1、现代企业现代企业薪酬福利体系设计薪酬福利体系设计主讲：彭荣模主讲：彭荣模目目 录录一、薪酬概念与薪酬策略一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬什么是薪酬？是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。v 理解：员工必须为企业提供服务；企业为员工提供的补偿；v这种补偿可以是经济的、也v可以是非经济的；。v薪酬含义v狭义薪酬（经济的）工资、福利；v广义薪酬（经济与非经济）经济的，以及发展和工作环境等 生活形式 工作形式 未来的发展 工作质量 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康
2、保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总现总现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报二、薪酬设计的主要步骤二、薪酬设计的主要步骤工资总额工资总额预算、管预算、管理发放方理发放方案设计案设计确定分配确定分配原则及薪原则及薪酬定位酬定位确定薪酬确定薪酬类别与结类别与结构构进行职位进行职位评价评价参照市场水参照市场水平设计薪酬平设计薪酬等级结构等级结构设计员工调设计员工调薪规
3、则并套薪规则并套档试算档试算设计考核与设计考核与浮动工资方浮动工资方案案薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内CASE：某企业分配原则与薪酬定位：某企业分配原则与薪酬定位岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.312.51015大厂：20左右20左右55.520左右1530经理级6.695891510124.55.51216815车间主任34.33.154.75343.34.3453.6左右3.54科长（工段长）2.04
4、3.362.23.752.532.73.23左右2.532.52.7技术人员1.53.71.641.821.92.12左右1.821.92.2一般员工11.681.11.850.841.0211.41.61.71.31.81.71.9对现行方案的分析对现行方案的分析n各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。现场示范：三、薪酬类别与薪酬结构设计三、薪酬类别与薪酬结构设计项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪项目领导小组成员提出对工厂厂长和
5、经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议制，而咨询组从稳健角度考虑，建议20052005年先在工厂年先在工厂厂长中试行年薪制厂长中试行年薪制员工工资结构要简单明了员工工资结构要简单明了四、职位评估与岗位工资标准设计四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职职位评价确定职位重要性排序位重要性排序拟定薪酬等级划拟定薪酬等级划分职位区间分职位区间根据薪酬定位确根据薪酬定位确定中位值定中位值通过级差、级幅等通过级差、级幅等参数设计等级结构参数设计等级结构确定每个员工套档确定每个员工套档的小指标并调薪的小指标并调薪试算三套方案并调试算三套方案并调整参数直至合理整参数直至合理职位评价职位评价 岗位
6、评估方法排序法 岗位评估方法点素计分法点数计分法（1）要素要素知识技能知识技能工作影响工作影响与工作责与工作责任任工作难度工作难度工作独立工作独立性与监管性与监管责任责任沟通技沟通技能能工作环境工作环境子子要要素素知识要知识要求求技能要求技能要求/工作安工作安全性全性工作稳工作稳定性定性等等级级数数7 77 77 77 79 97 75 54 4要素等级定义要素等级定义等等级级工作影响与工作责任工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相
7、关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。B对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。C对多个工作单元（如
8、工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。的决策、控制连带责任。D在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加
9、重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。E对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经
10、营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。F对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。G对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公对全公司产生决定性影响并承担主要责
11、任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主要责任。司承担主要责任。配比法配比法工厂管理层厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工 程师 中心 正主任工 程师 中心 副主任农 务经理行政经理工厂管理层厂长00000000000生产经理0000000000机械车间正主任001010011机械车间副主任11111011电力车间主任1011011制炼车间主任010011制炼车间副主任11011质量经理0010工程师中心正主任011工程师中心副主任11农务经理0行政经理如何为员工确定岗位工资（套档）如何为员工确定岗位工资（套档）提交
12、增薪提交增薪%的依据的依据CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CASE：某企业薪酬调整的方法：某企业薪酬调整的方法与市场工资的差距与市场工资的差距按市场调薪按市场调薪04/05考核等级考核等级按考核调薪按考核调薪超过应套档（超过应套档（N）0%A+4%5%（含）以下（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（含）（G）5%D0%20%以上（含）（以上（含）（B）6%与市场水平差距与市场水平差距2004/05年度考核等级年度考核等级D(r)(0%)C(t)(1%)B(u)(2%)A(
13、i)(3%)A+(o)(4%)超过应套档（超过应套档（N）(0%)0%1%2%3%4%5%（含）以下（含）以下（Z）（2%）2%3%4%5%6%5%-10%（含）（含）（X）（3%）3%4%5%6%7%10%-15%（含）（含）（C）（4%）4%5%6%7%8%15%-20%（含）（含）（G）（5%）5%6%7%8%9%20%以上（含）（以上（含）（B）（6%）6%7%8%9%10%两项综合调薪比例对照表两项综合调薪比例对照表关于特别调薪关于特别调薪(SA)的处理的处理岗位工资的日常调整管理岗位工资的日常调整管理六、员工绩效工资的计算六、员工绩效工资的计算n方法三的常见计算方法：方法三的常见计
14、算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）/（员（员工基准绩效工资工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）部门绩效工资总额部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：等级系数匹配法：员工绩效工资员工绩效工资=考核等级系数考核等级系数基准绩效工资基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显专题：销售人员的薪酬设计专题：销售人员的薪酬设计销售人员提成起点的设计销售人员提成起点的设计理想的销售员激励性薪酬体系，提成的概率分布曲线应该呈现正态分布。提成之外的销售奖金提成之外的销售奖金七、福利社保项目的设计七、福利社保项目的设计专题：新型福利项目的设计专题：新型福利项目的设计社会保险项目社会保险项目八、薪酬总额的预算八、薪酬总额的预算年度薪酬总额控制年度薪酬总额控制谢谢大家！
