方式是什么安排时间去和你的同事见面，他们能够提供你以下信息：1）你的部门如何工作2）你的客户是谁3）你同事认为你必须和谁见面4）和谁联系获得自己所需资源5）当他们开始工作时，他们希望被问的问题是什么明白自己在CISCO对自己的职业和专业发展所肩负的责任，通过经理获得这方面的指导雇那些可能被授权能够做决定的雇员阅读CISCO每周两次的简明消息，
6、这些包括员工的动向、执行官的声音、竞争消息、高技术产业的要闻，这些消息和简讯是你提供给全球商业伙伴的重要信息计划参加CISCO每季度的公司会议。这是保持CISCO当前业绩的重要方式，通过网络和其他员工学习到更多关于成功和挑战的知识。主动去认识他们，发现他们在干什么，可能他们将来会帮助你“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”总裁 小高文肯定尊严的六个问题YES or NO1.您是否拥有一份有意义、并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？2.您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？3.您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能
7、？4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？5.过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效、达成您的职业前途的中肯的反馈？6.您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？肯定尊严的六个问题YES or NO十二种沟通方式十二种沟通方式肯定个人尊严（IDE）：这是摩托罗拉创新的沟通方式，使每个摩托罗拉员工都得到理想的个人发展及最佳的工作环境。我建议（IRecommend）：书面提出员工对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。畅所欲言（Speakout）：保密的双向沟通渠道，员工可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。总经理座谈会（Mdialo
8、gue）：定期召开的座谈会，员工的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。报纸和杂志（Newspaper&Magazines）大家庭、移动之声及各事业部出版的杂志可以使员工及时了解公司的重大动态。每日简报（DBS）：方便、快捷地使员工了解公司及工厂的重要事件和通知。员工大会（Twnhall Meeting）：由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。摩托罗拉每年的业绩报告大会，亚太区总裁会来参加，直接和员工对话，员工会问非常具体的工作和生活问题。教育日（Education Day)：公司为员工提供的以工厂为单位的了解公司文化、理念及学习有关规定及技能的机会。墙报(Notice
9、Board)：形式活泼、内容丰富、员工想了解的信息可以一目了然。热线电话(Hotline)：员工遇到任何问题都可以通过直线电话向有关人员反映。人事部开通24小时热线111。职工委员会(ESC)：职工委员会是员工和管理层直接沟通的桥梁。员工的意见和建议可以投入由各事业部ESC主席单独开启的信箱。天津589#信箱，邮编300457(589Mail)：当员工的合理建议或意见尝试以上渠道沟通后仍无法及时公正的反馈，可以直接投递589信箱，589信箱得到的信息会直接由员工关系经理及中国地区人力总监负责。三、激励理论与激励方法激励理论常用的激励方式关于激励的注意事项工作动机理论的发展1900现在科学管理科
10、学管理薪酬激励 内容需要理论人际关系人际关系经济安全工作环境马斯洛马斯洛需要层次赫兹伯格赫兹伯格激励与保健因素激励与保健因素AlderferERG 需要 过程理论 工作动机Lewin and Tolman期望理论Vroom效价/期望Porter and Lawler绩效绩效-满意度满意度E和 P,P和 O 期望Lawler当代理论Festinger and Homans认知失调Adams公平自我实现的需要尊重的需要爱的需要安全需要Maslow的需要层次理论生理需要个人成长，实现潜力头衔，地位象征，晋升，宴会正式或非正式工作团队养老方案，工会、健康保险，员工援助计划，补偿金，津贴工作动机的层次结
11、构工资对马斯洛理论的评价n对该理论的验证，都是采用横向比较的方法，如工人与管理干部间的比较，但纵向比较没有验证此理论。n霍尔对美国电话电报公司的管理人员进行的追踪研究。n该理论符合人类需要发展的一般规律。n对人的需要划分比较细致。不足n其理论基础是错误的；n机械主义；n只注意个体各种需要之间的纵向关系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要。美国公共议程基金会的一项调查（N=10000）1 和尊重你的人在一起2 有趣的工作3 对出色工作的认可4 提高技能的机会5 为能倾听我的创意的人工作6 不光是执行命令，而且有独立思考的机会7 看中我的最终工作成果8 为有效率的领导人工作9 有挑战性的工作
12、10 运筹帷幄的感觉11 工作安全感12 高薪13 好的福利待遇国内MBA 之调查（N=100）n和尊重你的人在一起n高薪n对出色工作的认可n有挑战性的工作n提高技能的机会动机和激励n需要层次论ERG理论n人的需要主要有存在、关系和成长的需要。n不强调需要层次的顺序；n较高需要受到挫折时，会产生倒退现象；n某种需要满足后，其强烈程度会更强。权力、合群、成就需要理论n具有较高权力需要的人，喜欢追求领导者的地位，常表现出好争辩、健谈、直率而且头脑冷静，善于提出问题与要求，喜欢教训别人，乐于演讲；n具有合群需要的人从友爱、情谊的社交中得到欢乐和满足；n具有成就需要的人对工作有强烈要求，喜欢长时间地工
13、作，喜欢表现自己。麦克里兰认为，具有高度成就需要的人具有下述四个特征：n采取适中程度的风险措施；n从工作的完成中得到很大的满足；n要求及时得到工作的反馈信息；全神贯注于任务的完成。霍尔调查了一万六千名具有高、中、低成就需要的管理人员的管理风格和管理方法，得出结论如下：n具有低成就需要的管理者往往持悲观观点，对下属不信任；高成就需要者是乐观主义者，对下级很信任；n高成就需要者关心工作的各个方面；中成就需要者关心工作中的地位等级；低成就需要者只注意工作的安全性；n高成就需要者喜欢吸收下级参与工作决策的制定；中低成就需要者不愿让下级参与决策过程；n高成就需要者与他人交往开诚布公；中成就需要者专注于自
14、己的想法与感受；低成就需要者大多不愿与人交往；n高成就需要者既关心生产又关心人；中成就需要者更多地关心生产，较少关心人；低成就需要者关心保护自己，既不关心生产又不关心人。霍尔认为，要激发员工的工作动机，需要处理好以下三种关系：n努力与绩效的关系，它取决于期望概率，受知识、信仰、态度等个性倾向的影响，也受社会地位、别人对他期望的影响；n努力与绩效的关系；n奖励与满足个人需要的关系。赫茨伯格的双因素理论成就认可工作本身责任晋升成长政策与行政管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位安全保障保健因素激励因素双因素理论的主要观点修正了传统的满意与不满意相对应的观点。传统观点：满意
15、不满意双因素观点：满意不满意（激励）不满意没有不满意（保健）不是所有的需要得到满足都有激励效果，只有激励因素满足时才能极大地调动积极性。缺乏保健因素将引起很大的不满，但具备时并不会激起强烈的激励。激励因素是以工作为核心的。对该理论的评价n满意感并不能提高生产率；n样本选择缺乏代表性；n归因偏差，对该理论的可靠性提出置疑n对工作设计和内激励问题的研究有促进作用。Alderfers,MaslowsAnd Herzbergs 理论之比较自我实现尊重的需要爱的需要安全需要生理需要MaslowsHierarchy of NeedsAlderfersERG Needs成长关系存在HerzbergsTwo
16、Factors激励因素保健因素Vroom 的动机期望理论Outcome 1Outcome 2一级结果期望动机力ExpectancyxValenceFOutcome 1aOutcome 1b二级结果Outcome 2cOutcome 2aOutcome 2b 工具性The Porter-Lawler Motivation Model内部奖励外部奖励努力奖励价值知觉到的努力 奖励的可能性绩效能力和特质角色知觉满意度知觉到公平的奖励亚当斯的公平理论自己的所得自己的投入他人的所得他人的投入VS自己现在的所得自己现在的投入自己过去的所得自己过去的投入VS投入与所得比较投入教育智慧经验培训技能工龄年龄所得
17、工资内酬福利资历津贴小额优惠工作地位职务象征对报酬不满的反应报酬不满意请求提高工资报酬攻击性语言抱怨行动减低工作兴趣工作消极破坏流动旷工斯金纳的强化理论心理活动实际行为实际行为组织目标组织目标强化手段强化手段奖励与惩罚相结合以奖为主，以惩为辅及时强化奖人所需n强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增加。n强化可分为正强化和负强化。正强化：通过出现积极的结果使某种行为得到增强；负强化：通过终止或取消令人不快的结果而使某行为增加。强化程序的安排n固定时间间隔计时工资；n可变是时间间隔不定期发工资；n固定比率计件工资；n可变比率随机安排。通过工作设计和目标设定管理绩效洛克
18、的目标理论目标的明确性目标的挑战性目标的可接受性（目标承诺）实施过程的反馈自我效能感工作丰富化、扩大化、工作条件优越化赋予更大的责任协助达成工作目标，增强工作满足感股权分配正常奖金特殊奖金表扬(奖状、奖章，口头、内部媒体等)常用的激励方式旅行深造、特殊培训(脱产)学习、考察奖品、礼品升职加薪参与管理决策会议安排会见重要公司客户代表公司出席会议安排参加有关学术会、展示会等提供各种生活福利参与大型社会文娱活动参加特殊活动(登山、滑雪、潜水等)领导探问塑造榜样指向组织目标分析员工现实状态强调具体激励措施的总体效果制度性与灵活性相结合物质性与精神性相结合关于激励的注意事项践诺的即时性、完整性多方位性、
19、系统性激励措施的个性与针对性重基础氛围，轻投机取巧勿给人以“示惠”感警惕“激励失效”管理寓言：棕熊与黑熊的激励事由：棕熊与黑熊比赛蜂蜜产量过程：黑熊判断：产量取决于蜜蜂对花的“访问量”措施：1）巨资导入由先进计算技术支持的测量每只蜜蜂每天访问量的绩效管理系统；2）季度中期公布每只蜜蜂工作量；3）奖励访问量最高的蜜蜂4）不告诉蜜蜂它在于棕熊比赛，只让蜜蜂比赛访问量。棕熊判断：产量取决于蜜蜂采回的花蜜数量措施：1）告知蜜蜂它在与棕熊比赛；2）导入廉价但实用的绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回的花蜜数量及整个蜂箱的当天产蜜量，公布结果；3）重奖当月采花蜜最多的蜜蜂；4）如果一个月的蜂蜜总产量高于上个
20、月，则所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。管理寓言：棕熊与黑熊的激励管理寓言：棕熊与黑熊的激励结果：黑熊的蜂蜜产量不及棕熊的一半。注：本寓言引自宋嗣轩文“一头官僚主义的熊”，环球管理，2001年11期。四、激励体系架构激励体系架构绩效考评制度薪资报酬制度人力异动制度奖金福利制度培训开发制度日常激励规则本讲重点回顾激励不是一种操纵人的巧妙手段，而是真正满足人某种需要后的行为导控。激励既具有个性化特征，又具有整体性特征。激励理论一般可分为内容型、过程型和状态型三类，每种理论均重点强调了激励的某一特性，应全面理解和把握。激励的实践必须因企、因事、因人而异。此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！
