1、招聘面试技巧1.三、面试三、面试1、面试的概念及其类型、面试的概念及其类型基本含义基本含义面试，面试，在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程。根据面试结构划分的面试类型根据面试结构划分的面试类型不存在既定的面试问题格式，对话自然、顺畅不存在既定的面试问题格式，对话自然、顺畅根据预先确定的内容进行面试，标准问题标准答案根据预先确定的内容进行面试，标准问题标准答案介于非结构化面试和架构化面试之间介于非结构化面试和架构化面试之间非结构化面试非结构化面试结构化面试结构化面试半结构化面试半结构化面试2.三、面试三、面试1、面试的概念及其类型、面试的概念及其类型 根据
2、面试结构划分的面试类型根据面试结构划分的面试类型一对一面试，考官单独进行口头引导和询问单独面试单独面试顺序面试，对同一位被面试者进行多轮面试系列面试系列面试一组考官同一时间地点共同面试一位被面试者小组面试小组面试多位被面试者在同一时间地点共同接受面试集体面试集体面试 一些特殊的面试形式一些特殊的面试形式 压力面试 电话面试、视频面试3.目目 录录HUI YI YI CHENG招聘的流程及招聘职能分工招聘的流程及招聘职能分工面试中招聘官易犯的错误面试中招聘官易犯的错误面试问题的设计面试问题的设计面试中的提问技巧面试中的提问技巧面试中应注意的细节问题面试中应注意的细节问题如何有效结束面试如何有效结
3、束面试面试的实施原则面试的实施原则培训目的培训目的4.培训目的v招聘与面试是人力资源管理的起点，招聘与面试工作的好坏招聘与面试是人力资源管理的起点，招聘与面试工作的好坏不但决定着企业短期内人才队伍的配置状况，不但决定着企业短期内人才队伍的配置状况，而且影响着而且影响着企业与员工长期内能否共同成长和发展，招聘与面试工作更企业与员工长期内能否共同成长和发展，招聘与面试工作更是企业对外形象宣传和对外信息获取的重要渠道，所以，人是企业对外形象宣传和对外信息获取的重要渠道，所以，人才招聘与选拔工作关系到企业经营的整体成败。而招聘工作才招聘与选拔工作关系到企业经营的整体成败。而招聘工作是人类资源部门与各用
4、人部门共同来完成的，因此，不单是是人类资源部门与各用人部门共同来完成的，因此，不单是人力资源部，各用人部门参与面试的考官同样需要掌握面试人力资源部，各用人部门参与面试的考官同样需要掌握面试过程中的基本技巧。因此特组织这次培训。过程中的基本技巧。因此特组织这次培训。5.6.直线经理是人力资源管理第一责任人：直线经理是人力资源管理第一责任人：如人力资源不够，是经理的问题，证明你没有如人力资源不够，是经理的问题，证明你没有营造快乐的组织氛围来吸引人才，人力资源部营造快乐的组织氛围来吸引人才，人力资源部只是辅助你找人。只是辅助你找人。你和你的下属难晋升，是因为你没培养好下属你和你的下属难晋升，是因为你
5、没培养好下属，下属没有晋升的能力，所以你只有继续管理，下属没有晋升的能力，所以你只有继续管理此部门，人力资源部只是辅助你培训员工。此部门，人力资源部只是辅助你培训员工。不懂人力资源管理，就做不好部门负责人。不懂人力资源管理，就做不好部门负责人。7.招聘流程及人资部与用人部门在招聘环节中的职能分工需求计划选择招聘渠道发布招聘信息简历筛选综合面试专业技能考核确定适用人员8.人力资源管理职责划分人力资源管理职责划分内容内容人资部人资部用人部门用人部门选人选人1、提供工作分析及制定岗位说明、提供工作分析及制定岗位说明书的相关培训。书的相关培训。2、提供如何做人员编制及人力需、提供如何做人员编制及人力需
6、求计划的培训。求计划的培训。3、制定招聘计划及组织招聘，审、制定招聘计划及组织招聘，审查应聘者资格与背景，综合面试查应聘者资格与背景，综合面试1、通过工作分析以制定岗位、通过工作分析以制定岗位说明书与任职资格。说明书与任职资格。2、建立人员编制，提供人力、建立人员编制，提供人力需求计划。需求计划。3、进行专业技能面试，做录、进行专业技能面试，做录用决定。用决定。招聘分招聘分工工实施招聘过程、考核应聘动机、实实施招聘过程、考核应聘动机、实施素质测评、进行背景调查、协助施素质测评、进行背景调查、协助录用决定、给经理以适当咨询录用决定、给经理以适当咨询确定专业能力、评估专业技能、确定专业能力、评估专
7、业技能、作出录用决定作出录用决定面试评面试评估内容估内容外表、学历、外表、学历、语言、性格、谈吐语言、性格、谈吐举举止、逻辑思维、应对能力、理解力、止、逻辑思维、应对能力、理解力、背景核实、应聘动机、发展潜力。背景核实、应聘动机、发展潜力。工作经历、技术工作经历、技术/能水平、应聘能水平、应聘职位认识、专业术语理解职位认识、专业术语理解9.面试中招聘官易犯的错误1.刻板印象刻板印象v刻板印象是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据刻板印象是指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，根据这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行这一社会团体或阶层的人的典型行为方式来判断这个人的行为。比
8、如说，为。比如说，“北方人豪爽，南方人细腻北方人豪爽，南方人细腻”，“销售人员健销售人员健谈，研发人员木讷谈，研发人员木讷”，“男人心粗，女人心细男人心粗，女人心细”，“男人事男人事业心重，女人喜欢安逸业心重，女人喜欢安逸”等等。如果这些说法成了企业招聘等等。如果这些说法成了企业招聘官的固有观念，他官的固有观念，他/她就会戴上一副有色眼镜去看待南方人她就会戴上一副有色眼镜去看待南方人与北方人、销售人员与研发人员、男人与女人，用那些固化与北方人、销售人员与研发人员、男人与女人，用那些固化的行为模式套用每一类的个人。刻板印象反映了共性，有利的行为模式套用每一类的个人。刻板印象反映了共性，有利于迅速
9、从总体上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不于迅速从总体上把握人的概貌，但刻板印象也有很僵化、不灵活的缺点，抹杀人的个性，并不适用于同类中的每一个人灵活的缺点，抹杀人的个性，并不适用于同类中的每一个人，是招聘官的大忌。，是招聘官的大忌。10.2.不尊重应聘人员不尊重应聘人员v很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临很多应聘人员都有这种经历，面试时，考官摆出一幅居高临下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予下的姿态，语气强硬，态度傲慢，好象别人都是在求他赐予似的。殊不知，对于真正有本领的人员来讲，现在是似的。殊不知，对于真正有本领的人员来讲，现在是“卖方卖方市场市场”，
10、而不是，而不是“买方市场买方市场”，即他们不愁找不到工作，如，即他们不愁找不到工作，如果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高果老板显出不尊重部下的气势，真正的人才完全可以另攀高枝。枝。v如果应聘者在招聘中觉得受到不尊重，恰好其没有被公司录如果应聘者在招聘中觉得受到不尊重，恰好其没有被公司录用，这种感觉会更强烈，通常反应是向周围的人倾诉而这种用，这种感觉会更强烈，通常反应是向周围的人倾诉而这种情绪化内容往往偏颇、片面导致企业形象受损，或者威胁恐情绪化内容往往偏颇、片面导致企业形象受损，或者威胁恐吓面试官。吓面试官。11.3.求全责备求全责备 v有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常
11、高，开的条件都有的企业在招聘人才时，对人才的要求非常高，开的条件都很不符合实际，这种不切实际的要求导致的结果就是，可供很不符合实际，这种不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。4.用成功员工作为榜样用成功员工作为榜样v以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特清晰的。在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者
12、的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀者的应聘者，性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀者的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。但上岗后却有可能马上失败。12.5.忽略情商、或者忽略深层能力和素质忽略情商、或者忽略深层能力和素质v大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标大多数企业在招聘高管时，通常关注一些硬指标(表面指标表面指标)-教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等教育背景、家庭背景、年龄、智商、过去工作经历、外表等，很少关注软指标，很少关注软指标(深层指标深层指标)，如情
13、商、性格、动机、分析，如情商、性格、动机、分析思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维思维能力等。但是，近来研究表明，情商、动机、抽象思维能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著能力等是预测一个人能否胜任某个职位的关键要素。按照著名心理学家丹尼尔名心理学家丹尼尔.戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工戈尔曼的研究，如果想要取得优秀的工作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。作业绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。6.惺惺相惜惺惺相惜v许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类许多面试官在面试过程中会高度评价那些与自己在某方面类似的人，例如：同一个学校毕业的
14、人、老乡、家庭背景相同似的人，例如：同一个学校毕业的人、老乡、家庭背景相同等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他等等，例如一个北京大学毕业的人作了某个部门的领导，他在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个在招聘员工时总是倾向于招聘北大毕业的人。殊不知，这个职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。职位可能更适合于那些观点或背景与他不同的人。13.7.关系影响关系影响 v招聘官的招聘决策或多或少地要受到公司管理层以及周围同招聘官的招聘决策或多或少地要受到公司管理层以及周围同事的压力或影响，从而在招聘的公正性上打折扣。有时，公事的压力或影响，从而在招聘的公正性上打折扣。
15、有时，公司的大客户推荐来应聘者，迫于公司管理层的压力，招聘官司的大客户推荐来应聘者，迫于公司管理层的压力，招聘官有时候不得不降低招聘标准违心录用，但一定要将当时的真有时候不得不降低招聘标准违心录用，但一定要将当时的真实情况和你的评判记录在案以备日后之需，也免得落入他人实情况和你的评判记录在案以备日后之需，也免得落入他人的话柄。还有些时候，应聘者不是自己投递的简历，而是通的话柄。还有些时候，应聘者不是自己投递的简历，而是通过自己在该公司任职的朋友推荐而来。在这种情况下，招聘过自己在该公司任职的朋友推荐而来。在这种情况下，招聘官很容易认为这些应聘者的条件会更好，给的面试成绩也会官很容易认为这些应聘
16、者的条件会更好，给的面试成绩也会偏高。招聘官肩负着人才招聘重任，必须注重提高决策的正偏高。招聘官肩负着人才招聘重任，必须注重提高决策的正确率，间接为组织节约成本、创造效益，避免人才的错误使确率，间接为组织节约成本、创造效益，避免人才的错误使用。用。14.面试的实施原则vSTAR原则原则 v STAR是是SITUATION（背景）、（背景）、TASK（任务）、（任务）、ACTION（行动）和（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字（结果）四个英文字母的首字母组合。母组合。v 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎
17、样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。15.STAR原则能帮我们解决上述问题原则能帮我们解决上述问题例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资
18、料上写着自例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。v 我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。v 我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景（背景（SITUATION）之下，包括他所销售的产品的行业特）之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，
19、利润率等问题，通过不断地点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。的状况、行业的特点有关。16.v进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的这些
20、可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。与人配合起来。v 了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方
21、式，这是我们非常希望获得的信息。和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。17.v 最后，我们才来关注结果（最后，我们才来关注结果（RESULT），每项任务在采取），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。不好又是因为什么。v 这样，通过这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到好的决策提供正确和全面的参
22、考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。我，推销自我），获得一个双赢的局面。18.面试问题的设计v在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，面试问题在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，面试问题举例：举例：v1.你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）？你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）？v2.你的同事当众批评、漫骂你时，你怎么办（了解其在现场你的同事当众批评、漫骂你时，你怎么办（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）？处理棘手问题的经验
23、及处理冲突的能力）？v3.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）？理问题）？v19.面试招聘中的提问技巧面试招聘中的提问技巧v面试提问应自然、亲切，渐进式的进行，应尽量使用标准话面试提问应自然、亲切，渐进式的进行，应尽量使用标准话及不会给问答者带来误解的言语，通俗、简明的表达自己的及不会给问答者带来误解的言语，通俗、简明的表达自己的问题。问题。v面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，我们可以面试中非常重要的一点是了解
24、应聘者的求职动机，我们可以对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望对他的离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，如果应聘者属于高职低求、高薪低求、离等方面加以考察，如果应聘者属于高职低求、高薪低求、离职原因讲述不明、或频繁离职，则需引起注意，不要轻易相职原因讲述不明、或频繁离职，则需引起注意，不要轻易相信应聘者自己的说法。信应聘者自己的说法。20.行为性面试行为性面试v除了教育背景，工作经历等事实性的问题，如何在面试中了除了教育背景，工作经历等事实性的问题，如何在面试中了解到简历背后的真正的应聘者？他的性格，他是否适合这个解到简历背后的真正的应聘者？他的性格，
25、他是否适合这个岗位，是否适合公司的企业文化？公司是否能够提供他的个岗位，是否适合公司的企业文化？公司是否能够提供他的个人职业追求的空间？怎样从他过去的经历，以及他在面试中人职业追求的空间？怎样从他过去的经历，以及他在面试中的回答来找到答案？也许从不同的出处你能获得一些应聘问的回答来找到答案？也许从不同的出处你能获得一些应聘问的问题，但你是否知道该如何解析应聘者的回答呢？我们先的问题，但你是否知道该如何解析应聘者的回答呢？我们先从一个简单且比较普遍的问题来分析一下：从一个简单且比较普遍的问题来分析一下：“你觉得自己最你觉得自己最大的缺点是什么？大的缺点是什么？”21.v首先，为什么问这个问题？首
26、先，为什么问这个问题？一般这个问题是一般这个问题是“你觉得自己最大的优点是什么？你觉得自己最大的优点是什么？”这个这个问题的后续问题。让你了解应聘者的自我评价，自我感觉是问题的后续问题。让你了解应聘者的自我评价，自我感觉是什么以及他如何看待自己。尽管这个问题已经比较普遍，但什么以及他如何看待自己。尽管这个问题已经比较普遍，但令你吃惊的是仍然有相当一部分应聘者没有事先考虑过这个令你吃惊的是仍然有相当一部分应聘者没有事先考虑过这个问题。你可以利用这个机会来了解应聘者的真实想法。问题。你可以利用这个机会来了解应聘者的真实想法。v分析回答分析回答 这个问题会让应聘者感到紧张。因为没有人愿意讨论这个问题
27、会让应聘者感到紧张。因为没有人愿意讨论自己的缺点。当然这个问题的用意不是让应聘者感到紧张，自己的缺点。当然这个问题的用意不是让应聘者感到紧张，有的没有防备的应聘者甚至已经把你当成知心大姐并开始滔有的没有防备的应聘者甚至已经把你当成知心大姐并开始滔滔不绝。这个时候你会发现，他们有时候上班迟到，有时在滔不绝。这个时候你会发现，他们有时候上班迟到，有时在众人面前演讲感到过渡紧张，众人面前演讲感到过渡紧张，有时过于迁就同事而不愿提有时过于迁就同事而不愿提反对意见。反对意见。22.v注意点：注意点：不好的回答也包括不好的回答也包括“没有缺点没有缺点”，那你就要推动他那你就要推动他“张先张先生，每个人都一
28、定有缺点的，如果我们每天在一起工作的话生，每个人都一定有缺点的，如果我们每天在一起工作的话，我应该指望你有哪些缺点呢？，我应该指望你有哪些缺点呢？”，如果这个仍然不能让应如果这个仍然不能让应聘者敞开胸怀，要注意这可能是缺乏沟通能力，不够直接的聘者敞开胸怀，要注意这可能是缺乏沟通能力，不够直接的表现。表现。v好的回答：好的回答：那么怎样的回答是比较好的回答呢？比如：对自己绩效那么怎样的回答是比较好的回答呢？比如：对自己绩效不满，完美主义（会慢，但会给出优秀的结果），出于担心不满，完美主义（会慢，但会给出优秀的结果），出于担心别人的工作不能满足自己的高标准而倾向于自己做而不下放别人的工作不能满足自
29、己的高标准而倾向于自己做而不下放工作给别人。工作给别人。总之最聪明的回答是从另一角度来描述优点总之最聪明的回答是从另一角度来描述优点。对自己绩效不满的人总是对自己有很高的要求，追求完美。对自己绩效不满的人总是对自己有很高的要求，追求完美的人不能忍受自己发出去的信可能有错误。不愿下放工作的的人不能忍受自己发出去的信可能有错误。不愿下放工作的人总是非常注重结果、工作时高度集中的人。人总是非常注重结果、工作时高度集中的人。23.v更深层的问题更深层的问题 从应聘者的回答中如何得出更深更广的了解，要点就是从应聘者的回答中如何得出更深更广的了解，要点就是“行为性面试问题行为性面试问题”格式。行为性面试问
30、题就是从应聘者的一格式。行为性面试问题就是从应聘者的一个回答中找出她的行为的副作用，然后从此入手下一个问题个回答中找出她的行为的副作用，然后从此入手下一个问题。比如她回答。比如她回答“我的问题是不愿意下放工作给别人，因为我我的问题是不愿意下放工作给别人，因为我发现最终结果不能满足我的期望发现最终结果不能满足我的期望”，典型的下一个问题就可，典型的下一个问题就可以是：以是：“告诉我上一次你没有把工作下放给别人而造成自己工作超告诉我上一次你没有把工作下放给别人而造成自己工作超负荷的时候，你怎样感觉，下一次这种状况你是怎样处理的负荷的时候，你怎样感觉，下一次这种状况你是怎样处理的？”或或“给我一个例
31、子，当你没有把工作下放给下属，而造给我一个例子，当你没有把工作下放给下属，而造成她觉得自己的职业发展需要没有得到满足成她觉得自己的职业发展需要没有得到满足”或或“与我分享一与我分享一次经历，当你觉得失落因为你的上司没有把工作交给你。你次经历，当你觉得失落因为你的上司没有把工作交给你。你是如何最终得到他的信任的？是如何最终得到他的信任的？”v 行为性面试问题是无限的，可以根据需要任意变换，应聘行为性面试问题是无限的，可以根据需要任意变换，应聘者提前是做不了准备的。这就是行为性面试问题的妙处。者提前是做不了准备的。这就是行为性面试问题的妙处。24.其他提问的形式其他提问的形式v举例式提问：举例式提
32、问：在您过去从事的工作中，让您觉得压力最大的在您过去从事的工作中，让您觉得压力最大的是什么，请具体描述一下。是什么，请具体描述一下。v连串式提问：连串式提问：你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后有，是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后在遇到此类情况，你会如何处理？在遇到此类情况，你会如何处理？25.开放式行为实例问题（后附案例分析）开放式行为实例问题（后附案例分析）v通过基于胜任能力的问题，获得应聘者的行为实例通过基于胜任能力的问题，获得应聘者的行为实例v无法用无法用“是是”或或“否否”
33、来简单回答来简单回答v用用“谁谁”、“什么什么”、“什么时间什么时间”、“哪儿哪儿”、“为什么为什么”、“如何如何”、等来提出问题。等来提出问题。v例如：例如：v请给我一个例子，说明。请给我一个例子，说明。v请告诉我在。情况下，你是如何。请告诉我在。情况下，你是如何。v当你遇到。时，你采取了什么措施。当你遇到。时，你采取了什么措施。26.跟进式问题：跟进式问题：v如果应聘者未提供有效的行为实例，需提出跟进问题，要求如果应聘者未提供有效的行为实例，需提出跟进问题，要求应聘者就某一行为提供具体资料，如应聘者就某一行为提供具体资料，如“一次曾有过的经历一次曾有过的经历”、“一段时间一段时间”，“一个
34、情况一个情况”或或“一个例子一个例子”。v例：然后你做了什么？例：然后你做了什么？请说明你采取那方法的具体情况。请说明你采取那方法的具体情况。你是如何使客户改变态度的？你是如何使客户改变态度的？27.应避免的提问类型应避免的提问类型纯理论性问题：纯理论性问题：v询问应征者的意见或看法询问应征者的意见或看法例：例：v你认为应该如何寻找新客户？你认为应该如何寻找新客户？v你一般会怎样计划自己一天的工作？你一般会怎样计划自己一天的工作？v如果你遇到一个情绪激动的客户时，会怎样处理？如果你遇到一个情绪激动的客户时，会怎样处理？28.引导性问题：引导性问题：诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个
35、正确回应。诱导应聘者提供他认为是你期望的答案，暗示了一个正确回应。例：例：1.我想当出现那种情况时，你肯定是立即向经理作了汇报，我想当出现那种情况时，你肯定是立即向经理作了汇报，对吗？对吗？2.当上司将这件事交给你时，你一定很高兴地接受了吧？当上司将这件事交给你时，你一定很高兴地接受了吧？3.看来你成功地说服了客户？看来你成功地说服了客户？29.案例分析案例分析在中小企业中，普通员工的招聘通常是由人事行政部在中小企业中，普通员工的招聘通常是由人事行政部的负责人进行面试，但一些重要的岗位，如中高级的管理人的负责人进行面试，但一些重要的岗位，如中高级的管理人员通常是由总经理或老板直接面试的。如何在
36、面试中有效提员通常是由总经理或老板直接面试的。如何在面试中有效提问成为招聘合格人才的关键，下面就一则发生在企业中的案问成为招聘合格人才的关键，下面就一则发生在企业中的案例和大家共同探讨面试中的提问方式。例和大家共同探讨面试中的提问方式。上个月，受一家咨询客户王总的邀请，参与了他们一个上个月，受一家咨询客户王总的邀请，参与了他们一个重要职位的招聘面试，将要招聘的职位是生产部经理，很不重要职位的招聘面试，将要招聘的职位是生产部经理，很不凑巧，由于其他事务耽搁，没有时间和王总做面试前的沟通凑巧，由于其他事务耽搁，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事，所以只
37、好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题个问题：30.v 1、这个职位要带领几百个生产员工的队伍，你认为自己、这个职位要带领几百个生产员工的队伍，你认为自己的领导能力如何？的领导能力如何？v 2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？v 3、这个职位
38、因为和企业收益密切相关，压力特别大，并、这个职位因为和企业收益密切相关，压力特别大，并且需要经常加班，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况且需要经常加班，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？吗？v 当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。31.v候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管
39、理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题，我力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题，我的团队精神非常好，因为王总已经提供了太明显的暗示，即的团队精神非常好，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题，能适应经常性加班希望我的团队精神非常好；第三个问题，能适应经常性加班，非常喜欢在压力下工作。实际上，如果把工作条件进行排，非常喜欢在压力下工作。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是太多占用自己的休息时间工作。但行的话，我最痛恨的就是太多占用自己的休息时间工作。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说是老总的问话方式直截了当
40、地给我暗示，使我必须说“是是”。v 事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。的忌讳，而且肯定
41、无法得到正确的答案。32.v接下来我花了接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：v 1、管理能力方面：、管理能力方面：v A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？v B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？v 2、团队协作能力方面：、团队协作能力方面：v A）生产部经理和其他部门特别是采购、业务部门经常有矛盾，你是）生产部经理和其他部门特别是采购、业务部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷
42、，当时是怎么处理的？否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？v B）作为生产部经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的）作为生产部经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？沟通状况？v 3、能不能经常加班并适应高压力工作：、能不能经常加班并适应高压力工作：v A）以前公司的工作强度如何？经常要加班吗？）以前公司的工作强度如何？经常要加班吗？v B）这种经常性加班影响到你的生活没有？对高压力下工作有什么看）这种经常性加班影响到你的生活没有？对高压力下工作有什么看法？法？v 重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多
43、的信息，最终选择了他需要的人才。择了他需要的人才。33.v采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？沟通技巧怎么样？”这些都是开放式问题。应聘者不可能这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何
44、时，绝不能直接问：了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一这是一种封闭式的问题，只能回答种封闭式的问题，只能回答YES或或NO。应该尽量让应聘者用。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：景式、行为式的问题如：“告诉我合理的生产排产要注意哪些告诉我合理的生产排产要注意哪些方面？方面？”“你最敬佩的人是谁？为什么？你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘，用来收集关于应聘者核
45、心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。34.v 一个好的面试，有效的提问方式能够问出候选人的真实想一个好的面试，有效的提问方式能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个作经历。从而判断其能否适应这种工作
46、。这种问题就是一个有效的面试问题。有效的面试问题。v 一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。验。35.面试中的面试中的-细心倾听细心倾听提倡做法：提倡做法：v用笔记下你所听到的；用笔记下你所听到的；v保持目光接触保持目光接触表示仍感兴趣；表示仍感兴趣；v不时点头不时点头表示你在用心聆听；表示你在用心聆听；v鼓励对方继续说下去鼓励对方继续说下去-“我明白我明白”、“我理解我理解”；v不断提醒自己面试目标，而不是在听故事，聊天；不断提
47、醒自己面试目标，而不是在听故事，聊天；v对任何引起疑惑的内容，要对方及时澄清说明；对任何引起疑惑的内容，要对方及时澄清说明；v在面试过程的不同阶段，时常总结对方的谈话；在面试过程的不同阶段，时常总结对方的谈话；v防止受第一印象的影响；防止受第一印象的影响；v聆听时保持高度注意力；聆听时保持高度注意力；面试中应该注意的其他问题36.不提倡做法：不提倡做法：v对正在谈话的话题表现出不耐烦；对正在谈话的话题表现出不耐烦；v评判说话者的说话方式或态度；评判说话者的说话方式或态度；v因说话者所说的事情而过度激动；因说话者所说的事情而过度激动；v试图对说话者的每句话做摘要；试图对说话者的每句话做摘要；v假
48、装倾听，未做有意义的思考；假装倾听，未做有意义的思考；v逃避困难的题材；逃避困难的题材；v因情绪化的字眼而引起敌对。因情绪化的字眼而引起敌对。37.面试中的面试中的-观察细节观察细节 面试中除了要倾听应聘者的回答的问题，还要观察他的面试中除了要倾听应聘者的回答的问题，还要观察他的非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调、举止，非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调、举止，从中可以反映出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。从中可以反映出对方是否诚实，是否具有自信心等情况。面试时应有的身势语：面试时应有的身势语：v要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；要跟应聘者有良好的、强有
49、力的、直接的目光接触；v经常说声经常说声“是是”或点点头，这对双方都没有害怕处，最重要的或点点头，这对双方都没有害怕处，最重要的是鼓励对方深入地讲下去；是鼓励对方深入地讲下去；v坐的姿势最好不要过于随意。坐的姿势最好不要过于随意。38.解读身体语言学解读身体语言学 非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触友好、真诚、自信果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻皱一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散的坐在椅子上
50、焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐着笔直自信、果断39.总结面试中的注意事项总结面试中的注意事项v你对该应聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。你对该应聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。v切忌偏离主题切忌偏离主题v切忌角色互换封闭式的问话过多切忌角色互换封闭式的问话过多v切忌过度渲染工作以吸引应征者切忌过度渲染工作以吸引应征者v切忌面谈变质询切忌面谈变质询v切忌不当的处理应征者情绪切忌不当的处理应征者情绪v切忌轻易给予薪酬切忌轻易给予薪酬/福利承诺福利承诺v切忌不做面谈记录切忌不做面谈记录v切忌急忙结束面谈切忌急忙结束面谈
