1、1目录：目录：引言、项目背景和项目目标引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介2前言前言q 华彩咨询诚意向昌昇机械提交此项目建议书，以便协助其建立以塑造企业核心竞争力的新型工业品营销管理体系：根据企业提供信息及华彩对贵公司所在行业的认识，剖析昌昇机械营销管理系统存在的问题，进行重组业务流程、优化整合管理，并提供我们对昌昇机械所涉及行业的初步认识与思考。根据对企业的
2、初步诊断分析，对昌昇机械营销管理模式、营销组织结构、公司销售政策等问题进行重点的梳理剖析,并提出自己的初步解决思路。设计本次咨询项目的项目规划（包括项目目标成果、项目操作步骤、项目时间规划、项目顾问团队、项目费用等）。同时，对华彩咨询公司的背景、咨询主张、咨询特点、咨询方法、咨询流程、合作伙伴等进行了简单介绍。q 本次咨询项目的实际操作方案将有待与昌昇机械高层领导及营销精英共同协商后确定3项目背景项目背景 昌昇机械股份有限公司位于长江三角洲的江苏历史文化名城、中国花木盆景之都昌昇机械股份有限公司位于长江三角洲的江苏历史文化名城、中国花木盆景之都、世界长寿养生福地、世界长寿养生福地-如皋市，公司
3、具有如皋市，公司具有5050年的机械制造历史，员工年的机械制造历史，员工800800多人，各多人，各类专业技术人员类专业技术人员216216人，总资产人，总资产1.51.5亿，年销售收入超过亿，年销售收入超过2 2亿元。亿元。19981998年通过年通过ISO9000ISO9000：20002000版质量管理体系换版认证。版质量管理体系换版认证。20022002年入选中国机械工业年入选中国机械工业500500强。现有各种大型数控强。现有各种大型数控加工设备数十台。加工设备数十台。江苏昌昇股份机械有限公司全资子公司昌昇建工有限责任公司（原南通市矿山机江苏昌昇股份机械有限公司全资子公司昌昇建工有限
4、责任公司（原南通市矿山机械厂），械厂），19911991年以来连续三次（年以来连续三次（9 9年）荣获中国质量管理协会用户委员会授予的年）荣获中国质量管理协会用户委员会授予的“用用户满意产品户满意产品”称号。核心企业如皋市印刷机械厂称号。核心企业如皋市印刷机械厂19951995年被中国包装技术协会评为年被中国包装技术协会评为“全全国包装先进单位国包装先进单位”，20022002年生产的昌昇牌胶印机，被中国质量协会评为年生产的昌昇牌胶印机，被中国质量协会评为“全国质量稳全国质量稳定合格品定合格品”、连续三年被评为、连续三年被评为“江苏省名牌江苏省名牌”产品、江苏省优秀产品产品、江苏省优秀产品“金
5、牛奖金牛奖”等荣等荣誉。誉。20032003年江苏昌昇机械股份有限公司被评为江苏省文明标兵单位。年江苏昌昇机械股份有限公司被评为江苏省文明标兵单位。公司在快速的发展过程中，原有的营销组织结构、营销模式、营销人员的绩效考公司在快速的发展过程中，原有的营销组织结构、营销模式、营销人员的绩效考核与薪酬体系不能符合公司的进一步发展需要，为了适应公司快速的发展需要并把企核与薪酬体系不能符合公司的进一步发展需要，为了适应公司快速的发展需要并把企业作大做强，昌昇机械委托上海华彩咨询管理公司对公司营销系统提出初步的项目建业作大做强，昌昇机械委托上海华彩咨询管理公司对公司营销系统提出初步的项目建议。议。4目录：
6、目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介5昌昇机械咨询需求和华彩观点昌昇机械咨询需求和华彩观点昌昇机械的昌昇机械的咨询需求：咨询需求：1、希望优化目前的营销组织流程，整合目前的营销管理体系；2、对符合昌昇机械产品特色的工业品营销模式进行深层次探讨；3、设计营销人员薪酬激励与考核体系，制定高效的销售政策。华彩的华彩的观点观点：目前
7、营销环境发生了巨大的变化，公司集团化的发展需要进一步优化产品组合，合理的市场定位（价格、产品、渠道、促销、区域等）与营销策略，在恰当运用竞争战略情况下才能获得持续的竞争优势，所以建议制定公司的营销战略；我们将进一步优化目前营销组织系统，强化市场部的职能，使市场部达到监督与服务的双重功效，同时突出市场部市场信息收集分析、市场政策的制定、市场管控、对营销人员的考核、新产品开发与市场运作等功能，而且进行部门定岗定编、岗位任职资格及KPI控制指标，最终达到组织高效扁平、核心流程畅通；6华彩的华彩的观点观点：我们在组织流程优化的基础上，整合营销中心，统一对外窗口，并将内部的营销中心与制造中心形成买卖关系
8、。在渠道上面，充分利用直销代理结合的模式实行精细化营销，同时搞好物流与资金管理，建立计划系统、信息系统与控制系统；我们要充分挖掘营销人员的工作积极性，设置合理的绩效考核体系，在重点考核关键财务指标的基础上，建立一套全面的绩效管理与绩效考核体系，努力实现个人发展目标和公司发展的统一；工业品营销要搞好大客户管理，开发能力是企业的一种核心能力；昌昇机械需要建立与大客户开发相适应的组织，在此基础上导入大客户开发和维护机制；工业品营销不仅仅是一种营销模式，为从根本上解决问题，必须首先转变观念，将合作方式和内容确定为：为昌昇机械设计一套系统的营销整为昌昇机械设计一套系统的营销整合管理整体解决方案，并协助实
9、施合管理整体解决方案，并协助实施。7昌昇机械处于全新发展阶段，进行营销资源整合后，以组织创新获得新竞争优势昌昇机械处于全新发展阶段，进行营销资源整合后，以组织创新获得新竞争优势昌昇机械原有的销售网络、销售流程与物流资源处于比较混乱的状态，有必要对其进行统一规划，进行部门边界与管理权限的重新划分，更好的利用企业内部资源，统一对外窗口。昌昇机械除了目前的主业外，有必要拓展新的相关领域利润增长点，包括新的产品与市场的开发，营销流程优化组合后，对内行使昌昇机械主导产品的营销职能，对外通过内部职能的扩展独立经营，可以成为昌昇机械一个新的战略增长点。营销公司外部经营与内部职能相协同、跨领域、跨职能的组织形
10、式，可以更有效的进行内部流程管理，提高组织效率，为昌昇机械创造新的竞争优势。8目录：目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介9在项目规划过程中，华彩咨询将与昌昇机械讨论咨询过程中常见的问题，明确在项目规划过程中，华彩咨询将与昌昇机械讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施项目过程中的规避措施，以
11、利于项目的高效实施咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差咨询项目无法按规定时间完成咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案咨询中常见的问题咨询中常见的问题 在项目启动前，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解产生原因分析产生原因分析 10华彩咨询
12、服务的特色与优势所在：华彩咨询服务的特色与优势所在：华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高客户提出咨询课题1、华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架改变客户心理架构构（领导人及高管层之间的心智模式）改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动改变心智模式客户运作个性化的解决方案2、研究客户物理架构研究客户物理架构解决方案解决方案（如营销模式设计、营销组织结构设计、营销管理等）输入输入输出输出华彩咨询
13、变革系统华彩咨询变革系统11华彩咨询的咨询项目实施过程管理华彩咨询的咨询项目实施过程管理企业研究变革企业研究变革华彩变革管理华彩变革管理巩固变革巩固变革1.自我诊断，发现显性及隐性问题2.初步界定问题的程度及危害3.探讨其系统原因及可能的解决方案4.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵扯面大小，介入深度5.对变革的目的和方式在经营层中达成共识1.初步接触，进行问题及需求描述2.双方界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算3.实施中可能的因素的约定和对双方责任及义务的约定4.成功发动内部参与与热情5.将后备干部人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍6
14、.由咨询公司对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法及面临的困难，排除的方法7.保障最高层对项目进度及成果的参与，利用媒体宣传变革过程8.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施9.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心10.实施过程中充分的互动1.不断巩固阶段成果2.对即将出现的问题做好预测及培训，保持全局的掌控和依赖3.完整的交接档案及技术交底4.积极实施后续行动华彩咨询立足江苏，华彩咨询立足江苏，愿意为苏北当地企愿意为苏北当地企业提供高质量、个业提供高质量、个性化的咨询服务，性化的咨询服务，同时也会及时回访，同时也会及时回访，便于
15、咨询方案的辅便于咨询方案的辅导与实施，这也是导与实施，这也是本地化服务的优势本地化服务的优势12项目提交成果及客户隐性收益项目提交成果及客户隐性收益显显 性性 成成 果果昌昇机械营销系统咨询项目操作手册昌昇机械营销管理现状诊断报告（PPT版）昌昇机械营销系统营销管理体系（PPT版）昌昇机械营销系统核心岗位职务说明书（WORD版）昌昇机械销售政策（WORD版）咨询方案汇总 深化改革建议 隐隐 性性 收收 益益为公司未来的发展铺下规范化管理轨道突破惯性思维，提高企业员工对于企业战略使命的认识，能够主动配合企业决策层完成变革。带出一支内部顾问队伍，使他们掌握相关核心知识和技能，能够持续推动并不断优化
16、新方案通过专题沟通、培训、转变公司员工的心理架构，以支持此次管理整合成功华彩与昌昇机械营销系统精诚华彩与昌昇机械营销系统精诚合作，推动本项目达到预期目合作，推动本项目达到预期目标标13目录：目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政策设计阶段五：项目结案与后续工作规划华彩咨询简介中国最大的资料库下载14项目规划：项目规划：形成昌昇机械营销整合管理整体解决方案操作步骤：形成昌昇机械
17、营销整合管理整体解决方案操作步骤：步骤一步骤一项目规划、调研、营销项目规划、调研、营销管理现状诊断管理现状诊断步骤三步骤三营销业务流程优营销业务流程优化和组织设计化和组织设计 步骤二步骤二营销模式组合设计营销模式组合设计 步骤四步骤四销售政策设计销售政策设计 步骤五步骤五变革方案组织实变革方案组织实施与辅导施与辅导 15内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查三色笔法文案分析竞争对手调查与研究标杆研究昌昇机械营销管理现状诊断报告对项目进行整体规划，明确本项目的工作目标、工作内容、工作重点、时间进度、后勤方法组成项
18、目工作小组，协助公司成立项目决策委员会和管理小组明确双方角色、分工和沟通方法重点掌握昌昇机械目前客户管理的流程、组织体系和营销管理体系整体的运行状况和存在的问题；清晰汇报营销诊断报告内容组织对营销诊断报告核心问题进行研讨并达成共识步骤一：项目规划、调研、营销管理现状诊断步骤一：项目规划、调研、营销管理现状诊断与昌昇机械共同进行本次咨询项目规划与高层协商：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容以及项目期望、成功因素等协助建立公司项目决策委员会、职能小组从公司整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析昌昇机械目前营销组织体系存在的困惑与问题，以利于有针对性地解决正确的问题重点对昌昇机械的内
19、部营销管理组织结构及职能、营销管理流程进行分析研究对后续工作规划进行研讨、分析，细化工作内容、工作重点、下阶段期望和成功因素16营销诊断模型：营销诊断模型：营销营销管理整合管理整合财务部财务部市场部市场部经销商经销商营销计划系统营销计划系统营销控制系统营销控制系统营销信息系统营销信息系统营销组织系统营销组织系统目标顾客产品价格促销渠道营销组合营销组合营销人员营销人员薪薪绩绩效效考考核核体体系系17营销营销管理整合管理整合财务部财务部市场部市场部经销商经销商市场区域划分虽然明确，但货源窜货现象严重，市场管控力度不强。市场竞争信息虽有收集，但对信息的加工力度不大，对市场的指导作用不强。公司想利用经
20、销商渠道来分摊资源成本，但是往往被经销商利用；部分产品在部分地区被经销商买断后，公司一方面对终端控制力度减少，造成市场混乱，另一方面经销商往往利用公司政策，在市场上进行短期行为。销售货款的控制力度不够，有一定量的呆坏帐款；营销的财务预算体系需要加强18营销计划系统营销计划系统营销控制系统营销控制系统营销信息系统营销信息系统营销组织系统营销组织系统目标顾客产品价格促销渠道营销组合营销组合营销人员营销人员不同区域的营销人员抢夺客户资源比较严重，造成市场管理混乱；不同的营销人员对同一个公司对同样的产品报价不同，一方面造成客户对公司的信任度，另一方面产品在市场上价格体系的混乱；营销人员工作到一定的年限
21、后，有“小富即安”的思想，开拓客户的积极性不高；营销人员的素质不是很高，专业科班出生的营销人员不多。19营销计划系营销计划系统统营销控制系统营销控制系统营销信息系营销信息系统统营销组织系统营销组织系统目前组织系统较为混乱，市场部的功能还不够健全；在组织结构的流程较乱，不是很畅通。计划的执行力方面做的还不够；计划体系不健全。对应收帐款、营销人员、市场区域控制力度不够，有呆坏帐款、市场窜货等行为。对竞争对手的信息收集及反馈控制力度不够；信息的加工处理能力不强。20华彩的企业内部诊断操作流程华彩的企业内部诊断操作流程选择诊断方式与选择诊断方式与深深度、广度、参与度、广度、参与范围范围 诊断过程诊断过
22、程管理管理 诊断方案与诊断方案与汇报汇报通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题的深入挖掘，寻找更多的证据与实例明确诊断方向明确诊断方向从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用诊断前的宣传与沟通被访人员的配合问题提供资讯的健全程度用日结法进行问题汇总，并及时与昌昇机械项目负责人进行沟通与意见交换从横向比较的角度进行指标对比分析从纵向的角度，揭示价值链当中的流失从管理体系运转的多个角度研究与揭示昌昇机械运转的各个方面关键活动关键活动21步骤二：营销模式组合
23、设计步骤二：营销模式组合设计 专题研讨会流程分析会三色笔法文案研究案例标杆会议研讨通过深入研究，理解行业竞争现状目前昌昇机械营销流程分析昌昇机械现有营销模式深入分析昌昇机械营销模式设计基本思想和原则确定昌昇机械营销模式设计内容说明工作目标工作方法以昌昇机械营销管理现状诊断和行业需要分析为基础，确定昌昇机械营销模式组合设计的核心思想撰写并提交昌昇机械营销模式组合设计报告清晰讲解方案内容组织决委会对模式设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识组织职能小组完善昌昇机械营销模式组合设计方案 工作成果昌昇机械营销模式组合设计报告 2223一是企业要明确哪些功能，对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客
24、一是企业要明确哪些功能，对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业没二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业没有就没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而有就没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而进行的保留。进行的保留。三是企业存在的重要功能弱项，可以由
25、外部机构，即分销商来弥补吗？三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载243 3，调节，调节冲突或调整模式冲突或调整模式1 1，评估，评估冲突对效率的影响冲突对效率的影响2 2，分析，分析冲突的原因冲突的原因处理渠道模式冲突三步曲处理渠道模式冲突三步曲25渠道效率冲突水平0c1c2渠道冲突对渠道效率影响的三种情况渠道冲突对渠道效率影响的三种情况26步骤三：营销业务流程优化和组织设计步骤三：营销业务流程优化和组织设计 专题研讨会流程分析会三色笔法文案研究案例标杆会议研讨系统设计昌昇机械营销系统组织结构科学规划部门职能、职责分析和明确昌昇
26、机械营销系统现行部门职能及核心岗位编制昌昇机械营销系统核心岗位职务说明书指导职能小组编制昌昇机械营销系统所有岗位说明书清晰讲解方案内容组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建议、达成共识组织职能小组完善昌昇机械营销系统核心岗位职务说明书内容说明工作目标工作方法明确昌昇机械营销核心业务流程优化设计要点确定总体目标业务流程设计目标业务流程优化规范销售队伍的组织、人员配备和运作方式、销售人员汇报方式设计销售体系组织结构图设计销售体系岗位、部门职责设计关键销售人员的职位说明书规范销售表格建立销售汇报制度建立销售业务报告系统组织职能小组完善相关报告 工作成果昌昇机械营销组织架构优化设计方案（PPT版）昌
27、昇机械营销系统核心岗位职务说明书（WORD版）27 组织结构改变组织结构改变 对于浙江久立而言，一级供应商的远期战略地位需要建立一个以客户为中心的企业，那么，作为大营销体系的公司在组织上将不得不进行较大的变化。成本、创新两大基本战略指引下，全面实施整体服务营销战略，营销组织结构也得调整！浙江久立的大营销体系企业基础设施技术人力资源管理财务生产经营输出市场管理服务采购利润客户28公司总体战略公司总体战略公司营销战略公司营销战略公司发展阶段公司发展阶段公司所处行业特征公司所处行业特征公司优势资源公司优势资源满足战略要求满足战略要求符合公司实际符合公司实际反应快速反应快速责权利分明责权利分明29区域
28、结构区域结构产品结构产品结构客户结构客户结构30营销中心营销中心A A区区域总域总监监B B区区域总域总监监C C区区域总域总监监产品产品丁丁产品产品丙丙产品产品乙乙产品产品甲甲优点优点缺点缺点责任明确，决策迅责任明确，决策迅速速独立能力，关系网独立能力，关系网络络旅费开支少旅费开支少技术上不够专业技术上不够专业区域权力大，协调区域权力大，协调难难产品市场长期规划产品市场长期规划少少31营销中心营销中心A A类类客户客户A A类类客户客户 C C类类客户客户D D区区域总域总监监C C区区域总域总监监B B区区域总域总监监A A区区域总域总监监优点优点缺点缺点专人负责重点客户专人负责重点客户减
29、少销售摩擦与冲突减少销售摩擦与冲突便于建立客户战略关系便于建立客户战略关系为新产品开发提供思路为新产品开发提供思路职能重叠，工作重职能重叠，工作重复复销售费用大销售费用大32营销中心营销中心产品产品甲甲产品产品乙乙产品产品丙丙D D区区域总域总监监C C区区域总域总监监B B区区域总域总监监A A区区域总域总监监适合于产品多且产品适合于产品多且产品的技术对销售影响大的技术对销售影响大不同产品在不同行业不同产品在不同行业，客户差异大。，客户差异大。成本高，地域重叠，成本高，地域重叠，工作重复，易出现多工作重复，易出现多层次对客户服务层次对客户服务优点优点缺点缺点33内容说明内容说明工作目标工作目
30、标工作方法工作方法工作成果工作成果以昌昇机械营销系统营销目标为导向，用经济利润树法，设计公司营销体系（包括市场岗位、销售管理岗位、销售岗位）的关键业绩指标（KPI）体系，以及指标在不同地区的权重，选择评估手段，明确信息来源，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值制定营销体系绩效管理制度和相关流程经与决委会协商，设计核心营销骨干员工的长期激励模式与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的营销体销售政策对组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训设计昌昇机械营销系统各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项制定绩销售政策管
31、理制度和相关流程视决委会建议，设计公司核心营销骨干员工的长期激励模式专题培训行业分析会销售政策研讨会标杆案例研讨会昌昇机械销售政策 步骤四、销售政策设计步骤四、销售政策设计 34选择关键业绩指标（选择关键业绩指标（KPIKPI）的步骤示例）的步骤示例第一步：第一步：确定业务的价值树确定业务的价值树第二步：第二步：找出具有重大影响的关键业绩指找出具有重大影响的关键业绩指标标第三步：第三步：给各岗位确定关键业绩指标给各岗位确定关键业绩指标价值体系价值体系有重大影响的财务指标项目有重大影响的财务指标项目个人关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做
32、法之间的差距较大产品一营销经理产品一营销经理 产品二营销经理产品二营销经理 销售员销售员 市场营销总监市场营销总监 .示示 例例35某公司关键业绩指标确定示例某公司关键业绩指标确定示例价值及投资回报驱动因素价值及投资回报驱动因素行动的业绩指标行动的业绩指标指标负责部门指标负责部门营销及销售营销生产及研发销量/市场份额价格售出产品成本营销销售营销费用销售费用销售生产及销售应收帐款天数库存天数生产厂房及设备利用率销售后勤设备(仓库等)利用率销售收入销售收入售出产品成本售出产品成本销售及综合行政费用销售及综合行政费用-流动资金流动资金厂房、设备资产净值厂房、设备资产净值其他其他+息税前经营利息税前经
33、营利润润投资资本投资资本税前投资资税前投资资本回报率本回报率 示示 例例36某公司主要岗位关键业绩指标设计示例某公司主要岗位关键业绩指标设计示例市场营销部市场营销部市场营销总监产品一营销经理产品二窗营销经理产品经理产品经理营销服务经理品牌管理经理客户服务经理业务计划经理销售部销售部销售总监全国大客户主管全国渠道主管分公司总经理销售人员销售额毛利销售费用应收帐款市场份额集团增长客户满意度对内服务质量团队精神队伍培养营业利润财务指标财务指标客户指标及市场客户指标及市场内部流内部流程指标程指标学习与成长指学习与成长指标标 (营销费用营销费用)示 例37某公司销售人员激励某公司销售人员激励绩效考评示例
34、绩效考评示例销售人员的能力销售人员的能力销售人员的业绩销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力*:仅对销售经理示示 例例38内容说明内容说明工作目标工作方法工作方法知识转移、心理架构转变辅导和变革方案实施辅道贯穿于项目实施的整个过程中制订实施推进方案对所有相关人员进行方案培训部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施与企业高层沟通、结案协助实施方案 完成使用者手册，以助行政需要及
35、参考交接所有与此项目相关的文件确定后续工作计划将工作进行整体交接会议研讨项目结案典礼工作成果工作成果咨询方案汇总深化改革建议 步骤五、步骤五、项目结案与后续工作规划项目结案与后续工作规划39 转变促成通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并接受新的营销管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束探讨开始体制，组织，流程转变绩效，能力，个人转变转变的愿景机构可转变的程度期望现状40工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色责任错误发生时对数据可靠性
36、和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力权力的下放会给组织带来影响.对员工进行全面培训,包括系统,功能,管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需求预期管理变革将带来的变化预期管理变革将带来的变化41咨询项目的咨询项目的“123123”原则原则咨询工作推进方案：咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案项目小组配合方案：项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案全员参与方案：全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案1、确定“1”个主题阶段工作主题：阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：观念转变
37、目标：为管理变革成功提供观念基础变革技术目标：变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员3、制定“3”套方案42风险描述原因分析对 策管理系统的内容不能管理系统的内容不能与公司的现状完全融与公司的现状完全融合合管理顾问没有深入了解公司的实际情况管理顾问没有深入了解公司的实际情况，照搬现成的管理模式，照搬现成的管理模式管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，管理顾问利用调研、业务跟踪、现场实习等方法，深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统深入了解公司运作；双方成立联合工作小组就系统的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。的内容共同决策；分阶段对项目进展进行评估。项
38、目导入使公司正常项目导入使公司正常运作受到阻碍运作受到阻碍项目导入力度过猛，与公司现状差距较项目导入力度过猛，与公司现状差距较大，公司没有达到相应的接受能力；大，公司没有达到相应的接受能力；管理变革期存在管理真空；管理变革期存在管理真空；有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡有计划、分步骤地导入，设定目标的同时建立过渡方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝方案；加强导入的前期宣传与基础工作，实现无缝对接。对接。项目导入过程受阻项目导入过程受阻管理变革本身必然遭遇到的阻力；管理变革本身必然遭遇到的阻力；公司各个层次既得利益者的抵触；公司各个层次既得利益者的抵触；站在公司发展的立场加强
39、管理系统本身的科学化与站在公司发展的立场加强管理系统本身的科学化与公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识公平性；加强系统导入的前期准备工作，统一认识；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。；成立项目领导小组，推动项目依既定方案进行。项目导入后不具有持项目导入后不具有持续性续性公司以往变革结果的影响；公司以往变革结果的影响；公司缺乏系统操作所需的人员；公司缺乏系统操作所需的人员；项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理项目工作小组成员共同参与项目的全过程，在管理系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加系统导入的过程中为企业培养一批专门的人才；加强系统的更新与完善机制。强系统的更
40、新与完善机制。项目未达到预期的效项目未达到预期的效果果受功利主义影响，希望管理系统导入的受功利主义影响，希望管理系统导入的效果立竿见影。效果立竿见影。明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学明晰管理产生效益的机理，建立对管理评价的科学方法。方法。咨询项目导入风险与对策咨询项目导入风险与对策43项目贡献和知识结构咨询项目成员咨询项目成员客户项目成员客户项目成员设计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程企业可持续发展知知识识转转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要
41、。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。n在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。44目录：目录：引言、项目背景和项目目标华彩咨询对昌昇机械的认识和思考项目总体说明及华彩咨询的特色优势项目内容、实施方法及预期成果阶段一：项目规划、调研、营销管理现状诊断阶段二：营销模式组合设计阶段三：营销业务流程优化和组织设计阶段四：销售政
42、策设计阶段五：项目结案与后续工作规划项目时间规划项目费用及报价项目顾问团队华彩咨询简介华彩咨询简介45华彩咨询机构简介华彩咨询机构简介 华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、工业品营销管理工业品营销管理、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革能力方面的丰
43、富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。用组织智商改造企业决策及执行能力用组织智商改造企业决策及执行能力用突变代替渐变用突变代替渐变用四层级的战略改造原有战略体系用四层级的战略改造原有战略体系用知识管理、成长管理改造人力资源管理用知识管理、成长管理改造人力资源管理用现代化的用现代化的IT技术与管理创新相结合技术与管理创新相结合46华彩咨询的理念华彩咨询的理念q用组织智商改造企业决策及执行能力用组织智商改造企业决策及执行能力华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的
44、服务都围绕组织智商的建设q用突变代替渐变用突变代替渐变企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变q 用四层级的战略改造原有战略体系用四层级的战略改造原有战略体系四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略q用知识管理、成长管理改造人力资源管理用知识管理、成长管理改造人力资源管理企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理q用现代化的用现代化的ITIT技术与管理创新相结合技术与管理创新相结合华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效47强强联手创造双赢强强联手创造双赢谢谢谢谢
