1、第五章第五章 组织原理组织原理CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变 戈里夫妇1971年建立了CMP出版公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分
2、部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。主要内容 第一节 组织与组织工作概述 第二节 组织设计 第三节 职权划分 第四节 组织变革和组织文化学习要求 认识非正式组织，以及如何发挥非正式组织的积极作用。掌握组织设计中部门划分、管理跨度的内容 理解组织结构的类型及其优
3、缺点，如何发挥其优点 掌握职权的类型，直线职权与参谋职权、授权的概念 掌握组织变革的内容和过程 理解组织文化的内容第一节 组织与组织工作概述 一、组织的含义 二、组织的类型 三、组织要素 四、组织工作的内容一、组织的含义 组织，通常有两种意义上的涵义:(一)实体组织Organization 组织是人们为实现一定的目标，将诸要素按照某种方式进行组合而形成的、具有内在权责关系的活动集体或系统结构。(二)组织职能Organizing 组织职能是指为了实现某种目标，按照一定程序构建相应的分工协作体系，创立和完善人力、物力、财力等组织要素合理配置和高效使用的系统运行机制的那些活动。设计一种组织结构，并使
4、之运行二、组织的类型二、组织的类型 按组织是否自发形成分类 1、正式组织:正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。（1）不是自发形成的；（2）有明确的效率标准；（3）具有强制性。2 2、非正式组织、非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。同的利益和需要为基础而自发形成的团体。（1 1）自发性；（）自发性；（2 2）内聚性；（）内聚性；（3 3）不稳定性。）不稳定性。正式组织中的非正式组织正式组织中的非正式组
5、织（1）非正式组织的积极影响 增进个人间感情,提高个人间的协作程度 提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流和沟通 减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气（2）非正式组织的消极影响 非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍 非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值观、共同信息的形成 非正式组织可能成为组织变革的一种阻力三、组织要素 组织是一个复杂的社会经济技术系统，组织的运动发展受到多种因素的影响。1.组织目的 组织目的是组织的根本宗旨，它决定组织的未来发展方向。如企业组织的目的应是在向社会提供用户满意的商品或服务的同时获得尽量多的利润。政府组织的目的是提高办公效率，更好地为人民服务。
6、2.组织精神 是一个组织的灵魂，是组织成员在组织活动过程中逐步形成的具有共性的思想观念。组织精神常以厂风、厂歌和口号等形式来激励和统一每个组织成员的意志。3.组织结构 组织结构是组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。4.规章制度 组织的行为规范和准则，规定组织中的人能够做什么，不能做什么。5.物资技术基础 物资、技术、机器设备、基本设施等。6.管理主体与管理客体 管理主体是指掌握企业管理权力，承担管理责任，决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。管理客体是指被管理，协调和控制的对象。管理
7、主体领导管理客体实现组织的目的，而管理客体完成组织目标的状况又对管理主体产生反作用，从而使之对自己的行为做出调整。积极的相互作用和相互影响能使组织更好地实现组织目的；而消极的作用会使组织走向灭亡。7.工作任务 无论组织目标是什么，最终都要通过目标分解和任务分工成为由具体的人所负责的具体工作任务。工作任务分配不当、权利不明、责任不清，必然导致组织涣散和目标实现过程受阻。四、组织工作的内容 组织结构设计 目标分解和任务划分，确定职位及其权利 决定组织内各部门、岗位的工作内容和职责范围 明确组织内部的权责关系 决定组织内部授权的程度和范围 人员管理 部门和成员之间的工作协调 组织文化建设 组织变革第
8、二节 组织设计 一、组织设计的概念 二、组织设计的原则 三、组织设计的程序 四、组织结构设计的依据 五、组织结构设计的内容 六、组织结构的类型（组织结构设计的结果）一、组织设计的概念组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。根据组织发展的需要，对组织的结构和运行机制的设计、建立或调整进行规划并提出实施方案的过程。二、组织设计的原则 目标一致 即组织中的每一个部门或每一个个人的目标都要与组织的目标一致。这样的组织结构才是合理有效的。命令统一 组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工
9、作，以避免多头领导。这条重要的原则在组织实践中常遇到来自多方面的破坏。最常见的有两种情况：多（双）头领导现象、越级指挥 分工协作 组织中的各部门以及个人明确有明确的任务分工，并且要相互配合，以共同实现组织的目标。权责对等 在组织结构设计中，职位的职权和职责必须对等一致。在实际中，若职权大于职责，则会使主管人员滥用自己的职权；其职责大于职权，则会挫伤主管人员的工作积极性。这些情况都不利于组织目标的实现。集权与分权相结合 要求组织结构中的职权的集权与分权关系要处理得当，才能保证组织的有效运行。集权往往能保证组织内部的统一性和协调性，但集权又有致命的缺点：弹性差，适应性弱。过度的集权往往使一个组织缺
10、乏活动甚至窒息，因此，必须实行局部管理权力的下放和分散。有效管理跨度 亦称管理幅度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。管理宽度的确定要根据工作的性质以及主管人员自身的情况。弹性结构 组织的任务在不同阶段有不同的重点，同时由于环境是不断变化的，因此组织内部的部门必须适应环境变化的要求。部门革新既不是一劳永逸的，也不是一成不变的。部门的增、减、撤、并都应随组织业务的发展、环境变化的要求而定，部门设计要保持适度弹性，不能只生不死，不能搞终身制。三、组织设计的程序 组织设计可能
11、三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。程序一般如下：1、设计原则的确定。2、职能分析和设计。3、结构框架的设计。4、联系方式的设计。5、管理规范的设计。6、人员培训和配备。7、运行制度的设计。8、信息反馈和组织修正。四、组织结构设计的依据四、组织结构设计的依据 管理学家认为影响组织设计的因素主要有管理学家认为影响组织设计的因素主要有四个：四个：1 1、环境、环境（1 1）对职务及部门设计的影响对职务及部门设计的影响（2 2）对部门关系的影响对部门关系的影响（3 3）对组织结
12、构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响 环境稳定程度高时，宜选择机械式结构环境稳定程度高时，宜选择机械式结构 环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构环境不稳定程度高时，宜选择有机式结构 2、战略“结构应当服从战略结构应当服从战略”钱德勒对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料得出公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化 随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，结构会从有机式变为机械式。3 3、技术、技术 技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是指知识与技能二是指知识与
13、技能根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：根据制造业技术的复杂程度把技术划分为：单件小批量生产技术单件小批量生产技术有机式结构有机式结构大批量生产技术大批量生产技术机械式结构机械式结构 4 4、规模、规模 组织规模的大小组织规模的大小 可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工人数可用多种指标衡量，主要采用的指标是员工人数如：小型企业如：小型企业多考虑按职能划分部门多考虑按职能划分部门 大型企业大型企业 多考虑事业部型等组织结构多考虑事业部型等组织结构Y2X2Y1X1规模规模结构复杂化程度结构复杂化程度机械式与有机式组织机械式组织有机式组织严格的层级关系纵向或者横向的合作固定的职责不断调整的职责高
14、度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策（一）任务划分职位设计（二）层次划分纵向设计（三）部门划分横向设计五、组织结构设计的内容（一）任务划分职位设计 1.含义 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。组织可以看成由各种各样的职位、职位之间的关系及其相互作用所构成的，具有特定功能的有机体。工作专门化20世纪初，亨利福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操
15、作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。工作专门化是否为提高生产率的不竭之源？20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。现在，大多数管理人员并不认为工作专门化
16、已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。但是其他的一些公司也通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。2.职位设计的演变（1 1）职位专业化）职位专业化（2 2）职位扩大化）职位扩大化（3 3）职位轮换）职位轮换（4 4）职位丰富化）职位丰富化（5 5）工作团队）工作团队职位设计的演变（1 1）职位专业化：在）职位专业化：在2020世纪上半叶以前，职位设计世纪上半叶以前，职位设计是与劳动分工、工作专业化意义相同的
17、，管理者都在是与劳动分工、工作专业化意义相同的，管理者都在设法将其组织中各个职位的工作设计得尽可能简单、设法将其组织中各个职位的工作设计得尽可能简单、细小、易做。时至今日，分工专业化原则继续指导着细小、易做。时至今日，分工专业化原则继续指导着许多职务的设计，生产工人在流水线上从事简单、重许多职务的设计，生产工人在流水线上从事简单、重复的工作，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他复的工作，甚至护士、会计及其他职业人员也发现他们的许多任务都只是专业化的劳动。们的许多任务都只是专业化的劳动。（2 2）职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计）职位扩大化：与职位专业化相对立的一种设计思想。主张把若干狭
18、窄的活动合并为一件工作，通过思想。主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，通过这种方式来扩大工作的广度和范围，从而克服由于过这种方式来扩大工作的广度和范围，从而克服由于过度分工带来的工作过于狭窄的弊端。度分工带来的工作过于狭窄的弊端。（3）职位轮换：让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去。举仓库工作为例，员工可以周一卸货，周二搬运，周三核对，周四运出仓库，周五装车。经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥感。（4）职位丰富化：从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工的责任感，使其体验工作中的挑战性、责任感和成就感。职位丰富
19、化是将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作内容、工作方法和工作进度等。（5）工作团队3.职位设计的要求 可以用激励潜力分数来衡量一个职位对人们的激励程度。见下图：职位特征模型。技能多样性（Skill variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性
20、自由、自主的程度；反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。（二）层次划分纵向设计 1、管理层次：组织中职位等级的数目。一般说来，大部分组织的管理层次往往可以分为三层，即上层、中层、基层。美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼结构”的经营管理层次结构，把经营管理分成三个层次。战略规划层考虑的是组织的全局性、方向性以及涉及到与目标有关的大政方针问题。战术计划层主要考虑的是在既定方针下怎样组织和安排 资源。运行管理层则关心的是怎样干好的问题，即具体实行计划、组织生产。2.确定管理层次应考虑的因素管理层次与管理幅度有关。管理层次与管理幅度有关。
21、在组织规模一定的情况下，管理幅度同管理层次成反比关在组织规模一定的情况下，管理幅度同管理层次成反比关系。系。两种基本的组织结构形态两种基本的组织结构形态 (1)(1)扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。扁平结构。管理幅度大，管理层次较少。优点：优点：层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所层次少，信息传递速度快，便于上级尽快发现信息所反映的问题并及时采取措施。反映的问题并及时采取措施。信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性信息传递经过的层次少，传递的过程中失真的可能性也小。也小。较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过较大的管理幅度，使主管人员对下级不可能控制得过死，有利于
22、下属人员主动性和创造性的发挥。死，有利于下属人员主动性和创造性的发挥。缺点：缺点：管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和管理幅度大，主管难以对下级进行充分有效的监督和指导。指导。每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要的每个主管人员获取的信息量过大，可能淹没最重要的信息信息。（2 2）直式结构）直式结构(高型高型/锥型）锥型）管理幅度小，管理层次较多管理幅度小，管理层次较多 优点：优点：上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每个下属上级从每个下属那里得到有限信息，有利于对每个下属进行详尽的指导。进行详尽的指导。管理严密、分工明确，上下级易迅速适应和协调。管理严密、分工明确，上下级
23、易迅速适应和协调。缺点：缺点：过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。速度，而且由于经过的层次太多，容易导致信息的失真。过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。过多的管理层次，不利于下属积极性的发挥。管理层次多，管理费用高。管理层次多，管理费用高。上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。上下级之间直接接触少，严重影响协作过程。3、管理幅度：一个管理者能有效地直接领一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为管理学者研究认为，组织的高
24、层通常为4 48 8人，基层为人，基层为8 81515人。人。美国管理协会对美国管理协会对100100家公司进行调查，发现家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从向总裁汇报工作的高级管理人员从1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626个总裁拥有个总裁拥有6 6人以下的下属，一人以下的下属，一般为般为9 9人。在被调查的人。在被调查的4141家小公司中，家小公司中，2525个个总裁拥有总裁拥有7 7个以上的下属，一般为个以上的下属，一般为8 8人。人。4、影响管理幅度的因素管理与被管理者的工作能力任务的性质组织沟通的途径授权计划的完善程度组织的稳定性（三）部门划分横向设计 1、
25、部门化部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个部分。部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。2、组织部门化的方式（1）职能部门化职能部门化(functional departmentalization)按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门要求，分类设立专门的管理部门总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销
26、营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理优点是：有利于从业人员的归口管理；易于监督和指导；有利于提高工作效率。缺点是容易出现部门的本位主义，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长（2）产品部门化按组织向社会提供的产品来划分部门。如：家电企业团可能会依据其产品类别划分出彩电部、空调部、冰箱部、洗衣机部等部门。总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部优点：有助于比较不同部门对企业的贡献有助于
27、比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部门式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成
28、本级人才的监督成本（3）地区部门化 按地理位置来划分部门。如：跨国公司依照其经地区划分的各个分公司。总经理总经理研发部研发部日本市场日本市场部部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场中国市场部部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环
29、境，又可以充分利用当地有效的资源进行争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险险缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高（4）顾客部门化顾客部门化 按组织服务的对象类型来划分部门。如：银行为了不同的顾客提供服务，设立了商业信贷部、农业信贷部和普通消费者信贷部等。市场经理部市场经理部零售商部零
30、售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部 优点是可加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。（6）人数部门化。单纯按人数的多少来划分部门。类似于军队的师、团、营、连的划分，是最原始最简单的划分方法。（7）时间部门化。它是在正常工作日不能满足工作需要时，所采用的一种部门划分方法。如：三班制轮班制工作的情形，即可按此来划分。（8）设备部门化。按设备的类型来划分部门。如：医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等。隧道视野生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们
31、把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？趋势：组织部门化的重要性逐渐提高利用跨部门的团队或任务编组弥补僵固部门化的不足六、组织结构的类型（一）直线制（二）职能制 （三）直线职能制（四）事业部制 （五）矩阵结构（六）团队结构（七）网络结构（八）无边界组织（一）直线制 特点：组织中各种职位都是按垂直系统排列的，各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能，不设专门的职能机构。优点：结构简单、职责分明、信息优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便于统一沟通方便、便于统一 指挥、集中管指挥、集中管理。理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有缺点：缺乏横向的协调关系，没有职
32、能机构当领导的职能机构当领导的 助手，容易产生助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。忙乱现象，主管要求高。适用范围：组织规模不大，职工人适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产和管理工作比较简单数不多，生产和管理工作比较简单（二）职能制 特点：在组织中设置一些职能部门，分管组织的某些职能，各职能在自己的业务范围内有权向下级单位发布命令和指示，下级受直线主管领导外，还受上级各职能主管的指挥优点：能充分发挥职能部门的专业管理作用，优点：能充分发挥职能部门的专业管理作用，减轻了上层主管人员的负担。减轻了上层主管人员的负担。缺点：易形成多头领导，对于基层来说无所适缺点：易形成多头领导，对于基层来说无所
33、适从。从。职能制组织结构职能制组织结构（三）直线职能制 实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导批准下达，职能部门无权下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。特点：设置两套系统，一是按命令统特点：设置两套系统，一是按命令统一原则设置的直线指挥系统，二是按一原则设置的直线指挥系统，二是按专业化原则设置的职能系统。因此整专业化原则设置的职能系统。因此整个有两类人员：直线人员和职能人员，个有两类人员：直线人员和职能人员，职能人员是直线人员的参谋，对下级职能人员是直线人员的参谋，对下级机构只
34、能业务指导，而不能进行直接机构只能业务指导，而不能进行直接指挥命令。指挥命令。直线职能制组织结构直线职能制组织结构优点优点:领导集中、职责清楚、工作效率领导集中、职责清楚、工作效率较高、整个组织具有较高的稳定性。较高、整个组织具有较高的稳定性。缺点：权力集中在最高层，下级缺乏缺点：权力集中在最高层，下级缺乏必要的自主权；当参谋人员与指挥部必要的自主权；当参谋人员与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递慢，环境适应性差。信息传递慢，环境适应性差。（四）事业部制在总公司的领导下，按产品或地区分别设在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部
35、都是一个独立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是标对事业部进行控制。主要特点是“集中集中政策，分散经营政策，分散经营”，即在集权领导下实行，即在集权领导下实行分权管理分权管理。下图示出的某公司的事业部组织形式：下图示出的某公司的事业部组织形式：R&D 车用电池事业部车用电池事业部 经经 理理总经理总经理财务财务人事人事计划计划供应供应设备设备电池事业部电
36、池事业部 经经 理理销售销售财务财务电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售销售干电池厂干电池厂手电厂手电厂计划计划研究室研究室销售销售微型微型电池厂电池厂微型电池事业部微型电池事业部 经经 理理事业部制组织结构事业部制组织结构优点：提高管理的灵活性和适应性；有利于最高优点：提高管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好 大政大政方针的决策；便于组织专业化生产。方针的决策；便于组织专业化生产。缺点：增加管理层次，造成机构重叠，管理人员缺点：增加管理层次，造成机构重叠，管理人员和费用增加；由于各事业部独立经营，各事业部和费用增加；由于各事业部独立
37、经营，各事业部之间人员互换困难；各事业部易滋长本位主义和之间人员互换困难；各事业部易滋长本位主义和分散主义倾向。分散主义倾向。事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和市场；完善的组织机构；实行独立核算。市场；完善的组织机构；实行独立核算。（五）矩阵制 矩阵制组织是将按职能划分的部门和按产品、服务或项目工程划分的项目小组组织起来而形成的一种组织结构形式。这种组织形式是为了完成特定的任务，从有关职能部门抽调专业人员而组成项目小组或专业委员会。参加项目小组的成员一方面接受职能部门的领导，另一方面在执行具体计划工作任务方面接受项目负责人的领导。任务一旦完成，
38、成员就回到原来的部门。具有以下优点：具有以下优点：1 1、加强了不同部门之间的配合交流，克服了直线职能结、加强了不同部门之间的配合交流，克服了直线职能结构中各个部门相互脱节的现象。构中各个部门相互脱节的现象。2 2、机动灵活、弹性较大，可按特定的任务需要进行调整、机动灵活、弹性较大，可按特定的任务需要进行调整和改组，增强了组织的应变能力。和改组，增强了组织的应变能力。3 3、职能人员直接参与项目，在重要决策上又发言权，有、职能人员直接参与项目，在重要决策上又发言权，有利于发挥其积极性和创造性利于发挥其积极性和创造性 ，提高管理水平。，提高管理水平。其缺陷：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目
39、的个其缺陷：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的个人均来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，项目对人均来自不同的部门，一般隶属关系仍在原部门，项目对他们工作的好坏没有足够的激励手段。另外矩阵制结构造他们工作的好坏没有足够的激励手段。另外矩阵制结构造成双重领导，容易发生冲突，因而必须加强信息沟通和和成双重领导，容易发生冲突，因而必须加强信息沟通和和协调。协调。（六）团队结构 整个组织由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。在如此的一个结构中，因为在这些工作安排中，没有僵固的指挥链，故团体成员有权力做会影响他们的决策。（七）网络结构中心公司中心公司研发公司研发公司研究所研究所生产厂商生产厂商
40、广告公司广告公司广告代理广告代理销售商销售商销售代理销售代理概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式优点：更大的灵活性和应变能力优点：更大的灵活性和应变能力缺点：不利于控制，不利于技术保密缺点：不利于控制，不利于技术保密（八）无边界组织 横向边界：工作专门化和部门化跨职能团队 纵向边界：组织层级跨层级团队、参与式决策 外部边界：组织与其供应商、顾客、其他利益相关者的隔墙战略联盟 (虚拟企业）例：当当网第三节 组织中的职位
41、、职权 一、职位、职权、职责 二、职权的类型 三、集权与分权 四、授权一、职位、职责、职权（一）职位在组织机构中执行一定职务的位置（二）职责接受职务时必须履行的责任或义务（三）职权职权：经过正式程序赋予某一职位的做出决策、发布命令及奖惩的权力。二、职权的类型（一）职权的类型 1、直线职权直线管理者拥有的指挥其下属工作，包括发布命令及决策的权力。由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层 2、参谋职权职能管理者拥有的支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担的权力。3、职能职权 职能职权（Functional authority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹
42、参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由
43、此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。（二）正确发挥参谋的作用明确职权关系授予必要的职能职权：1、参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构2、直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见和建议3、直线上司把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门三、集权与分权（一）集权和分权集权：决策权集中在高层管理者的程度。分权：决策权下授到组织的低层管理者的程度。（二）判断集权和分权程度的指标决策的频度决策的幅度决策的重要性下属决策受控制的程度 集权制其特点是：1.决策的主体是组织的最高领导者个人或最高领导层，决策的性质是指令
44、性的，组织的下级部门是这种指令的单纯的接受者和执行者。2.对下级的控制较多，下级的决策多数要经过上级的审核。3.对于企业来说采取的是统一经营和统一核算的管理模式。分权制其特点是：1.组织的重大决策仍在最高领导层手中，决策主体不仅是最高层，还包括下级部门，中下层有较多的决策权。组织上层的决策多为指导性的，组织各层级之间的决策关系是松散的。2.上级的控制较少，主要是控制目标和方向性的问题。3.独立经营，独立核算，下级有一定的财务支配权。（三）影响集权与分权的主要因素1、决策的重要性（决策付出代价的大小）一般来说，决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越是不宜交给下级人
45、员处理。高层主管常常亲自负责重要的决策，而不轻易授权下属处理。这不仅是因为高层主管的经验丰富，犯错误的机会少，而且因为这类决策责任重大，也不宜授权。2、经营环境条件如果组织的外部环境复杂、变化大，不确定因素多，靠集权管理就不能及时获得市场信息，也不能及时改变自己的策略，为此，组织就需要扩大分权，给下级部门较多的自主权，以增强组织的应变能力。反之，如果外部环境相对稳定，且不确定因素较少，组织则可以提高集权的程度。3、组织的生命周期从组织的生命周期看，组织的初创时期常采用高度集权的领导方式。这是由于有效的分权必须要有一套相应的控制制度与之相配合，而组织初期控制制度往往不健全，组织的领导者也缺乏控制
46、的经验，过早分权会产生离心力，使组织失去控制。当组织发展到一定规模，一方面，分权有利于组织的经营和管理；另一方面，组织的控制制度相应成熟，领导人也积累了控制方面的经验，因此这个时期组织分权的程度较高。4、组织规模规模大的组织层次多、部门多，协调、沟通和控制的难度较大，另外，权力过于集中，信息传递的层次较多，使高层不能及时了解外部环境和基层的情况，同时，决策指令下达经过较多层次会延误决策的时机，甚至会由于信息的失真而产生决策失误。因此，大型组织宜于分权。规模小的组织，层次少、部门少，分散程度低，宜于集权。5、领导者的领导方式组织的高层领导尤其是第一把手的性格以及他们的管理理念对集权和分权的影响很
47、大。有些领导者崇尚独裁的管理方式，他们不能容忍别人触犯他们的权力。有些领导者则喜欢民主的管理方式，积极推行下级参与决策的管理模式。6、管理者的素质是否分权，下属的工作成熟度和心理成熟度也是一个重要的影响因素。工作成熟度表明下属在相关知识和技能方面的成熟水平：心理成熟度表明下属参与管理的能力和参与管理的意愿和动机。如果下属的工作成熟度和心理成熟度较高，表明下属不仅具有了参与管理的业务能力，还具有了较强的参与管理的能力和愿望，在这种情况下，可以适当分权，反之应适当集权。故事阅读故事阅读 在很久以前，有一头狮子爱上了一个农夫的最漂亮的女儿。狮子在很久以前，有一头狮子爱上了一个农夫的最漂亮的女儿。狮子
48、请求这个农夫把他的这个漂亮女儿嫁给他。农夫可就犯难了，在请求这个农夫把他的这个漂亮女儿嫁给他。农夫可就犯难了，在强大的狮子面前，他又不好直接拒绝，但又不忍心把女儿嫁给一强大的狮子面前，他又不好直接拒绝，但又不忍心把女儿嫁给一头猛兽。头猛兽。于是他就对狮子撒谎说：于是他就对狮子撒谎说：“既然森林之王瞧得起我家小女，那我既然森林之王瞧得起我家小女，那我就把小女许配给你吧。但你得给我几天时间准备嫁妆，明媒正娶就把小女许配给你吧。但你得给我几天时间准备嫁妆，明媒正娶才行。才行。”狮子答应了农夫的请求。狮子答应了农夫的请求。农夫回到家后，整个村的父老乡亲们都来为他出谋划策。最后，农夫回到家后，整个村的父
49、老乡亲们都来为他出谋划策。最后，终于想出了一个办法。当狮子来催促的时候，农夫对狮子说：终于想出了一个办法。当狮子来催促的时候，农夫对狮子说：“我很愿意将女儿嫁给你，但我那从小娇弱的女儿很怕你的尖牙我很愿意将女儿嫁给你，但我那从小娇弱的女儿很怕你的尖牙利爪不小心伤了她。她说，你能不能剪掉你的尖牙利爪？如果你利爪不小心伤了她。她说，你能不能剪掉你的尖牙利爪？如果你剪掉它们，我女儿立刻与你结婚。剪掉它们，我女儿立刻与你结婚。”狮子为了讨得新娘子的欢心，立刻就地答应了，回家剪掉他的尖狮子为了讨得新娘子的欢心，立刻就地答应了，回家剪掉他的尖牙和利爪。可当他再次到农夫家时，农夫和村民们纷纷拿起了木牙和利爪
50、。可当他再次到农夫家时，农夫和村民们纷纷拿起了木棒、锄头把他赶走了。棒、锄头把他赶走了。-应该授权吗？应该授权吗？四、授权的含义及原因四、授权的含义及原因（一）什么是授权（一）什么是授权 授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。担相应的责任。观点：观点：管理的灵魂之所在管理的灵魂之所在-与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将
