1、112大大纲纲一、培训员在企业中的重要性一、培训员在企业中的重要性 1.认识企业中培训的目的及价值认识企业中培训的目的及价值 2.培训员在企业中的五个角色及任务培训员在企业中的五个角色及任务 3.企业培训的企业培训的A-D-D-I-E流程流程 4.培训员的能力知识、技巧、态度培训员的能力知识、技巧、态度 5.企业培训常见的问题与挑战企业培训常见的问题与挑战二、培训前的需求评量二、培训前的需求评量(ASSESSMENT OF NEEDS)1.什么是需求评量什么是需求评量 2.需求评量是之目的及价值需求评量是之目的及价值 3.需求评量常见的五种途径需求评量常见的五种途径 4.需求评量是使用的七种方
2、法需求评量是使用的七种方法 5.实例解说如何做好需求评量实例解说如何做好需求评量 6.案例研讨为什么需求评量做不好案例研讨为什么需求评量做不好?3大大纲纲三、培训规划与设计三、培训规划与设计(TRAINING DESIGN)1.企业培训体系之规划企业培训体系之规划 2.建立企业培训之蓝图建立企业培训之蓝图 3.了解培训了解培训PDCA 4.如何拟定培训计划如何拟定培训计划 5.如何进行课程设计如何进行课程设计 6.内部讲师培训规划内部讲师培训规划四、培训教材内容开发四、培训教材内容开发(DEVELOP MATERIAL)1.教材开发包括什么教材开发包括什么?2.好的教材具备那些条件好的教材具备
3、那些条件?3.教案教案(LESSON PLAN)如何写作如何写作?4.专业培训课程之内容专业培训课程之内容 5.管理培训课程之内容管理培训课程之内容 6.一般培训课程之内容一般培训课程之内容 4大大纲纲五、有效的教学实施五、有效的教学实施(IMPLEMENTATION OF TRAINING)1.成功培训的六要素成功培训的六要素 2.如何选聘合适讲师如何选聘合适讲师 3.如何了解教材质量如何了解教材质量 4.如何设计教学活动如何设计教学活动 六、培训之绩效评估与改善六、培训之绩效评估与改善(EVALUATION OF TRAINING)1.培训绩效评估的目的与意义培训绩效评估的目的与意义 2.
4、培训绩效评估五层次培训绩效评估五层次 3.LEVEL1反应评估反应评估(REACTION)4.LEVEL2学习评估学习评估(LEARNING)5.LEVEL3行为评估行为评估(BEHAVIOR)6.LEVEL4成果评估成果评估(RESULT)7.LEVEL5投资报酬率评估投资报酬率评估(ROI)5.如何及学员有效沟通如何及学员有效沟通 6.如何掌握教学情境如何掌握教学情境 7.如何做好教学管理如何做好教学管理5大大纲纲七、培训员之自我成长与生涯发展七、培训员之自我成长与生涯发展 1.培训员如何快速提升自己的能力培训员如何快速提升自己的能力 2.培训员的自我成长管道培训员的自我成长管道 3.如何
5、做一个称职的培训员如何做一个称职的培训员 4.ASTD认为培训者应具备的认为培训者应具备的35种能力种能力 5.培训员的生涯发展路径培训员的生涯发展路径八、企业内培训实务问题研讨与对策八、企业内培训实务问题研讨与对策 6培训员在企业中的重要性培训员在企业中的重要性7认识企业中培训目的及价值认识企业中培训目的及价值q从组织与个人来看培训目的从组织与个人来看培训目的q培训的价值在那里培训的价值在那里?8从组织与个人看培训目的从组织与个人看培训目的个人面个人面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战力使员工发挥立即作战力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率增进向心力，
6、降低流动率与缺勤率培养生涯发展之关键技能培养生涯发展之关键技能组织面组织面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升质量，增进顾客满意度提升质量，增进顾客满意度有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能9培训的价值在那里培训的价值在那里?以绩效提升为导向以绩效提升为导向培养解决问题的能力培养解决问题的能力希望所学能应用到工作希望所学能应用到工作注重注重KSA（知识、技能、态度）（知识、技能、态度）10提升培训的价值提升培训的价值领域领域一般意义一般意义积极意义积极意义Kv传授知识传授知识 观念突破观念突破Sv教导技能教导技能 解决问题解决问题
7、Av启发态度启发态度 创新价值创新价值11广义培训的五种途径广义培训的五种途径教育训练历练发展学习12五种人才培训之途径五种人才培训之途径 教育教育(Education)改变一个人的思想与心态改变一个人的思想与心态 训练训练(Training)改变一个人的行为与技巧改变一个人的行为与技巧(短期速效短期速效)发展发展(Development)改变一个人的未来思想及行为改变一个人的未来思想及行为 学习学习(Learning)个人自发性的思想及行为之转变个人自发性的思想及行为之转变 历练历练(Empowerment)因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧13培训员在企业
8、中的五种角色培训员在企业中的五种角色需求评量者需求评量者Needs Assessor资源整合者资源整合者Resources Integrator制度执行者制度执行者System Executer知识服务者知识服务者Service Provider绩效评估者绩效评估者Performance Evaluator14需求评量者之任务需求评量者之任务Needs Assessor了解组织绩效需求了解组织绩效需求观察发掘绩效问题观察发掘绩效问题掌握员工培训需求掌握员工培训需求实地进行需求访查实地进行需求访查倾听收集各方意见倾听收集各方意见15知识服务者之任务知识服务者之任务Service Provider
9、转化需求，规划培训转化需求，规划培训洽谈讲师，开发课程洽谈讲师，开发课程确定学员，针对需求确定学员，针对需求沟通协调，提升参与沟通协调，提升参与收集信息，提供服务收集信息，提供服务开发教材，建立知识库开发教材，建立知识库善用科技，网络学习善用科技，网络学习(e-learning)16制度执行者之任务制度执行者之任务System Executer参与规划，培训体系参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行培训蓝图，落实执行发挥专业，发挥专业，ADDIE流程流程开课纪律，落实要求开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度标竿学习，修改制度17资源整合者之任务资源整合者之任务Resource Integrato
10、r收集信息，善用外包收集信息，善用外包内部讲师，建立队伍内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持向上管理，高层支持培训计划，拟定预算培训计划，拟定预算教学设备，有效管理教学设备，有效管理沟通协调，培训委员会沟通协调，培训委员会18绩效评估者之任务绩效评估者之任务Performance Evaluator培训评估，追踪成效培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能评估讲师，提升效能培训与人事有效结合培训与人事有效结合绩优讲师，肯定激励绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问不断改善，绩效顾问19企业培训的企业培训的ADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIE流程流程Asse
11、ss需求评量需求评量Evaluate绩效评估绩效评估Design规划设计规划设计Develop教材开发教材开发Implement教学实施教学实施20需求评量需求评量(Assessment of Needs)针对需求，培训才有绩效针对需求，培训才有绩效 澄清需求，才有课程质量澄清需求，才有课程质量How 访谈调查需求访谈调查需求 需求诊断定位需求诊断定位21规划设计规划设计(Training Design)建立体系制度，培训才有力量建立体系制度，培训才有力量 规划设计课程，达成教学目标规划设计课程，达成教学目标How 培训体系规划培训体系规划 培训计划提出培训计划提出 课程设计技巧课程设计技巧2
12、2教材开发教材开发(Develop Material)建立教材要求标准建立教材要求标准 提升教材内容质量提升教材内容质量How 教案写作教案写作(Lesson Plan)内容架构系统展开内容架构系统展开 确认必备教材内容确认必备教材内容23教学实施教学实施(Implementation)掌握教学过程质量掌握教学过程质量 有效整合运用资源有效整合运用资源How 物色选聘合适讲师物色选聘合适讲师 有效沟通鼓舞学员有效沟通鼓舞学员 有效管理教学情境有效管理教学情境24绩效评估绩效评估(Evaluation of Training)评估改善教学绩效评估改善教学绩效 评估提升职场绩效评估提升职场绩效Ho
13、w 培训评估五个层次培训评估五个层次 从评估到改善的作法从评估到改善的作法 推展行动学习与跟进推展行动学习与跟进25培训员必须具备的能力培训员必须具备的能力知识知识Knowledge技能技能Skill态度态度Attitude培训员培训员必备能力必备能力26培训员必备的知识培训员必备的知识 (Knowledge)培训培训ADDIE流程流程成人学习心理成人学习心理学习如何学习学习如何学习企业绩效管理与人力资源发展企业绩效管理与人力资源发展企业产品、企业产品、客户、客户、市场相关知识市场相关知识培训趋势及外界服务信息培训趋势及外界服务信息27培训员必备的技能培训员必备的技能 (Skill)培训体系之
14、规划能力培训体系之规划能力培训需求之评量诊断技巧培训需求之评量诊断技巧撰写培训企划书之能力撰写培训企划书之能力沟通协调与冲突管理沟通协调与冲突管理有效的人际影响技巧有效的人际影响技巧课程设计与教材开发课程设计与教材开发教学设备与科技之运用教学设备与科技之运用创意思考与问题解决技巧创意思考与问题解决技巧培训绩效评估技巧培训绩效评估技巧28培训员必备的态度培训员必备的态度 (Attitude)深入了解企业文化与经营理念深入了解企业文化与经营理念具有使命感及责任感具有使命感及责任感以积极态度面对挑战以积极态度面对挑战具备具备EQ及及AQ(忍受挫折力忍受挫折力)以服务热情助人成长以服务热情助人成长虚心
15、学习，快速学习虚心学习，快速学习29企业培训常见的企业培训常见的10个问题与对策个问题与对策1.无法有效得到高阶主管支持？无法有效得到高阶主管支持？2.各部门对培训之需求及意见分歧？各部门对培训之需求及意见分歧？3.培训流于形式化，没有感觉？培训流于形式化，没有感觉？4.课程设计不符合需求？课程设计不符合需求？5.讲师教学效能低落？讲师教学效能低落？30企业培训常见的企业培训常见的10个问题与对策个问题与对策6.学习者缺乏激励？学习者缺乏激励？7.主办培训者孤掌难鸣？主办培训者孤掌难鸣？8.受制于培训预算经费有限？受制于培训预算经费有限？9.未能善用外在培训资源？未能善用外在培训资源？10.培
16、训绩效不易衡量且无成效追踪培训绩效不易衡量且无成效追踪31问题研讨（问题研讨（1）：）：无法有效得到高阶主管支持？无法有效得到高阶主管支持？32问题研讨（问题研讨（2）：）：各部门对培训之需求及意见分歧各部门对培训之需求及意见分歧？33问题研讨（问题研讨（3）：）：培训流于形式化，没有感觉？培训流于形式化，没有感觉？34问题研讨（问题研讨（4）：）：课程设计不符合需求？课程设计不符合需求？35问题研讨（问题研讨（5）：）：讲师教学效能低落？讲师教学效能低落？36问题研讨（问题研讨（6）：）：学习者缺乏激励？学习者缺乏激励？37问题研讨（问题研讨（7）：）：主办培训者孤掌难鸣？主办培训者孤掌难鸣
17、？38问题研讨（问题研讨（8）：）：受制于培训预算经费有限？受制于培训预算经费有限？39问题研讨（问题研讨（9）：）：未能善用外在培训资源？未能善用外在培训资源？40问题研讨（问题研讨（10）：）：培训绩效不易衡量且无成效追踪？培训绩效不易衡量且无成效追踪？41培训前的需求评量培训前的需求评量(Assessment of Needs)42什么是需求评量什么是需求评量?在实施培训前，必须针对下列问题思考：在实施培训前，必须针对下列问题思考：为什么要做培训为什么要做培训?培训的内容真正要的是什么培训的内容真正要的是什么?培训后会产生什么效果培训后会产生什么效果?需求评量是一种差距分析需求评量是一种
18、差距分析(Gap Analysis)，要从绩效差距找出能力差距要从绩效差距找出能力差距 要提升培训质量，达到培训绩效，就必须要提升培训质量，达到培训绩效，就必须事前抓准培训需求事前抓准培训需求43培训需求培训需求(Training Needs)生涯需求生涯需求绩效需求绩效需求能力需求能力需求广义来说，培训需求来自：广义来说，培训需求来自：44需求评量之目的与价值需求评量之目的与价值 目的目的发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标之确定发掘学员真正的培训需求，有助于培训目标之确定找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计找出学员的知识，能力差距，进而做好课程设计 价值价值使培训有正确的切入点使培
19、训有正确的切入点整合管理层对员工培训之观点及争取支持整合管理层对员工培训之观点及争取支持对课程质量之提升有正确的方向对课程质量之提升有正确的方向45探讨：评量培训需求常见的问题探讨：评量培训需求常见的问题1.找不到有效的切入点找不到有效的切入点?2.强调期望需求，忽略现况分析强调期望需求，忽略现况分析?3.主管或员工不知道自己需求什么主管或员工不知道自己需求什么?4.存在不切实际的期望与想法存在不切实际的期望与想法5.在访谈培训需求之专业能力不足在访谈培训需求之专业能力不足?6.46从绩效检讨看培训需求之流程从绩效检讨看培训需求之流程检讨营运绩效检讨营运绩效绩效现况绩效现况期望绩效期望绩效绩效
20、差距绩效差距(分析分析)制度与流程制度与流程团队战力团队战力K S A员工才能员工才能K S A文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距(分析分析)确认训练需求确认训练需求客户需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)47GAP Analysis：绩效差距分析：绩效差距分析绩效现况绩效现况期望绩效期望绩效绩效差距绩效差距48GAP Analysis：能力差距分析：能力差距分析能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距KSA49需求评量常见的五种途径需求评量常见的五种途径12345经营目标之展开经营目标之展
21、开专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握50培训需求调查培训需求调查(1)经营目标之展开经营目标之展开1.经营目标与策略经营目标与策略 高阶主管之指示高阶主管之指示 访谈或会议访谈或会议2.2.目标管理之展开目标管理之展开 目标层级化展开目标层级化展开 绩效指标之拟定绩效指标之拟定 达成目标所需加强之达成目标所需加强之能力能力51培训需求调查培训需求调查(2)专长能力之要求专长能力之要求1.从工作说明书进行工作内容调查从工作说明书进行工作内容调查2.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)
22、从工作绩效思考从工作绩效思考 从顾客需求思考从顾客需求思考 从竞争要求思考从竞争要求思考3.调查及分析能力模块调查及分析能力模块(Skill Module)业务技能（业务技能（Business Skill）人际技能（人际技能（Human Skill）发展技能（发展技能（self Development）52专长能力蓝图专长能力蓝图(Competence Roadmap)从工作绩效从工作绩效思思 考考从顾客需求从顾客需求思思 考考从竞争要求从竞争要求思思 考考业务技能业务技能Business Skill人际技能人际技能Human Skill自我发展自我发展Self Development角度角度
23、能力别能力别53培训需求调查培训需求调查(3)管理问题之解决管理问题之解决1.分析：个人绩效不善之原因分析：个人绩效不善之原因2.2.分析：组织绩效不善之原因分析：组织绩效不善之原因3.3.分析：制度作业流程之问题分析：制度作业流程之问题4.4.分析：造成管理盲点之原因分析：造成管理盲点之原因54培训需求调查表培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述绩效不佳问题描述 需求之能力需求之能力知识知识(K)技能技能(S)态度态度(A)55培训需求调查培训需求调查(4)个人生涯之发展个人生涯之发展1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈2.2.员工工作满意度调查员工工
24、作满意度调查3.3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议4.4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合56培训需求调查培训需求调查(5)未来机会之掌握未来机会之掌握1.组织未来发展之需求组织未来发展之需求2.2.接班人培育计划接班人培育计划3.3.标竿设定标竿设定(Learning From Best)Learning From Best)4.4.国际化发展之需求国际化发展之需求57培训需求调查表培训需求调查表从未来机会分析从未来机会分析未来机会领域未来机会领域期望的人才能力期望的人才能力培训目标培训目标 培训策略培训策略 1.组织未来发展组织未来发展2.接班人培育计划接班人培育计划
25、3.标竿设定标竿设定(Learn From Best)4.国际化发展国际化发展58评量培训需求之实务作评量培训需求之实务作法法1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表 请各级主管填写后汇总。请各级主管填写后汇总。2.2.培训部门依公司培训部门依公司培训体系培训体系与与 训练蓝图训练蓝图整合培训需求总表。整合培训需求总表。3.3.必要时召开培训委员会共同决定。必要时召开培训委员会共同决定。59需求评量常用的七种方法需求评量常用的七种方法 实地访谈法实地访谈法 问卷调查法问卷调查法 现场观察法现场观察法 小组研讨法小组研讨法 个案研究法个案研究法 创意思考法创意思考法
26、专家指导法专家指导法60实地访谈法实地访谈法(1)安排时间，面谈主管或特定人员安排时间，面谈主管或特定人员 事前提供访谈问题重点事前提供访谈问题重点 访谈要点：访谈要点：针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？希望增进哪些项目之能力？希望增进哪些项目之能力？希望从课程中获得哪些效益？希望从课程中获得哪些效益？，61 事先规划访谈目的及内容重点事先规划访谈目的及内容重点 让被访谈者有心理准备让被访谈者有心理准备 可作深度探讨可作深度探讨 收集不同部门、不同角度之意见收集不同部门、不同角度之意见 访问上司访问上司、本人、部属、本人、部属实地访谈法实地访谈法(2)
27、62 访查主管之训练需求问卷设计访查主管之训练需求问卷设计 探讨员工工作满意度之问卷探讨员工工作满意度之问卷 冲突问卷冲突问卷 生涯规划课程需求问卷生涯规划课程需求问卷 TWI12TWI12套工作技能课程需求套工作技能课程需求 MTPMTP中阶主管训练需求问卷中阶主管训练需求问卷问卷调查法问卷调查法631.你对部属的领导方式为何你对部属的领导方式为何?是否有效是否有效?2.你在授权訲属工作上是否有出现问题你在授权訲属工作上是否有出现问题?为什么为什么?3.你对培育部属的看法如何你对培育部属的看法如何?能否有效增进部属能否有效增进部属能力能力?4.你对工作管理你对工作管理(PDCA)是否遭遇问题
28、？为什么？是否遭遇问题？为什么？主管培训需求之问卷主管培训需求之问卷请基层主管填写相关之意见如下：请基层主管填写相关之意见如下：64基层主管培训基层主管培训需求需求问卷问卷这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错这是一份针对基层主管训练需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。以表示观感。5 非常同意4
29、 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费心 力指导，就能顺利完成工作2.我清楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进度3.我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他们 共同参与，并征询意见4.我相信我的部属会正常判断，故我给予我的部属自主权，并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策5.常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而安 心离开6.我对于繁复的信息能简伦规纳，使之清晰易懂655 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1
30、 不太重要7.我所采用的做事方法是坚定、一致性并有很好理由的，且 不会因为上级压力、他人争论而摇摆不定8.我会与部属们分担部门的问题，并共同寻求解决方案9.身为单位主管，我知道应对单位内工作任务的成败负全责 ，但仍相信团体的工作一定要靠大家通力合作才能完成10.在部属工作进行中若发生问题，我会先倾听他们的想法 及建议，不会在未了解真相以前，责备他们或下结论11.我会提供或帮助部属取得必要的资源，以完成被指派的 任务12.我用我能理解的方式来说明问题，但不会强迫部属同意13.为确保部属清楚明了他个人的工作在组织中与其他工作 应有的互动关系，我会定期与他们沟通并表示我的看法14.我是一个很友善且容
31、易亲近的人，我不怕与部属们太接 近而失他们对我的尊敬15.我们单位内的沟通是很公开自由的16.我与我的部属们可以互相忠实直率地沟通66冲突管理问卷冲突管理问卷说明：假如你发现你的期望和别人不同，下列句子所描述的情况，你想你会有何反应，选择最可能的反应。1.我对追求目标很坚决。非常不可能不可能可能非常可能2.我尝识赢得我的立场。3.我会放弃一些以换取一些别的。4.我觉得差异并不值得担心。5.我会尝试去表现我的立场有理，也有益处。6.谈判的时候，我会考虑他的期望。7.我会尝试去表现我的立场有理，也有益处。8.我会直截了当地谈问题。9.我会去尝试找寻公平的得失结合。10.我会设法解决彼此的差异。11
32、.我会避免给自己带来不愉快。12.我会去安抚对方的情感以保持关系。13.我会把问题摊开。14.我有时会避免采取会引起争议的立场。15.我尝试不去伤害别人的感觉。67生涯规划课程问卷生涯规划课程问卷单元单元课程名称课程名称时时数数目的目的很很需需要要需需要要不不需需要要关心自己的生涯关心自己的生涯追寻终生的发展方向追寻终生的发展方向生涯发展的阶段生涯发展的阶段探测人生各阶段发展重点探测人生各阶段发展重点职业与兴趣生涯规划职业与兴趣生涯规划确立职业兴趣并配适性适职的规划确立职业兴趣并配适性适职的规划人格特质与生涯规划人格特质与生涯规划了解分析人格特质以运用于生涯规划了解分析人格特质以运用于生涯规划
33、工作价值与生涯规划工作价值与生涯规划厘清工作价值以确立生涯规划价值厘清工作价值以确立生涯规划价值组织生涯的规划组织生涯的规划分析组织生涯阶梯及路径分析组织生涯阶梯及路径家庭生涯的规划家庭生涯的规划家庭生活与亲人关系安排家庭生活与亲人关系安排生涯规划的蓝图拟定生涯规划的蓝图拟定模拟生涯规划的蓝图模拟生涯规划的蓝图生涯规划的行动方案生涯规划的行动方案评估生涯规划方案的可行性评估生涯规划方案的可行性10生涯规划的困境评估生涯规划的困境评估实践生涯规划的难题与困境找出可能对策实践生涯规划的难题与困境找出可能对策11生涯规划的时间管理生涯规划的时间管理配合生涯规划行动的时间管理进度配合生涯规划行动的时间
34、管理进度12生涯规划的自我实现生涯规划的自我实现按步就班地促使生涯规划实践，以完成自我人生按步就班地促使生涯规划实践，以完成自我人生68TWITWI主管人员主管人员12套工作技能课程需求问卷套工作技能课程需求问卷单单元元课程名称课程名称时时数数目的目的很很需需要要需需要要不不需需要要RIMS 1工作关系工作关系JOB RELATION8使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导使学员能了解新领导与人际关系的特性及原理，善用领导达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。达成效果。参与者依循民主程序及方法发挥领导作用。工作教导工作教导JOB INSTRUCTION1 2使学员能掌握工
35、商业有关教导，指示及训练的新知识及技使学员能掌握工商业有关教导，指示及训练的新知识及技巧。注重教法之应用以及成果的达成。巧。注重教法之应用以及成果的达成。工作方法工作方法JOB METHODS8为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使为学员提供研究，简化及改进工作的种种技巧及方法。使学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。学员了解主管运用于其部门的各项工作技巧与原理。工作安全工作安全JOB SAFETY8提供防止意外和知识提供防止意外和知识;提高参与者的安全意识。改善适用于工作提高参与者的安全意识。改善适用于工作场场的特别及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何场场的特别
36、及技术部份的安全措施。讨论如何避免意外以及如何与专业安全人士取得信赖和合作。与专业安全人士取得信赖和合作。DACO5 5工作讨论工作讨论JOB DISCUSSION8训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属训练参与者善用民主程序及方法领导小组讨论。促使主管与部属良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之良好沟通协调，克服改变阻力，解决问题，培养责任感等方面之合作。合作。工作行动工作行动JOB ACTION8使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际使主管能以目标管理之领导风格，运用于督导方面。并能以实际行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解
37、决问题并行动完成任务，训练成员，培养团队精神。探讨如何解决问题并承担未来之任务。承担未来之任务。69单单元元课程名称课程名称时时数数目的目的很很需需要要需需要要不不需需要要DACO工作管制工作管制JOB CONTROL6使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。使学员对于生产及成本控制的作用及方法有进一步的了解。注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成注意方法之实施及成果的获得；促使主管及成员对降低成本之觉醒。本之觉醒。工作入门工作入门JOB ORIENTATION使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；使主管能导引新员工，适应新工作环境；主持选择性面谈；检讨训
38、练需求及准备并提供有系统的分析性训练。检讨训练需求及准备并提供有系统的分析性训练。PTEQ工作间题解决工作间题解决JOB PROBLEM1 2使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了使管理人员对于问题解决方法的特性及技巧有进一步的了解解,并提供并提供KJ问题解决法的练习。问题解决法的练习。10工作交往工作交往JOB TRANSACTION8使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何使主管能够了解人际关系沟通，行为分析，自我状态发展和如何影向人际关系沟通之交往形式。影向人际关系沟通之交往形式。11工作效能工作效能JOB EFFICIENCY使学员有创造想象力的开发。使其在
39、团队中能有效地与他成员交使学员有创造想象力的开发。使其在团队中能有效地与他成员交往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。往，和更有效地引发并处理数据，意见或概念，以获得更佳成果。12工作品管工作品管JOB QUALITY协助主管和具有品管圈领导潜能者及其他人士更加了解品管圈的协助主管和具有品管圈领导潜能者及其他人士更加了解品管圈的运作，技巧团队工作等。运作，技巧团队工作等。TWITWI主管人员主管人员1212套工作技能课程需求问卷套工作技能课程需求问卷70(中阶主管训练课程需求问卷中阶主管训练课程需求问卷)单单元元课程名称课程名称时时数数目的目的很很需需要要需需要要不不需需要
40、要第一部第一部管理的管理的基础基础管理的基本概念管理的基本概念使管理者了解其任务，应有之基本态度，并检讨自我管理使管理者了解其任务，应有之基本态度，并检讨自我管理能力能力组织的原则组织的原则了解组织运作之原则，以促使有效运作组织力量了解组织运作之原则，以促使有效运作组织力量组织检讨与再设计组织检讨与再设计从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改善与再从动态变化环境出发，了解组织如何适应状况作改善与再设计设计第二部第二部工作工作改善改善工作安排之改善工作安排之改善了解职务分配、充实职务之作法与改善了解职务分配、充实职务之作法与改善工作方法之改善工作方法之改善研究依改善顺序来改善工作方法并培养
41、问题意识研究依改善顺序来改善工作方法并培养问题意识发挥创造力发挥创造力了解如何运用创造力来改善工作了解如何运用创造力来改善工作工作的基本标准工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据据第三部第三部工作工作管理管理计划计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划命令命令了解工作分配与下达命令之方法了解工作分配与下达命令之方法10控制控制知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式71(中阶主管训练课程需求问卷中阶主管训练课程需求问卷)单
42、单元元课程名称课程名称时时数数目的目的很很需需要要需需要要不不需需要要11协调协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持会议的主持2探讨会议之计划、准备与主持会议手法探讨会议之计划、准备与主持会议手法第四部第四部部属部属培育培育13如何培育部属如何培育部属2了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原则则14个人能力之培育个人能力之培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力力15组织能力之培育组织能力
43、之培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力第五部第五部人际人际关系关系16如何了解部属的行为如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满之处理认识人的行为、意愿，以及不满之处理17良好态度的启发良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法18人事问题的处理人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例探讨人事问题之处理方法与案例19工作岗位中的士气工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气研究如何提高工作岗位之士气第六部第六部管理的展开管理的展开20领导领导2认识领导型态因
44、应不同情境调整，以及有效领导方法并复习认识领导型态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用全部课程之组合运用72制作开放式问卷制作开放式问卷课程名称课程名称针对主题在针对主题在工作上所发工作上所发生之问题生之问题希望从课程希望从课程中得到那些中得到那些收获收获73列举项目之问卷列举项目之问卷 财务人员课程需求问卷财务人员课程需求问卷 研发人员课程需求问卷研发人员课程需求问卷 管理人员课程需求问卷管理人员课程需求问卷74重要度与需求度分析问卷重要度与需求度分析问卷（例）主管之管理课程需求（例）主管之管理课程需求（例）采购部门培训课程需求（例）采购部门培训课程需求75 生产
45、现场之管理行为生产现场之管理行为 商店现场之服务行为商店现场之服务行为 办公室内之人际互动办公室内之人际互动 研发部门之工作动态研发部门之工作动态现场观察法现场观察法76小组研讨法小组研讨法 选择一群代表性人员加入主题小组选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）探讨培训能力需求及相关课程之规范探讨培训能力需求及相关课程之规范 可运用培训委员会可运用培训委员会77个案研究法个案研究法 针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪 找出问题原因及绩效之关键找出问题原因及绩效之关键 个案之题材也属于课程内容个案之题材也属于课程内容 从个案问题中找出培训需求
46、从个案问题中找出培训需求 重要事件重要事件(Critical Event)追踪也是很好的方法追踪也是很好的方法78个案一个案一工作指派前之沟通不足工作指派前之沟通不足 个个 案案 描描 述述陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专陈君于六年前进入本公司总务部，当时从基层庶务员干起，在总务专业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋陞课长。陈君晋陞课长后业领域工作五年深具心得。去年获上级赏识，晋陞课长。陈君晋陞课长后参加训练中心举办的参加训练中心举办的MTP训练课程、有很深体认，知道：能提供组织训练课程、有很深体认，知道：能提供组织（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了组织（
47、工作环境）究竟要（工作环境）成长与繁荣的是人，因此明了组织（工作环境）究竟要往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。往何种途径走，乃是管理者所应负的责任。陈课长于是考量部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部陈课长于是考量部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生属工作内容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，涯发展。但原财产管理员被指派负责车辆管理业务的李君，却大为不悦，认为当初应征是财产管理，而非车辆管理业务业，故无法接受如此安排，认为当初
48、应征是财产管理，而非车辆管理业务业，故无法接受如此安排，陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人陈课长为了此事找李君面谈，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？皆有利，但仍不为李君接受，陈课长该如何处理？分析问分析问题征结题征结对策对策79个案二喜欢越级报告的王君个案二喜欢越级报告的王君 个个 案案 描描 述述人事处王君来公司一年多，企图心强，能力佳，对权力欲望看的很重，只要有人事处王君来公司一年多，企图心强，能力佳，对权力欲望看的很重，只要有同仁某项能力超越他，就会受到他的排挤，因此对内人际关系很差。但因其能力颇同仁某项能力
49、超越他，就会受到他的排挤，因此对内人际关系很差。但因其能力颇受处长肯定，因此与处长关系非常好。有一天经理因故离职。王君对此职位跃跃欲受处长肯定，因此与处长关系非常好。有一天经理因故离职。王君对此职位跃跃欲试，但因其资历浅、人际关系差、成熟度不够，处长便从企划部调陈经理补缺，造试，但因其资历浅、人际关系差、成熟度不够，处长便从企划部调陈经理补缺，造成王君心中不满，因而处心积虑想陷陈经理于不义。成王君心中不满，因而处心积虑想陷陈经理于不义。陈经理到职后发现处长习惯将丄作直接交王君处理，王君亦直接向处长报告，陈经理到职后发现处长习惯将丄作直接交王君处理，王君亦直接向处长报告，有一天他向处长反应希望凡
50、事透过他传达讯息，此后这种状况较有改善。但处长偶有一天他向处长反应希望凡事透过他传达讯息，此后这种状况较有改善。但处长偶而还是会忘记，陈经转而向王君要求希望处长交待的工作亦能而还是会忘记，陈经转而向王君要求希望处长交待的工作亦能INFORM他知道，王他知道，王君表面上同意但仍我行我素不予理会。君表面上同意但仍我行我素不予理会。在年度绩效考核时，陈经理深觉王君对处长交待之事很积枥，但对其交待之事在年度绩效考核时，陈经理深觉王君对处长交待之事很积枥，但对其交待之事皆敷衍了之，因此考绩给甲，王君知后转而向处长哭诉，于是处长将王君考绩改为皆敷衍了之，因此考绩给甲，王君知后转而向处长哭诉，于是处长将王君
