1、第第4 4章章 企业国际化过程企业国际化过程企业国际化发展阶段企业国际化过程企业国际化过程成因企业国际化程度测量方法4.1 企业国际化发展阶段 企业国际化阶段论企业国际化阶段论 企业国际化的网络模型企业国际化的网络模型 企业国际化的学习主义企业国际化的学习主义 社会学和人类学角度的企业国际化社会学和人类学角度的企业国际化发展阶段发展阶段 企业国际化：是指企业在世界范围内从事研究与开发（R&D）、生产、销售等活动的完整过程，是企业经过一定的发展阶段而最终进入跨国经营的过程。从广义上说，企业的国际化是一个双向过程，它包括企业的内向国际化（Inward Internationalization）和企
2、业的外向国际化（Outward Internationalization）两个方面。v内向国际化是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业，引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。v外向国际化是指一国企业积极向外扩张，把生产、经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。企业国际化约翰森和瓦伦的企业国际化经营四阶段论 最初的外国市场联系是从偶然的、零星的产品 出口开始。随着出口活动的增加，母公司掌握了更多的海外市场信息和联系渠道，出口市场开始通过外国代理商而稳定下来。随着市场需求的增加和海外业务的扩大，母公司决定有必要在海外建立
3、自己的产品销售子公司。最后，当市场条件成熟后，母公司开始进行海外直 接投资，建立海外生产、制造基地。卡佛斯格尔的企业经营国际化五阶段论 国内营销阶段：国内生产和销售。前出口阶段：开始对国际市场感兴趣，有意识地收集信息，对国际市场进行调查，出现不规则的出口活动。试验性卷入阶段：间接出口，开始小规模的国际营销活动；积极投入阶段：直接出口；国际战略阶段：以全球市场为坐标制定企业战略 规划。Forsgren对企业国际化阶段论的挑战 第一，企业在外国市场的投资是以递增的速度进行的。第二，企业有时在没有自己经验知识的情况下也进行海外投资。第三，如果企业看到海外投资的风险比不投资的风险低时，企业即使在不具备
4、经验知识的情况下也进行投资。第四，市场知识的逐渐积累并不妨碍企业海外投资的激进战略。企业国际化的网络模型 企业国际化的网络模型运用网络理论分析了产业内企业的跨国经营行为。所谓“商业网络”（Business Network）是指企业与它的商业伙伴如客户、经销商、供应商、竞争对手、政府之间的关系。网络模型认为企业的国际化是企业在国际市场网络中建立、发展网络关系的过程。企业国际化程度决定了其在国际生产（市场）网络中的地位。一个高度国际化的生产网络，意味着拥有众多在国际分工下的企业间的紧密联系。国际化企业早行动企业孤独的国际化企业晚行动企业 全球企业Johanson和Mattsson国际化企业的分类
5、与发达国家跨国公司相比，发展中国家跨国公司属于“后来者”，它具有三个明显特征:q第一，它们是快速的跟随者，并具有明确的追赶目标；q第二，它们是技术的模仿者，并充分利用各种资源实现新的组合优势；q第三，它们有较强的学习吸收消化能力，并结合当地的市场条件，实现资源的有效配置。企业国际化的学习主义企业国际化的学习主义 发展中国家企业与发达国家企业在技术创新方面的不同特性发达国家企业的技术创新表现为大量的研究与开发投入，处于尖端的高科技领域，引导技术发展的潮流。发展中国家企业在技术创新方面主要是利用特有的“学习经验”和组织能力，掌握和开发现有的生产技术。企业国际化的学习主义企业国际化的学习主义企业国际
6、化的学习主义 在信息技术普遍应用的21世纪，中小企业的发展在很大程度上取决于其“组织学习 能 力（Organization Learning）”。组织学习：为企业或生产单位掌握知识从而提高其解决问题能力的学习过程。具体而言，这种学习得益于四个方面的活动：（1）知识的掌握；（2）信息的传播或分享；（3）信息的分析；（4）知识的应用。组织学习的质量已经成为企业竞争优势的重要来源。社会学和人类学角度的企业国际化发展阶段经济联系阶段组织联系阶段社会联系阶段文化联系阶段 经济联系阶段和组织联系阶段 经济联系阶段：从19世纪开始，至今仍在继续。主要方式：商品进出口贸易、对销贸易等为主主要组织形式：外贸公司
7、。组织联系阶段：主要发生在20世纪5070年代，现在仍在发展中。主要方式：国外投资，建立生产型企业，形成了本国母公司和国外诸多子公司之间的网络。主要组织形式：多国公司。上述两个阶段一般可归结为企业走向国际化的阶段。社会联系阶段：从20世纪70年代开始，至今仍在发展。u主要方式：合资和合作u主要组织形式：集中型的合资企业增多，独资企业相对减少 文化联系阶段：大致在2000年后。上述两个阶段一般可归结为企业走向全球化的阶段。社会联系阶段和文化联系阶段企业国际化过程 以国内经营业务扩展为起点的以国内经营业务扩展为起点的国际化过程划分过程划分 以进出口贸易为起点的国际化过程划分以进出口贸易为起点的国际
8、化过程划分 以对外投资为起点的国际化经营过程划分以对外投资为起点的国际化经营过程划分 以国内经营业务扩展为起点的国际化过程划分 北欧学派渐进性阶段划分以多工厂国内经营为起点的国际化过程 以国内营销阶段为起点的企业国际化过程 经营方式渐进性 纯国内经营通过中间商间接出口企业自行出口设立海外销售分部设立海外分公司跨国生产 海外市场范围扩大的地理顺序的渐进性 本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场北欧学派渐进性阶段划分北欧学派渐进性阶段划分以多工厂国内经营为起点的国际化过程多工厂国内经营出口（和进口）发放许可证和缔结技术协议证券投资对外直接投资多工厂国内经营 国内经营活动的扩展领先于国际经营活
9、动的扩展。国内经营活动的扩展的收获：提高了企业对地区市场和部门的渗透能力，提供了控制几个工厂的经验，这是以后各阶段所需要的。限制因素：市场规模和竞争水平出口（和进口）阶段 目的：打破国内市场限制，打开新市场，增加销售额，维持或提高利润率。优点：出口是所有进入国外市场投入资本最少、风险最小的方式。缺点：同国际生产相比，缺少灵活性和发展潜力，往往得不到进口国政府的配合。优点：可使拥有技术和商标所有权的企业获得比较稳定的股权利益，建立成本少，时滞短，而且可充分利用上一阶段的现成关系，是企业对国外生产不是很了解的审慎选择，尤其是进入某些对直接投资有严格限制的市场（如日本）的唯一可行形式。缺点：控制成本
10、过高，技术和商标的供应者（许可方）在控制受许方保证产品质量、可靠性和服务标准等方面受到人为和客观条件的许多限制。发放许可证和缔结技术协议发放许可证和缔结技术协议目的直接投资的前奏；长期计划的组成部分；扩大公司在其他国家利益的一种方法。优点：有助于加强技术许可证和销售协议实施缺点无法充分发挥本公司的技术或其他的优势妨碍国内资产和国外资产的有效结合和使用证券投资证券投资v最大特点：转移企业的一揽子资源而不是单项资源。v对企业的管理能力、管理思想、技术、劳动者素质等要求都较高。对外直接投资阶段对外直接投资阶段以国内营销阶段为起点的企业国际化过程 国内营销阶段前出口阶段积极出口阶段国际战略阶段试验性卷
11、入阶段 这一阶段企业忙于国内产销，对国际市场视而不见。企业整体对出口持消极态度国内营销阶段国内营销阶段前出口阶段 内外跨国经营的信息刺激使企业开始有意识地收集有关信息，研究跨国经营的可行性。有偶尔的、不规则的、被动的出口业务。管理人员对于跨国经营所需的基本知识 和市场信息了解、掌握甚少，容易受到外来因素的影响。试验性卷入阶段 出口业务断断续续小规模地发展，停留在国内业务的附属地位 出口国别也较少 出口往往借助中间商间接进行 对有关出口活动的投资规模不大 进入新的更多的不熟悉市场 营销渠道拓宽 出口额大幅上升 管理人员各方面素质得到提高 需要有新的组织形式与战略积极出口阶段积极出口阶段出口经营成
12、为企业正常经营活动的有机组成部分在国外设置自己独立的销售分部及生产机构企业本身向跨国公司演化国际战略阶段国际战略阶段以进出口贸易为起点的国际化过程划分 为促进本国产品出口，在发达国家的市场上设立销售网点 在发展中国家的市场上设立生产网点在发展中国家的市场上设立销售网络 在发达国家市场设立生产网点 结论：一国应从已经或即将处于比较劣势的产业开始对外直接投资，并依次进行。日本企业国际化过程的实证分析 第一阶段：1951年1964年，以东南亚、中南美的小规模投资和为保证海外资源的投资为主。第二阶段：20世纪60年代，以美国和东南亚为中心，广泛开展商业基础设施建设和投资，集中于销售、物资流通、金融等领
13、域。第三阶段：20世纪70年代前半期，将成熟产业正式投向发展中国家；同时，纤维、电机、化学、汽车等行业也开始对外投资。第四阶段：20世纪70年代后半期，扩大海外市场，增加对发达国家的大型投资。第五阶段：1985年9月到1987年6月，将向美元圈出口的产品改为在当地生产。在美国和欧洲，为了新建或收买当地的生产设施而进行大规模的海外投资。第六阶段：1987年下半年以后，为了增强在日本国内的价格优势，在全世界选择生产地点，同时人员的当地化程度较高，进入全球经营阶段。以对外投资为起点的国际化经营过程划分 日本学者小林规威教授在日本的多国籍企业一书中，将多国籍企业的发展划分为五个阶段。第一阶段：以总公司
14、经营为中心的国际化。第二阶段：重视“东道国”（有可能进行投资的、潜在的国家）市场的国际经营。第三阶段：“东道国”市场和第三方市场结合，对东道国开始进行直接投资，开始国际性分工。第四阶段：以全球战略进行跨国经营。第五阶段：全球战略经营的深化。企业自身决定因素 满足于本阶段的经营业绩，不敢尝试或冒险管理者的眼界、经验迫使其需不断学习客观决定因素 生产社会化的程度 科技发展水平 交通运输和通讯技术的发展水平 国与国之间的协作关系 双边保护外国投资条约和世界经济区域化、集团化发展的影响 市场条件 4.3 企业国际化过程成因企业国际化过程成因 推动企业走向国际化的带动力理论订单带动论 客户带动论 竞争带
15、动论关键企业带动论v苏利文测量方法 苏利文的国际化模型是：国际化程度（DOI）=FSTS+FATA+OSTS+TMIE+PDIO 其中：FSTS代表外国销售占总销售的比重；FATA代表外国资产占总资产的比重；OSTS代表海外子公司占全部子公司的比例；TMIE代表高级管理人员的国际经验；PDIO代表海外经营的心理距离v威尔什和罗斯坦瑞尼的六要素模型 该模型从企业向国际市场提供的产品、海外生产经营方法、目标市场的选择、组织结构、融资方法和人员素质六个方面考察了企业的跨国经营。v鲁桐的国际化蛛网模型 4.4 企业国际化程度测量方法企业国际化程度测量方法 组织结构跨国化指数人事管理财务管理跨国经营方式
16、市场营销ABCDEF分 值经营方式经营对象1出口代理产品2出口子公司服务3许可证、特许经营、管理合同技术4合资部分生产系统5独资生产系统表表1 1 从跨国经营方式看企业国际化程度从跨国经营方式看企业国际化程度 分值财务管理体制资金筹措资金运作体制1按项目管理海外业务海外资金筹措率*在5以下，并无原则规定，根据情况筹措资金运用无原则性规定2海外业务与国内业务财务分开，并按国别管理海外资金筹措率在610，海外投资由海外公司自筹。海外机构的资金运用全权委托当地3海外业务与国内业务财务分开，并按地域管理海外资金筹措率在1120，海外投资由总公司按项目负责筹措海外资金运作由海外地区管理中心掌握4对海外子
17、公司财务实行全球统一管理海外资金筹措率在21%50，海外投资以海外事业整体的形式，进行一元化筹措海外资金的运用有别于国内事业，由总公司进行一元化管理5国内业务和海外业务统一财务管理全部投资在国内外市场实行一元化筹措以全球市场为对象，资金的运用不分海内外，由总公司实行一元化管理表2 从财务管理看企业国际化程度 分值海外市场营销战略营销战略的决定1市场调查总公司决定2市场决定海外公司决定3流通渠道的选择在与总公司商议的基础上，由海外公司决定4促销、广告海外公司制定方案，由总公司个别决定5向第三国市场扩展海外公司制定方案，由总公司根据全球战略做调整后决定表3 从海外市场营销战略看企业国际化分 值组织
18、演变管理结构1职能部门管理国际业务职能别2设立国际部产品别3设立专职董事负责国际业务地域别4成立国际公司混合别5国内经营组织和国际经营组织一体化网络别表4 从企业的组织结构看国际化 分 值内 容5纳入全公司范围的长期计划4纳入海外事业部的长期计划3根据需要进行临时培训2招聘人才1其他表5 海外派遣人员的培养与管理 分值54321跨国化指数10080796059403920191表6 从跨国化指数看企业国际化 首钢国际化经营华为的国际化过程第一阶段（1996年1999年）：屡战屡败，屡败屡战直到零的突破阶段。采取集中优势兵力,制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层
19、层包围，最后攻占发达国家。俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。第二阶段（1999年2001年）：赢得突破的阶段。2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。第三阶段（2001年到现在）：一方面在全球部网，另一方面向欧美发达国家进军。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2003年的销
20、售额为3000万美元，预计2004年可以达到1亿美元的规模。最难啃的骨头是北美市场，华为生产的无线、NGN、数据通信、光网络产品已经实现销售，但相对进展迟缓。华为的国际化过程华为的国际化过程 华为公司在确定全球化战略之后，整个全球化进程的结果不错。加快建设国际化的营销和服务网络：从整个大陆以外的销售来看，2002年达到5.5亿美元，2003年达到10.5亿美元。2004年整个国外的销售能够占到公司总销售的40%，预计2005年达到50%，2007年到2008年左右，整个中国以外的销售能够占到华为公司总销售的70%以上。整个营销战略的全球化：充分利用全球多个国家的人才，建立研究机构。在印度建立了自己的软件研究所，主要从事软件的开发；在瑞典的斯德哥尔摩建立了3G的研发机构；在俄罗斯建立了无线方面的机构；在美国的硅谷和达拉斯分别建立了研究所。加大研发投入：2004年基本上拿出销售额的10%的资金来投入研发和开发，以确保其在技术创新、产品竞争力、解决方案竞争力方面能够参与全球竞争。
