1、 范文 范例 指导 参考 第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；2、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。二、人力资
2、源管理的发展阶段：1、经验管理阶段；欧文工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒动作与时间研究，生产效率、标准化操作、激励性工资、职能制3、现代管理时期；前期行为：梅奥人际关系学（霍桑试验）后期行为：马斯洛需要层次理论赫茨伯格-双因素理论Z理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等4、后现代管理时期耗散结构论、协同论、突变论现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。三、战略性人力资源管理的基本特征1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身 （五种理论）：a一般
3、系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性四、战略性人力资源管理的衡量标准1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度第二单元 人力资源战略规划的设计与实施一人力资源战略规划的概念和特点1、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性2、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时
4、间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。3、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。4、人力资源战略规划的特点第一是它的精神性，第二是它的可变性、可调性。5、人力资源规划的重要意义：（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。（3）有利于
5、发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。二、人力资源战略的构成1、总体战略2、业务战略3、职能战略2、人力资源战略规划的区分：（1）从时限上可分为：A：长期战略规划、5年以上。B：中短期战略规划，35年，也叫人力资源策划（2）从层级和内容上可以区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。（3）从性质上分
6、为吸引策略、参与策略、投资策略。三、人力资源策略与经营策略1、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。2、企业竞争策略的分类：（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略a.创新竞争策略b.优质竞争策略。3、人力资源管理策略的特点：（1）吸引策略 特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。对应廉价，泰勒制，富士康。（2）投资策略 特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。对应创新，苹果公司。（3）参与策略 特点
7、是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。对应优质，日企，国有企业。四、人力资源战略规划的影响因素1、企业外部环境和条件：（1）劳动力市场的完善程度（2）政府劳动法律法规的健全程度（3）工会组织的作用；2、企业内部环境和条件：（1）企业文化：a家族式 b发展式 c 市场式 d 官僚式；（2）生产技术；（3）财务实力五、企业战略管理的主要内容1、设计企业发展远景；2、明确企业的主要任务；3、分析企业外部环境和条件；4、掌握企业内部资源状况；5、设定企业战略总目标和分目标；6、为完成每一项目标制定行动方案；7、贯彻实施行动方案；8、对实施过程
8、进行监控，保证行动方案的落实。六、人力资源战略规划设计的要求1、三个主要环节的统一：（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，（3）战略规划的评价与控制，2、企业人力资源管理战略规划设计要素 （1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（5）策略是实现战略的具体措施和办法。七、企业人力资源内外部环境分析1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。2、分析内容包括：社会环境分析
9、、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。3、人力资源内部能力分析：是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；4、内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。八、企业人力资源战略模式选择1、P32页
10、的SWOT分析图A内部优势外部威胁：多样型B内部优势外部机会：扭转型C内部劣势-外部威胁：防御型D内部劣势-外部机会：进攻型2、从六个方面做出评析和平衡：（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式（2）个体与组织绩效管理的重点（3）员工薪资/福利与保险制度设计（4）员工教育培训与技能开发类型（5）劳动关系调整与职业生涯发展（6）内部组织整合/变革与创新思路九、企业人力资源战略规划实施的有效管理1、认真做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用十、企业人力资源战略规划的评价与控制1、确定评价的内容2
11、、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计一、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。现代企业发展情况：第一阶段：卡特尔-契约式垄断销售联合体；辛迪加-供、销联合体（协议）第二阶段：托拉斯通过组建大公司掌握全部企业的活动，按照股权分利（总分公司）第三阶段：康采恩企业联合体，垄断组织（母子公司）二、企业集团的基本特征1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。2、企业集团以产权为主要联结纽带3、企业集团是以母子
12、公司为主体4、企业集团具有多层次结构。分为三个层次：控股公司、母公司，核心企业。控股层、参股层、协作层企业。一级子公司、关联公司等。组织层次关系包含核心层、紧密层、半紧密层、松散层。三、企业集团的主要作用1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争。4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的独特优势1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团舰队的优势4、垄断的优势5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规
13、模的优势8、技术创新的优势五、企业集团的产权结构产权是所有权、经营权、转让权、分配权等总称。1、企业的产权结构可以分为两层：（1）法人股东和个人股东间的结构，（2）法人股东内部的结构。2、产权结构设计的目的：（1）为了对公司进行控制（2）为了选择公司的治理结构。六、企业集团的治理结构1、狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。2、广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。3、企业法人治理结构的内容包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工
14、作绩效监督和评价的制度安排（3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。治理结构的内容：（1）股东大会：是依照公司法和公司章程规定设立的、由全体股东或股东代表所组成，最高权力机构，非常设机构。（2）董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权利机构和经营管理决策的领导机构。是公司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。（4）监事会：是公司经营管理活
15、动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。七、企业集团管理体制的特点1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性和多层次性八、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则九、国外企业集团管理体制的特点1、组织严密性职能化系统权力系统决策系统2、因地制宜性3、重视人的作用国外企业集团管理体制的类型：欧美型：
16、母公司-子公司-工厂集团本部-事业部-工厂日本型：经理会-公司-工厂韩国型：集团会长-运营委员会-子公司-工厂十、企业集团内部集权与分权的关系1、母子公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第
17、三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。2集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权首先：集团本部对事业部实行集权。集团本部对事业部的控制措施主要有：1资金控制不能向外借钱2计划控制3分配控制60%上缴4人事控制兼任其次：事业部具有较大的自主权十一、企业集团管控含义在产权、法人治理、组织结构框架内，行动协调，实现目标的过程。十二、企业集团管控
18、内容 管控基础（三会一层） 管控体系（集团战略、组织结构、管控模式） 职能与业务管控（战略、财务、人力资源等） 管控机制(规划、评价、绩效等) 管控环境（文化、高管领导风格）十三、集团管控基本模式财务管控（分权）、战略管控（中）、运营管控（集权）十四、企业集团的组织结构的含义集团内部各成员企业间互动发生作用的联系方式和关系形式。钱德勒组织结构服从战略1、企业集团组织结构体系组成职能结构层次结构部门结构职权结构2、企业结构的基本类型（1）U型组织结构一元结构，早期阶段，直线制、职能制、直线职能制。（2）H型组织结构控股公司结构（母子公司），是企业集团组织形式，母子公司都是法人，母公司不承担公司债
19、务，母公司不能直管子公司，必须通过股东大会和董事会，双重纳税。（3）M型组织结构事业部制、矩阵式组织架构，按产品或地区。3、企业集团组织结构类型直线职能制（计划与执行分离、本位）事业部制（利润中心、独立核算、自主经营）控股子公司制（母公司平衡子公司盈亏、但不承担第三方债务）4、企业集团组织结构的层次(1)核心企业：a资本参与b人事结合c提供贷款(2)控股子公司：垂直/水平/混合； (3)协作企业：a企业系列化b人事参与c提高协作企业的素质。5、企业集团组织结构的联结方式（1）层层控股型（金字塔） （2）环状持股型 （3）资金借贷型6、企业集团组织结构设计原则管理高效顾客满意合理利用资源适应外部
20、环境集权与分权相结合十五、组织结构的影响因素1、外在因素 ：（1）市场竞争 （2）产业组织政策（3）反垄断法2、内在因素： （1）共同投资 （2）经营范围 （3）股权拥有十六、企业集团组织结构类型的选择1横向结构型企业集团（环形持股）2纵向结合型企业集团（层层持股）又可以分为企业系列和控股系列（资本）十七、企业集团组织结构再设计的主要程序1、 诊断分析包括内部和外部诊断的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。2、 组织结构再设计组织结构的选择（UHM）集团职能部门的设置（依托型、独立性）3、制度体系的健全完善（集权分权）4、组织运行的反馈调整（环境复杂程度和变化程度）十
21、八、集团总部组织结构类型1、运作型总部2、战略型总部3、资本经营型总部十九、集团总部组织结构发展趋势1、服务功能外包2、战略功能强化3、提高总部影响力二十、集团总部组织结构设计基原则除了追寻一般原则还需依据：1、 战略导向原则2、 流程质量原则3、 基于母子公司体制原则二十一、集团总部组织结构再造前提1、社会需求、科技进步2、产业结构和行业方向发生变化3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化4、集团高管层及员工素质发生变化5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化二十二、集团总部流程再造的原则1采用系统化渐进方式2以战略为导向3以市场为坐标4借助信息技术二十三、集团总部组织结构设计的基本程序
22、1明确组织结构设计的依据2掌握组织结构设计的原理3构建组织结构的基本框架4总部职能设计与部门设置二十三、集团总部职能的定位1战略中心2人力资源中心3制度中心4资本中心5文化中心还需具备四种能力：1实现持续增长的能力2掌握关键核心资产的能力3维系关键关系的能力4高效利用集团资源的能力二十四、集团总部组织结构设计原理1幅度与层级的原理2核心的原理3能级的原理4系统的原理5协作制衡的原理6权责对等的原理二十五、集团总部组织结构设计的基本要素1职能分工2业务流程3协作关系4权力分层5控制幅度6责任链二十五、集团总部组织结构系统设计1职能设计（基本、关键）2流程设计（总体结构、性质和特点、人财物、组织与
23、系统化管理分析）3系统设计（系统论、控制论）二十六、总部职能定位方法1比较参照法2要素评价法3责任权限定位法二十七、集团总部主导类型的选择1运作型总部2战略型总部3资本型经营总部第三节 企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义与特征：1、活的资本，凝结于劳动者体内，实质是智慧和能力，投资转化而来。2、人力资本的基本特征1、人力资本是一种无形资本2、人力资本具有时效性3、人力资本具有收益递增型4、人力资本具有累积性5、人力资本具有无限创造性6、人力资本具有能动性7、人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义 1、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、
24、技能和体能等投入量的价值。2、强调以下几点：（1）：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本（2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”三、人力资本管理与人力资源管理的关系1、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经济组织内，通过双方合作为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。2、人力资本管理包括经理经
25、理人员对员工的管理-人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。四、人力资本的范畴广义的企业人力资本包括董事会成员、董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。六、企业集团人力资本管理：1、目的：是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。2、资本管理内容1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理特点1）企
26、业集团人力资本的整合与协同效应2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3）以母子公司之间的人力资本管理为重点4）人力资本管理具有多种层次结构集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督管理集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理成员企业内部的人力资本管理母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。4、优势1)可以在更广阔的领域获得和配置2)可以发挥团队优势和整体实力3)具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可在企业集团内部转移七、企业集团的人力资本战略1、制定与实施人力资本战略的任务 通过研究现有人力资本配置和利用状况以及工
27、作岗位对人力资本的知识、技能预期变化，制定配置计划落实以人为本思想，成本企业伙伴控制人力资本短期需求，增加资本供给运用管理教育人力资本不断增值重视企业人力资本投资致力于招募稀缺技能领域的人力资本2、制定企业集团人力资本战略作用 3、实施企业集团人力资本战略的基本原则a适度合理 b集权和分权相结合 c权变原则 八、制定人力资本战略的基本方法1、双向规划过程 ；2、并列关联过程；3、单独制定过程；九、企业集团人力资本战略的实施1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略的实施阶段4、控制与评估阶段十、人力资本战略实施的模式1、指令型（高度执行、缺乏积极）2、变革型（组织结构、激励、控制）3、合作型（
28、发挥集体智慧）4、文化型（对员工素质要求高）5、增长型（自下而上）十一、人力资本战略实施的评价与控制1、 环境评价2、 问题确定3、战略制定4、行动计划/资源分配第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用一、 岗位胜任特征的基本概念及内涵：（一）、概念1、 胜任是对工作的卓越要求，不是一般要求2、 胜任特征是潜在的、深层次的，即“水面下的冰山”有表象的、潜在的之分。（知识、技能为表象的；社会角色、自我概念、自身特质、动机为潜在的）3、 胜任特征必须是可以衡量和比较的，在不同的个体身上有不同的结果。4、 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。胜任特征是确保劳动者能顺
29、利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 （二）、含义1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。 （三）、胜任特征模型的概念及内涵1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。2、胜任特征模型含义：（1）胜任特征模
30、型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、回归等数学分析方法。（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类：（一）、岗位特征的分类1、按运行情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征。A、技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等；B、人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问
31、题的能。2、按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征。3、按内涵的大小，胜任特征可分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征六种类型。行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性。特殊技术胜任特征属于高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。4、按区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。（二）、岗位胜任特征模型的分类1、按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型、结构方程式模型。2、按建立思路不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型
32、、锚型模型。A、层级式模型是先收集数据，找出某岗位的关键胜任特征后进行行为描述，对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有效，有助于人与工作更好的匹配。B、簇型式模型是在确定某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。C、盒型式模型是针对某个胜任特征左侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出相应的关于出色绩效行为的描述。主要用于绩效管理。D、锚型模型是分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，明确相应的行为标准。实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。三
33、、研究岗位胜任特征的意义和作用（一）、人员规划（二）、人员招聘（三）、培训开发（四）、绩效管理【能力要求】一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤（一）、定义绩效标准（二）、选取效标分析样本（三）、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。（行为事件法、专家小组法、问卷调研法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，但一般以“行为事件访谈法”为主）（四）、建立岗位胜任特征模型。（五）、验证岗位胜任特征模型。二、构建岗位胜任特征模型主要方法（一）、属于定性研究的主要有：A：编码字典法、B：专家评分法、【德尔菲法为主】C：频次选拔法（二）、进行定量研究的主要方法有：A：t检验分析、B：相关分析、C：聚类
34、分析、D：因子分析、E：回归分析第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法一、 沙盘的起源A威尔斯地板游戏开启了沙盘游戏。B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病的治疗2、沙盘游戏可以作为人事测评的重要手段之一。广泛应用于培训。3、沙盘推演测评法适用于针对企业高级管理人员的测评和选拔4、通过沙盘推演，可以考察决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题能力、团队合作能力。二、沙盘推演法的内容1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理
35、、运营总监、营销总监、采购总监等）3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营成果6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作三、沙盘推演测评的特点1、场景能激发被试的兴趣2、被试之间可以实现互动。3、直观展示被试的真实水平。4、能使被试获得身临其境的体验。5、能考察被试的综合能力。四、沙盘推演测评法的操作过程1、被试热身（1小时）2、考官初步讲解3、熟悉游戏规则（1年度1小时）4、实战模拟（5小时）5、阶段小结（15-30分钟）6、决战胜负7、评价阶段第二单元 公文筐测试法一、 公文筐测试的含义公文筐测试，也
36、称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和概括。测试在模拟情景中进行。对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预试能力、决策能力等作出判断与评价。二、公文筐的测试特点1、公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份材料之间的内部关系、对每个可能的答案了如指掌。4、考察内容范围十分广泛5、情境性强三、公文筐测试
37、的不足1、评分比较困难2、不够经济3、受书面表达能力的限制4、试题对被试能力发挥影响比较大【能力要求】四、公文筐试题的设计程序1、工作岗位分析2、文件设计3、确定评分标准第三单元 职业心理测试一 心理测试及其相关概念（一）心理测试的含义心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。（二）人格特征与形成人格也即个性，个性具有四个特征1、 独特性：每个人都有自己独特的个性，这种独特的个性是测评的理论基础之一2、 一致性：指具有某种个性的特征的人，在很多情境下将表现出一致的行为3、 稳定性：所谓“江山易改，禀性难移”说的就是个性
38、的稳定，不容易改变的4、 特征性：每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯反应，因此个性具有一定的特征性人与人之间的个性差异主要取决于遗传因素、重大生活经历、环境因素（三）、能力的含义能力是一种内在的心理品质二、心理测试的特点1、代表行2、间接性3、相对性三、职业心理测试的种类（一）、学业成就测试适用于专业技术人员、科研人员。如大学四、六级考试和计算机等级考试（二）、职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择的价值取向，目前大量应用于职业咨询和职业指导中。应用广泛的职业兴趣测试有：代号：1：斯特朗坎贝尔兴趣调查-SCII2：加利福尼亚职业爱好体统问卷-COPS（三）、职业能力测试分为一般能力（智
39、力）测试和特殊能力（能力倾向）测试特殊能力测试包含：1：一把能力倾向成套测试-GATB2：鉴别能力倾向成套测试-DAT3：机械倾向测试-MAT4：文书倾向测试-CAT（四）、职业人格测试它是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。分为自陈量表和投射技术，自陈量表包含：1：16种人格因素问卷-16PFQ2：人格特质量表-MBTI3：职业自我探索量表SDS（五）、投射测试应用较多的有罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试(TAT)投射测试的不足：测试结果科学性有一定考察；投射测试的信度较低；在研究上未得出一致结论；在应用时存在不便之处；评分缺乏客观标准，结果难以解释，被试的反应更容易受施测的情影响
40、四、心理测试的设计标准和要求（一、）标准化1、题目标准化2、施测标准化3、评分的标准化4、解释的标准化（二）、信度1、重测信度高2、同质性信度高3、评分者信度高（三）、效度测试效度是衡量测试有效的指标，证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度、效标关联效度（四）、常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。常模是用以比较被试测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。五、选择测试方法时应考虑的因素（一）、时间测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性，还容易给测试的具体实
41、施带来困难。（二）、费用以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。（三）、实施除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。（四）、表面效度所谓的表面效度不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来时什么。（五）、测试结果六、投射测试应用分为五种具体方法1、联想法（文字、图片）2、构造法（图片）3、绘画法4、完成法5、逆境对话法（图片）七、应用心理测试应注意的问题1、要对心理测试的适用者进行专业训练2、要将心理测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节 企业招聘规划与人才选拔（基于工作分析）一、企业人才分类管理知识型、技术知识型、技能操
42、作型人才，可将这三类分为高级、中级、初级人才。高级（中级）知识型人才：发展战略制定（执行）、组织变革推动（实施）、经营管理决策（领跑）、人才开发引领（接班人）高级（中级）技术知识型：技术团队的领导（组织）者、技术创新的（骨干）引领者、技术攻关的（专家）带头人、成果转化的（改进）促进者。高级（中级）技能操作型：班组管理（丰富运维）经验、多种（多项）专业技能、复杂（综合）操作技能领先二、 工作岗位分析步骤完成岗位调查，对岗位相关工作内容进行逐一总结概括。界定岗位的工作范围和内容上诉岗位分析的研究成果加以表述，形成工作说明书或岗位说明书三、 人才招募流程的两个重点1招募数量2应聘者质量四、 人才招募
43、流程的基本环节1确定人才空缺岗位2更新人才空缺岗位工作说明书3确定合格候选人的各种可能来源4选择最有效的方式吸引候选人来应聘五、 人才甄选流程设计1确定甄选流程中的甄选程序与方法2根据人才甄选标准对应聘者进行筛选3进行详细的综合评价以确定最佳人选六、 人才招募和甄选流程应注问题1招聘人员对空缺岗位缺乏深入全面了解。2无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。3未能对面试小组进行正确的培训。4未能对面试小组进行协调和整合。5未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。（基于胜任特征）一、招募特点：1结果导向2吸引无法通过培训获得个体特征
44、的应聘者3运用胜任特征语言来描述自身资质的机会4基于胜任特征的甄选将能够有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转5为新雇员制定胜任特征开发方案6招募流程没有歧视性7能确定关键岗位继任者8能保证有较好胜任素质的应聘者二、基于胜任特征人才招募前提1、构建关键岗位胜任特征模型2、建立健全工作岗位说明书三、基于胜任特征的应聘申请表功能：1向应聘者传递企业价值观、愿景、文化。2鼓励优秀的应聘者期望加入到企业中。3清楚地说明成功达成岗位绩效所应具备的岗位胜任特征模型及其素质要求。四、基于胜任特征的行为面试设计1行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础2行为面试并不是要对所有的胜任特征进行评估和测量。
45、3选定胜任特征条目，进行行为面试试题设计，必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析。4行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一。五、基于胜任素质背景审查背景审查的目的就是通过审核和调查，确定行为面试等甄选过程的可信度和有效性。六、基于胜任特征人才招募甄选步骤1成立人才招聘小组2明确企业战略方向3建立胜任特征模型，对岗位说明书更新4确定人才招募来源或渠道5基于岗位胜任特征的申请表6建立甄选标准并对申请表进行审核7行为面试设计8对候选人进行补充性或验证性测量和评估9基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查10作出人才招聘的决定七、 应聘申请表一份完整的应聘申请表应该将该岗位胜任特征模型中主要的胜任特征指标包括进去。审核方法包括：立即排除法（常用、简单）、轮流比较法（复杂）八、 行为面试步骤：1全面分析岗位信息2选定必测胜任
