1、知识目标掌握不同体系下采购绩效衡量的指标，了解常用的改善采购绩效措施，理解采购绩效评估的原则、时机和策略。技能目标能对不同体系下的采购进行绩效衡量，能对现有采购绩效提出改进意见。态度目标培养良好的心理素质和敬业精神，遵守职业道德；具有爱岗敬业、踏实肯干、谦虚好学和勤于思考的精神；具有团队精神和协调工作能力、管理能力和全局观念。案例导入案例导入【背景介绍【背景介绍】某机械公司为中日合资企业，目前是全国规模最大的电阻焊生产基地，专门研制生产全系列电阻焊机及自动焊接专用设备。该公司主要高层管理人员均具有日资企业工作背景，主要管理制度基本上是从公司总经理以前工作过的日资企业照搬过来的。后来发现很多制度
2、不符合公司的实际情况，尤其在人力资源管理方面更是如此。【现状分析【现状分析】该公司顾问团队深进调查后发现：1.该公司没有专职的人力资源管理工作人员，绩效管理制度严重脱离公司实际，因此，绩效管理制度基本上只是一个形式。2.公司的生产方式为个性化产品订单式生产，但是研发和销售脱节，经常会出现接单后不能按时研发、制造和出货的现象，导致客户极为不满。而对此情况，各部门谁也不愿意承担责任，因此需要建立一个保证其产、销、研流程均能健康运转的绩效考核机制。3.公司的产品还经常出现质量问题，返修率较高。而研发人员认为这是材料采购的问题；制造人员则认为是工艺设计的问题；客户经常抱怨返修的效率和返修的质量。【解决
3、方案【解决方案】通过组织跨部门的讨论，我们的顾问团队为该公司制定了如下绩效管理体系改善策略：1.建立符合公司实际的绩效管理制度，为公司提供定制化的包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改善在内的一体化完整的绩效管理方案。2.在制定各单位的绩效考核指标体系时，尤其注重公司业务流程上各相关业务单元的意见，并在职责界定和项目定义上展开充分的讨论。3.在讨论过程中，我们尤其注重改变各部门原来的那种部门绩效观念，树立“一荣俱荣，一损俱损”的团队绩效意识【实施效果【实施效果】引进和试行新的绩效考核体系之后，该公司人员逐步认可了新的绩效管理体系，互相扯皮推诿的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度
4、工作，合公司的研发水平、生产效率和产品质量稳步提升。品质绩效评估指标品质绩效评估指标1数量绩效评估指标数量绩效评估指标 2时间绩效评估指标时间绩效评估指标 3价格绩效评估指标价格绩效评估指标 4采购人员在其工作职责上，必须达成适时、适量、适质、适价及适地等基本任务，因此，其绩效评估自应以此“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。采购效率（活动）指标采购效率（活动）指标 5 第一节第一节 采购绩效评估指标采购绩效评估指标(一一)品质绩效评估指标品质绩效评估指标 采购的品质绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者系指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；后者则是交货
5、后，在生产过程中发现品质不合的项目数量或百分比。1进料验收指标=合格（或拒收）数量/检验数量 2在制品验收指标=可用（或拒用）数量/使用数量 若进料品质管制采用抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率，将比进料品质管制采用全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示采购人员的品质绩效愈差，因为未能找到理想的供应商。(二二)数量绩效评估指标数量绩效评估指标 当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。1.费用指标费用指标 现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。2.呆料、废料处理损失指标呆料、废料处理损失指标 处理呆料、废料的收
6、入与其取得成本的差额。(三三)时间绩效评估指标时间绩效评估指标 这项指标是用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应 商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。1.紧急采购费用指标紧急采购费用指标 紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。2.停工断料损失指标停工断料损失指标 停工期间作业人员薪资损失。事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。例如经常停工断料，造成顾客订单流失，作业员离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠
7、佳，连带也会产生赶工时间必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都未加以估算在此项绩效指标内。案例材料：案例材料：一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿元。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4千万元左右。同时，
8、系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。(四四)价格绩效评估指标价格绩效评估指标 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标，通常有下列几种：1.实际价格与标准成本的差额。2.实际价格与过去移动平均价格的差额。3.比较使用时的价格和采购时之价格的差额。4.将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。案例材料：案例材料：俗话说：“买的不如卖的精”
9、。不过只要实行物资采购比价管理，就可以取得明显的经济效益。江苏镇纺集团有限责任公司是一家拥有2亿元资产的国有棉纺企业，每年要花1亿3千多万元采购品种原团料，1998年亏损298.68万元，是江苏省的脱困重点户，为加快脱困进程，他们首先从采购环节入手，年初，他们仅花2000元在当地报纸京江晚报上发布的招标采购估息，一下子引来了80多个供货厂商，经过竞价，这个企业今年的原材料质量普遍提高了，而价格却下降了5-15%，基中编织袋价格更是下降了26%。江苏镇纺织集团董事长说：“一年下来，我们的原材料成本由原来的占总成本的70%下降60%，一年降下成本600万元。”到目前为止，镇纺集团已盈利300万元，
10、企业管理也步上了良性循环的发展轨道。在江苏省，像镇纺集团这样严格执行比价采购管理的企业已达到国有工业企业的91.9%以上，其中大型国有企业占95.8%。（五）采购效率（活动）指标（五）采购效率（活动）指标下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动的水准或效率。1采购金额2采购金额占销货收入的百分比 3订购单的件数 4采购人员的人数 5采购部门的费用 6新厂商开发个数 7采购完成率 8错误采购次数 9订单处理的时间 由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力与能由采购活动水准上升或下降，我们不难了解采购人员工作的压力与能力；这对于改善或调整采购部门之组织与人员，将有很大的参
11、考价值。力；这对于改善或调整采购部门之组织与人员，将有很大的参考价值。案例材料：案例材料：公司的出色表现，关键是得益于公司典型的哑铃型经营策略，即两头的研究开发能力和采购销售网络非常强大，而中间的生产制造环节的规模相对小一些。以医疗系统某种型号的光机产品为例，医疗系统的这种光机的整机系统集成是在北京做的。目前，这种产品需要从中国内地采购个配件，从韩国和中国的台湾采购个，从欧洲国家采购个，北美是个；在印度的工厂中采购个配件，为了做这个配件，印度的这家工厂又需要在当地的企业采购个零件，并且要从东欧、北非、中国采购“第二级”配件。为了生产这种光机，在墨西哥又有另外一个工厂专门生产适合光机的悬挂系统，
12、这家当地企业又需在墨西哥本地采购多个配件，从美国和加拿大还要采购个配件。为了集成一台光机整机，所需的个配件要从全球个公司采购，这就是一个全球链。各个不同事业集团的所有具体大类、型号产品都拥有这样一个个完整的供应链。各产品的零部件都不是整机厂直接生产的，全部通过外包，而且都是外包到全世界的。认为，全球化的含义是利润空间的全球化，哪儿的产品或配件最便宜、哪儿的服务最好，就要到那里采购对比一下我们的企业坐等供应商上门，难怪企业要亏损。没有国家界线、民族差别，以照明集团的采购为例，有时甚至会排除掉照明系统自己工厂生产的某种产品。任何一家公司的采购都是通过供应商尽量提高产品的附加值，它包括建立一个能以最
13、低成本生产主要材料或服务的供应商群，某种程度上是把供应商作为一个延伸公司供应链不可或缺的一部分。“在全球采购链条上，只有一个规则成本最低，利润最大。”兹就6、7、8项之“新厂商开发个数”、“采购完成率”及“错误采购次数”，说明如下：新厂商开发个数新厂商开发个数为使供应来源充裕，对单一来源的物料，通常要求采购人员必须在期限内扩增供应商家数，此一绩效指标，亦可以单一来源物料，占所有A类物料的比率来衡量。采购完成率采购完成率 此为衡量采购人员努力办案的绩效。完成率指标=本月累计完成件数/本月累计请购件数 完成件数有两种计算标准，第一种标准是，由采购人员签发订购单即算，另一种标准则必须等供应商交货验收
14、完成才算。不过，采购人员若为提高完成率，使议价流于形式，则将得不偿失；因此，若无停工断料之虞，完成率稍低亦无妨。错误采购次数错误采购次数 系指未依有关的请购或采购作业程序处理的案件。譬如错误的请购单位、没有预算的资本支出请购案、未经请购单位主管核准的案件、未经采购单位主管核准的订购单等。此等错误次数，应要求将至零。第二节采购绩效评估标准第二节采购绩效评估标准有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：以往绩效以往绩效 1预算或标准绩效预算或标准绩效 2同行业平均绩效同行业平均绩效 3目标绩效目标绩效 4品质标准品质标准 5一、以往绩效：一、以往
15、绩效：选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。二、预算或标准绩效：二、预算或标准绩效：若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可以预算或以标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有以下三种原则：1固定的标准。标准一旦建立，则不再更动。2理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效。3可达成的标准。在现状下，应该可以做到的水平，通常依据当前的绩效加以考量设定。三、同行业平均绩效：三、同行业平均绩效：若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可以与其绩效进行比较，以辨别
16、彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。四、目标绩效：四、目标绩效：预算或标准绩效是代表在现状下，应该可以达成的工作；而目标则是在现状下，非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标准。五、品质标准五、品质标准 如果所采购的原材料的质量有问题，将会直接影响到产品的质量，因此，在采购中要保证采购的质量，以求防患于未然。品质标准的概念 在企业及机关的采购中，品质的定义是全然不同的，品质通常与合适性及成本有关，而不是产品的内在表现。优良的品质是能以最低的
17、成本采购符合需求的货物，优良品质一般应该包括以下九个特征：符合设计要求；品质稳定；性能可靠；易于维修；服务配套；安全；节省性；环境保护以及经济性。但由于“品质”是一个较为抽象的名词，所以通常必须用“规格”做较具体的界定。规格是对采购的产品或劳务的要求所做的精确说明，是生产制造的标准，也是交货验收的依据。品质标准 采购部门在品质管理方面的作业要点可分为事前规则，事中执行与事后考核三大部分，每部分详细内容如表所示 第三节第三节 采购绩效评估的原则、方法和改进采购绩效评估的原则、方法和改进 采购绩效评估的一般原则采购绩效评估的一般原则 1采购绩效评估的方法采购绩效评估的方法 2改进采购绩效的途径和措
18、施改进采购绩效的途径和措施 3一、采购绩效评估的一般原则一、采购绩效评估的一般原则采购绩效的一般原则采购绩效的一般原则：绩效评估是采购工作的一部分，是与采购流程中的各项工作同步、持续进行的。采购人员要定期审查采购目标的实现程度，确保达到评估的主要目的。长期绩效评估不仅涉及采购工作，还要结合整个企业的目标，进而要求工作要持续、长期进行。采购绩效评估的主要负责人必须具备一定的掌控全局的能力，了解整个工作的进度，审查采购人员和评估人员的工作能力和工作表现。二、采购绩效评估的方法二、采购绩效评估的方法采购绩效评估的一般方式越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用，尤其是一个配备
19、了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期定期和不定期不定期两种评估方式。采购绩效评估方法采购绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。常用的评估方法有：常用的评估方法有常用的评估方法有1、直接排序法直接排序法。2、两两比较法两两比较法。3、等级分配法等级分配法。4、模糊综合评价法、模糊综合评价法。5、时间序列分析。、时间序列分析。6、采购基准法。、采购基准法。三、改进采购绩效的途径和措施三、改进采购绩效的途径和措施对项目采购绩效进行评价的最终目标是为了提高采购绩效，为企业创造更多的利润
20、，这就迫使企业和采购人员想办法提高采购绩效。（一）改进采购绩效的途径（一）改进采购绩效的途径改进采购绩效的途径第一第一，营造良好的组织氛围，充分发掘潜力;第二第二，以同行最佳指标为奋进点，不断寻找差距，优化工作方法;第三，第三，对采购物料供应绩效进行测评，通过排行榜方式，奖励先进，鞭策落后。改进采购绩效的措施改进采购绩效的措施1.质量改善措施质量改善措施2.成本降低措施成本降低措施3.挑选供应商措施挑选供应商措施4.评定采购工作效评定采购工作效率措施率措施5.衡量实力措施衡量实力措施6.增加采购柔性增加采购柔性7.测定供应商流动比率测定供应商流动比率8.评价服务措施评价服务措施9.测定人员流动
21、比率测定人员流动比率10.提高库存周转率措施提高库存周转率措施11.确定订单周期确定订单周期12.提高紧急订单完成提高紧急订单完成率的措施率的措施（二）（二）.改进项目采购绩效的措施改进项目采购绩效的措施1.质量改善措施质量改善措施质量的好坏多用“不合格数与总来料数的比率”来衡量，因此，可以采取以下办法：(1)依据质量“比率”数值大小，项目采购部门对供应商进行排名，并定位出前几名最差供应商，令其在规定的时间内进行改善，否则降级处分。(2)项目采购部门对有希望的供应商帮助其进行质量改进，派出相关技术人员、质量管理人员、采购人员等组成的小组，现场分析研究，与其一起制定改善方案。2.成本降低措施成本
22、降低措施成本问题多用“价格差额比率”来衡量，因此，可采取以下办法：(1)按照“比率”对供应商进行排名，项目采购部门对前几名最差供应商的合同价格的合理性进行分析研究，定位原因所在，并令其限期改进。(2)对表现较好、没有欺诈行为的供应商，项目采购部门通过帮助其改善加工工艺、包装运输方式等途径来降低物料成本。对于有欺诈行为的供应商，要进行罚款、警告、降级直至除名等处分。(3)项目采购部门对于确定无法进行成本改进的物料，重新对其社会供应群体进行调查，认证新的供应商群体。3.挑选供应商措施挑选供应商措施项目采购部门挑选供应商多采用“及时供应率”来衡量供应的好坏。及时供应率=(生产物料及时供应数/生产物料
23、需求总数)100%因此，可采取以下改进方法：(1)依据“及时供应率”数值大小对供应商进行排名，定位前几名最差供应商，分析原因所在，对属于供应商原因造成物料供应不及时，责令供应商限期改善。(2)对于属于计划原因造成物料供应不及时，项目采购部门应和计划部门一起商讨对策，如在需求时间上作优化调整、通过预测需求等手段加以改善。(3)对于市场行情较好的物料，其稳定性要求较高，应提前一段时间向供应商作预测提醒，以便供应商安排适量的库存。(4)如有可能，对于地址较近的供应商应优先选取，以方便进行供应协调。4.评定采购工作效率措施评定采购工作效率措施采购工作效率=(期间物料成本总额佣间工作总人数)100%项目
24、采购部门通过以下改进方法可以提高采购工作效率。(1)调查同行业平均水平和最高水平，分析研究，寻找差距。(2)大多采购工作效率数值正常度与采购流程设置的合理性有关，流程简单实用，采购工作效率就会提高。5.衡量实力措施衡量实力措施针对具体物料供应商设计“实力问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的实力量化数值。(1)沟通能力。(2)合作意识。(3)技术水平。(4)管理水平。(5)指标稳定性。(6)设备厂房环境配置。项目管理培训(7)二次开发能力。项目管理者联盟(8)样件质量。6.增加采购柔性增加采购柔性采购柔性=1-(生产高峰供应及时率一生产低峰供应及时率)/平均供应及时率100%项目采购部门通过采
25、取以下措施可增强采购柔性：(1)向供应商群体的投单量不大于供应商群体订单容量的60%(推荐数值)。(2)拓展生产物料供应商，重点物料保证由3家以上供应商供应，避免采取独家供应商或生产饱和的供应商供货。(3)加强对社会供应群体的调查研究，认证适量的供应商作为备用。7.测定供应商流动比率测定供应商流动比率供应商流动比率=(年流人/流出供应商)100%供应商流动比率取值范围有待研究，总体上应保证采购业务的正常开展，机械、电子、软件的供应商流动比率各不相同。()供应商流动比率常值20%，理想数值为“零”。(2)和设计工艺人员一起研究，通过改变元器件参数，或加工工艺方法，提高物料的标准化程度，使物料能找
26、到更多的供应商。(3)对垄断技术供应商尽量不采用，非常必要时才发展独家供应商。(4)独家供应商比率在某种程度上也反映企业产品技术的层次，新专利、新技术组件独家供应的程度较高。反之，一般技术的物料不会产生独家供应商。8.评价服务措施评价服务措施针对具体物料供应商设计“服务问卷调查表”，通过打分方法获得供应商的服务指标量化数值。(1)服务意识。(2)物料维修配合。(3)物料更换配合。(4)上门服务程度。(5)设计方案更改配合主动性。(6)使用培训表现。(7)合理化建议数(8)公正性竞争表现。9.测定人员流动比率测定人员流动比率人员流动比率=(年流入慌出人数)总人数100%(1)采购人员进出比率取值
27、范围应是7%l5%，总体保持平衡，并与业务需求相匹配。(2)若小于7%，则可能因为违反“流水不腐”的自然原则，而发生思想、技术老化等问题，进而影响采购质量、成本、供应及时性等。(3)若大于15%，则可能因为采购技术的交替传播环境不成熟，从而导致工作人员采购操作熟练程度不够等问题。10.提高库存周转率措施提高库存周转率措施库存周转率=(年销售额/年平均库存值)100%(1)根据市场预测计划和采购市场的供应行情，及时进行采购资源抢占以支持市场的销售计划，减少呆料。(2)掌握产品的生命周期，对需求不大的老产品，项目采购计划的制定要小心谨慎。11.确定订单周期确定订单周期“物料订单周期”是在认证人员与供应商签订认证合同时所确定采购物料从下单到完成入库的时间差额。(1)机械、电子、软件三类物料采购周期不尽相同，应针对不断变化的实际情况，实地考察物料的生产流程和工艺方法，兼顾包装运输环境等方面情况，制定较为切实可行的订单周期。(2)订单周期作为谈判条件之一，并在认证合同中反映出来。12.提高紧急订单完成率的措施提高紧急订单完成率的措施紧急订单完成率=(紧急订单及时完成数/紧急订单数)100%(1)项目采购部门选择具有机械数控冲、电脑铣等先进设备的供应商，将能提供高的急单完成率。(2)备货是一种快捷反应方式，对市场上的急单可以及时满足。
