1、团队建设与管理团队建设与管理团队建设与管理第一讲：自我修炼第二讲：什么是销售团队第三讲：如何选销售人员第四讲：销售团队的目标和计划第五讲：人尽其用第六讲：成为优秀的销售团队教练第七讲：销售团队的发展与后备第八讲：留住优秀销售人才3第一讲：自我修炼第一讲：自我修炼41.1 销售经理的定义销售经理的定义1.1.1 销售经理销售经理 通过管理销售人员从而实现企业产品销售的中高层管理人员,主要负责制定销售计划、组织纪念品实施销售活动、完成企业的销售任务。1.1销售经理的定义1.1.2什么是领导什么是领导?领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景,激发人们努力的那种人。控制帮助复杂
2、化简单化统治者加速器61.2销售经理工作范畴销售经理工作范畴1.2.1销售经理工作范畴销售经理工作范畴l 计划：切实可行的富于挑战的计划是开展销售活动的前提。销售计划制定后，经理要组织相关力量去完成销售计划。l 组织：吸引和留住优秀的销售人员，高效地完成销售任务。l 指挥：指导销售人员做什么、为什么做、何时做、如何做。先在思想上 达成共识态度上树立责任心和使命感，之后使销售人员了解各项工作的具体要求、工作程序和工作标准，提高他们工作能力，同时采取相应的激励措施。l 控制：制定各种考核标准，及时监督并给与反馈。控制销售业务的管理和销售人员工作绩效的评估。71.2.2销售管理工作的内涵销售管理工作
3、的内涵计划组织指挥控制设定目标拟定策略发展计划哪些事要做谁去做如何做谁向谁汇报何时做决策准做决策监督绩效考核激励指导沟通冲突管理1.2 销售经理工作范畴销售经理工作范畴81.3 销售经理的六个角色销售经理的六个角色 l计划制定者（市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定祥细的行动计划方案）l方案执行保障者（督导和激励销售人员、协调各方面关系）l过程控制者（行为的追踪、审核，控制销售全过程）l人才开发者（销售人员的选育用留裁）l团队建设者（团队及文化建立、业务和绩效管理）91.4销售经理的工作职责销售经理的工作职责l 进行市场一线信息收集、市场调研工作l 制定年度月度销售计划，
4、进行目标分解，并执行实施l 管理、督导营销部门正常工作运作l 建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通l 制定销售人员行动计划，并予以检查控制l 研究把握销售人员的需求，充分调动其积极性l招聘新人，组建团队，培训指导新人l协助团队人员出单101.5两种不同的管理思维两种不同的管理思维关注问题：描述问题 谈论过去的失败 分析问题 解释你最近的失败 关注你的弱点和失败 责备销售人员寻找替罪羊关注解决方案：描述你的远景和目标 谈论你最近的成功 分析过程 解释你最近的进步 关注你的强项和资源 向那些在过程有贡献的销售人员致谢111.6销售经理的五项核心能力销售经理的五项核心能力变革领导赏罚分明有
5、效沟通培训授权目标、方向设定严勇智信仁121.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？1.7.1 从聚会看性格从聚会看性格感性感性率直率直理性理性优柔优柔产生故事的人产生故事的人力量型力量型分析故分析故事的人事的人 完美型完美型活泼型活泼型讲故事的人讲故事的人和平型和平型听故事的人听故事的人131.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？1.7.2 让活泼型统筹起来让活泼型统筹起来l 学会聆听，少说一半l 关注他人的兴趣，记住别人的名字l“晴天朋友”和“雨天朋友”l 做好计划，并切实执行141.7 如何做好性格修炼如何做好性格修炼?1.7.3 让和平型振奋起来让和平型振奋起来l 尝试新鲜事物l
6、 尽量获得热情l 学会说出自己的感受l 要有主见，学会拒绝l 开始行动151.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？1.7.4 让完美型快乐起来让完美型快乐起来l 不要自找麻烦l 关注积极面l 不要花太多时间计划l 放宽对别人的要求161.7 如何做好性格修炼？如何做好性格修炼？1.7.5 让力量型缓和起来让力量型缓和起来l 学会放松,给自己安排娱乐活动l 耐心,低调l 减低对别人的压力l 请别人协助,而不是生硬地支配别人l 停止争论,学会道歉171.8 销售眼中的经理销售眼中的经理1.8.1 销售眼中的经理销售眼中的经理最喜欢的销售经理最喜欢的销售经理最不喜欢的销售经理最不喜欢的销售经理1
7、、允许销售人员发挥自己的积极性,不强行发号施令1、自以为无所不知,盛气凌人2、征求意见,即使不采纳也解释原因2、空许愿3、熟悉本职工作3、计划不周祥,草率行事4、不是一出错就横加指责4、对销售人员漠不关心,磋商其积极性5、帮助销售人员成长5、妨碍下属晋升181.8 销售眼中的经理销售眼中的经理1.8.2两种类型的销售经理两种类型的销售经理l 杰出的销售人员 高效带领销售人员迅速进入工作状态 谈妥难度很大的交易 通过亲自做来激励销售人员 可能无法统筹安排下属的时间和工作 适合于自我依靠的、自律的、具有主动精神的和对自己负责的销售团队l 很强的管理技能 勾画蓝图，设定有挑战性的目标并客观评估 创造
8、一个充满活力、乐观的、以结果为导向的环境 有效贯彻工作思路和分析销售数据 可能与充满干劲的销售人员之间的矛盾191.8销售眼中的经理销售眼中的经理1.8.3销售高手与销售经理的区别销售高手与销售经理的区别 销售高手 销售经理1、自我驱动产生业绩1、避免对下属施加沉重的压力2、需要肯定和赞美2、学会肯定下属,不争功3、追求业绩和佣金3、兼顾业绩与组织发展和人才教育4、个人力量4、依靠团队达成目标5、执行者,行动者5、组织,规划,协调6、了解自身优缺点6、了解下属,接受不同做事方式7、培养对客户忠诚度7、培养对组织忠诚度201.9 成为合格的销售领军人物成为合格的销售领军人物l 是否热衷于讨论具体
9、的销售工作，提出工作方案？l 是否有一线销售经验？l 是否会培养创造超级销售员？l 是否有与最终消费者保持接触的习惯？l 是否有足够的主观能动性？l 是否爱问，也会问“为什么”？l 进行工作沟通时是否扮演“救援者”的角色？l 是否非常关注细节？l 销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？l 是否与销售员的家人交朋友？l 是否经常让大家看到工作进展？l 是否唤起团队精神、奉献精神？l 谈及离去的销售人员时是否真情流露？21第二讲：什么是销售团队第二讲：什么是销售团队222.1什么是销售团队？什么是销售团队？-销售团队：是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一
10、个成员的知识技能，协同工作，解决问题，这成共同的目标。232.2销售团队组成的五个要素销售团队组成的五个要素目标目标人员人员 定位定位 职权职权 计划计划 6/4/2023242.3 销售团队的益处有哪些？销售团队的益处有哪些？l 提升组织的运行效率（改进程序和方法）l 增强组织的民主气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确l 销售成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战l 在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活反应更迅速6/4/2023252.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式2.4.1区域型模式区域型模式l优点：区域销售经理权力相对集中，决策速度快 费用低，易管理 易与本地
11、客户建立关系网 有利于面对区域外的挑战l适用企业：经营产品单一或相类似 产品性能不太复杂 客户数量众多且分布地域广泛l不足：自主权力太大时不好协调和统一 技术不够专业6/4/2023262.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式2.4.2产品型模式产品型模式l优点:便于熟悉与产品相关的技术、销售技巧 生产与销售密切联系，利于产品及时供货l不足：容易出现多名销售人员服务一个客户情况 区域重叠，造成工作复杂 成本高l适用企业：经营产品品种多且性能差异大 产品比较复杂 客户分属不同的差异大的行业2023-6-4272.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式2.4.3客户型模式客户型模式l优点:更好地
12、满足客户的需求 减少多层销售渠道时造成的摩擦 为新产品开发提供思路l适用企业:产品销量集中于大客户 经营网点分散、但采购集中的客户l不足：要求销售人员熟悉所有产品，培训费用高 关键客户丢失所带来的威胁 销售人员离职所带来的负面影响较大 销售成本较高6/4/2023282.4销售团队的四种模式销售团队的四种模式2.4.4职能型模式职能型模式l优点:分工明确 有利于培训专项的销售专家l适用企业:规模较大的公司 售前售中和售后所需的工作技能不同l不足:费用大 销售活动缺乏灵活性 责任不明确6/4/2023292.4 销售团队的四种模式销售团队的四种模式2.4.5 设计销售团队时应考虑的因素设计销售团
13、队时应考虑的因素销售团队市场策略分销渠道销售目标产品需要6/4/2023302.5销售团队对业务人员的四方面影响销售团队对业务人员的四方面影响从众压力形成团队压力社会标准化倾向社会助长作用6/4/2023312.6如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.1第一阶段第一阶段 成立期成立期(Norming)l成立期的特点 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态6/4/2023322.6如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6
14、.1第一阶段成立期第一阶段成立期(Norming)l 团队组建的两个工作重点 建立团队与外界的初步联系 形成团队的内部结构框架6/4/2023332.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.1第一阶段第一阶段 成立期成立期(Normion)l 如何帮助团队渡过成立期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识6/4/2023342.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.1第一阶段第一阶段 成立期成立期(Norming)l领导风格命令型行为：多指挥，少支持
15、行为：多指挥，少支持决定：领导决定决定：领导决定沟通：自上而下沟通：自上而下监督：频繁监督：频繁6/4/2023352.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.2第二阶段动荡期第二阶段动荡期(Storming)l 动荡期的特点 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟制，缺乏奉献精神6/4/2023362.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.2第二阶段第二阶段
16、 动荡期动荡期(Storming)l如何帮助团队渡过动荡期 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策6/4/2023372.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.2 第二阶段第二阶段 动荡期动荡期(Storming)l领导风格教练型行为：多指挥，多支持行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：频繁监督：频繁6/4/2023382.6 如何管理销售团队发展的五
17、个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.3 第三阶段第三阶段 稳定期稳定期(Forming)l稳定期的特点 稳定期的特点 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验6/4/2023392.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.3 第三个阶段第三个阶段 稳定期稳定期(Forming)l 如何帮助团队渡过稳定期最重要最重要最危险最危险形成团队文化形成团队文化怕冲突不敢提建议怕冲突不敢提建议6/4/2023402.6
18、 如何管于是销售团队发展的五个阶段如何管于是销售团队发展的五个阶段2.6.3 第三阶段第三阶段 稳定期稳定期(Storming)l 领导风格指导型行为：少指挥，多支持行为：少指挥，多支持决定：共同做决定决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈沟通：多问少说并反馈监督：减少监督：减少6/4/2023412.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.4 第四阶段第四阶段 高产期高产期(Performing)l 高产期的特点 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权
19、颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理6/4/2023422.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.4 第四阶段第四阶段 高产期高产期(Performing)l 如何带领高产期团队 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就6/4/2023432.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.4第四阶段第四阶段 高产期高产期(Performing)l 领导风格授权型行为：少指挥，少支持
20、行为：少指挥，少支持决定：受权人决定决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈沟通：双向交流并反馈监督：更少监督：更少6/4/2023442.6 如何管理销售团队发展的五个阶段如何管理销售团队发展的五个阶段2.6.5 第五阶段第五阶段 调整期调整期(Dorming)l 调整期的特点 高效的工作方法 所有冲突均得到解决 团队成员志同道合、信任与友谊 存在危险：自满、优越感、群体思维 团队解散、团队休整、团队整顿6/4/202345第三讲：如何选销售人员第三讲：如何选销售人员6/4/2023463.1 销售人员都分哪些级别销售人员都分哪些级别l 销售人员的三个主要级别销售人员的三个主要级别支撑资源支撑资
21、源给公司带来的价值给公司带来的价值产品小贩产品小贩给客户带来的价值给客户带来的价值顾问顾问6/4/2023473.1 销售人员都分哪些级别销售人员都分哪些级别l 销售人员招聘的困惑和挑战销售人员招聘的困惑和挑战 更具知识化和个性化 可选择的范围大 人际能力在下降 面试技巧在上升（反面试）“热情式”的招聘 求职的心理是什么？以“怀疑”为开始 心态 学习的主动性 对个人价值的考虑2023-6-4483.2 首要搞清楚的问题首要搞清楚的问题3.2.1 战略层面战略层面l 卖出更多的产品?l 提高利润？l 满足客户？l 带来回头客？l 是否需要大量的客户挖掘工作？l 是否正在试图改变公司在公众心目中的
22、形象？l 客户和竞争哪一点你更关注？l 现有销售队伍的特征如何？6/4/2023493.2 首要搞清楚的问题首要搞清楚的问题3.2.2 战术层面战术层面l 销售人员向谁汇报？对谁负责？l 销售人员是否拥有行政助理的帮助？l 薪酬体系结构如何？l 职位发展轨迹是否清晰科学？l 销售目标是否明确？l 销售项目的规模以及之间的差异性？l 平均而言，完成销售任务需要签署多少个定单？l 工作地点是大城市、中小城市、县市还是乡镇？l 销售队伍人数？l 销售定单更多来源于品牌、直销还是渠道？6/4/2023503.3 销售雇佣中的误区销售雇佣中的误区3.3.1 销售招聘中的七个常见误区销售招聘中的七个常见误
23、区l 这个行业里来的l 在原来公司做销售做得不错的l 踏实肯干，吃苦耐劳的l 八面玲珑的l 有关系有背景的l 技术功底深厚的l 胆大有冲劲的6/4/2023513.3 销售雇佣中的误区销售雇佣中的误区3.3.2 走不出的销售怪圈走不出的销售怪圈l 高流动率和低效率 80%的销售成果源于20%的销售人员 55%的销售人员都应该换工作l 无效的招聘要标准 年龄 经验 教育l“谁都可以”的招聘方式 潜在的巨大成本？企业的形象？销售人员的地位？6/4/2023523.4 优秀的销售都优秀的销售都“隐藏隐藏”在哪里？在哪里？l 校园招聘l 人才交流会l 各种媒体广告l 猎头公司l 内部员工推荐l 合作伙
24、伴6/4/2023533.5 人才资源库人才资源库l 公司现有职员l 为竞争对手工作的人l“转变中的妇女l 下岗职工l 老年人群l 身体上有残疾的人群l 过去十分优秀的应聘者6/4/2023543.6 销售甄选维度和问题准备销售甄选维度和问题准备3.6.1 维度维度1自信自信l含义：相信和接受自己的程度，一个有弹性的人是能够很快从失败中恢复过来的l优点：不能接受拒绝 不会将拒绝当成是对自己的否定 上一次的失败促使其做下一次的尝试 发挥自身全部或接近全部的能力l不足：过分自信可能会出现判断失误6/4/2023553.6 销售甄选维度和问题准备销售甄选维度和问题准备3.6.2 维度维度2设身处地设
25、身处地l含义：能够感受对方反应和变化的能力l优点：发现微妙暗示，并准确估计其相法和感受 透过表层现象，不断从重点因素考察、了解和理解别人 不等于同情，在保持判力、目的性和客观性的同时知道和了解客户是怎么想的l不足：陷入对方的感觉觉之中，无法保持客观 理解客户信息不等于会使用反馈信息6/4/2023563.6 销售甄选维度和问题准备销售甄选维度和问题准备3.6.3 维度维度3灵活性灵活性l含义：为了成就具体的目标或共同利益的需要，有意愿及能力来调整自己的做事风格和方式l特点：为适应新形势的需要，调整自己的行为方式和工作方式 识别和运用多种可供选择的方法以达到他的目的 当共同的利益需要时，采用灵活
26、的态度 从不同角度考虑问题 根据客户的不同调整自己的工作方式6/4/2023573.6 销售甄选维度和问题准备销售甄选维度和问题准备3.6.4 维度维度4决断力决断力l含义：说服别人心甘情愿地做原本不愿意做的事情的能力，使他人对其要求的事情或建议作出正面的回应肯定l特点：可以有说服力地表述观点和事实，劝说他人接受新的建议和新的尝试，或改变他们的观点 推销自己观点或建议给他人的技巧，为自己的建议或观点赢得他人的支持 能在满足他人的需要和期望的情形下描述自己的方案 不断扩大可以影响的范围，并让来自不同层面的人都能接受和理解自己的想法6/4/2023583.6销售甄选维度和问题准备销售甄选维度和问题
27、准备3.6.5 维度维度5交流交流l含义：真正的交流是从客户中收集信息的能力以及使用这些信息的能力，将能够满足客户需要的的信息通过有效沟通传递给客户l交流能力 取悦客户的方法 察言观色的能力 信息收集、探询问题的能力 如何逾越障碍 说服客户 如何表达自身的感受 同理心 人际理解和关系的建立6/4/2023593.6 销售甄选维度和问题准备销售甄选维度和问题准备3.6.6 维度维度6自我激励自我激励l 含义：为了得到客户的“是”而去做销售，客户成为他们满足个人需要的对象l优点：让一个人充满希望，有按自己行为方式销售产品的欲望 通过说明别人而自我提高的特殊途径 不断寻找上别人接受其观点的机会 可以
28、后天培养l不足：易冲动，不喜欢细节，个人主义 过强的自我激励可能会激怒客户，使潜在客户避而远之6/4/2023603.7 如何淘汰不合适的销售人选如何淘汰不合适的销售人选l 审查简历l 电话筛选l 简短的初试l 推荐人审查l 心理测验l 深度面试6/4/202361第四讲：销售团队的目标和计划6/4/2023624.1 什么时销售目标？什么时销售目标？l 销售目标是根据公司的市场营销规划，运用系统化的管理方式，把各项销售管理事务展开为有主次和高效的管理活动，更好地激励销售人员共同参与，以实现公司和个人的目标。6/4/2023634.2 销售目标的作用销售目标的作用4.2.1 销售目标的作用销售
29、目标的作用l 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果l 使自己知道使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间l 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率l 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力6/4/2023644.2 销售目标的作用销售目标的作用4.2.2 制定销售目标的常犯错误制定销售目标的常犯错误l销售经理将自己目标当成 企业的目标l目标总是变来变去l目标十分模糊 成本如何控制？销售费用如何投放？是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平？6/4/2023654.3
30、制定销售目标的原则制定销售目标的原则lSpecific 特定的lMeasurable 可衡量的 lAttainable(Agreed)可获得的（双方同意的）l Realistic(Relevant)现实的（相关的）lTime-based 有时间限制的lExciting 鼓舞人心的 lRivalry 有竞争力的6/4/2023664.4 目标设定的窍门目标设定的窍门DosDonts1、使用精确的，描述性语言 拜访后第二天给客户写感谢函 在第一季度不少于20%的工作时间用于新产品学习1、使用形容词/副词，对不同人有不同的认知 对待客户的专业表现 加深对新产品的了解2、使用积极的动词 增加，取得2、
31、使用被动的词汇 了解，熟悉3、保证说明明确 每周更新一次销售业绩报告3、使用长篇泛泛而谈的话语 在团队中增加业绩监管的力度4、使用简单，有意义的衡量标准 减少10%的销售费用预算4、使用复杂，模糊的衡量标 把销售部门的固定花费控制在预算之内6/4/2023674.5 设立销售目标的七个步骤设立销售目标的七个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达制订符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能遇到的问题阻碍，找出相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源确定目标完成日期6/4/202368.如何设定定性目标和定量目标？如何设定定性目
32、标和定量目标？.定量目标定量目标l 销售额/折扣率l 客户数l 平均每天拜访率客户次数，每次所需时间l 访问成功率l 一定时间内开发的新客户数l 一定时间内失去的老客户数6/4/2023694.6 如何设定定性目标和定量目标？如何设定定性目标和定量目标？4.6.2 定性目标定性目标l 团队合作精神l 工作热情l 创新能力l 学习精神l 对企业的忠诚度l 用户信息的及时准确捕捉，并将信息提交给公司l 主动扩展公司品牌知名度l 贡献经验6/4/2023704.6 如何设定目标和定量目标？如何设定目标和定量目标？4.6.3 销售经理对实现目标应该做销售经理对实现目标应该做 l 调动必要的资源l 任务
33、指派l 保持警觉性与应变性l 担任后备支援力量l 制造适度的“冲突”l 沉得住气6/4/2023714.7 什么是销售计划？什么是销售计划？l销售计划：销售行动纲领。最重要的职责是为企业销售工作和销售人员指明了方向和行动步骤。编制计划要科学 执行计划要彻底 考核计划要严格6/4/2023724.8 制定出色的销售计划制定出色的销售计划4.8.1 常见错误常见错误l 缺乏足够市场现状分析l 目标不现实l 实施路径不清晰l 忽略环境变化,没有足够的余地来调整l 仅仅停留在纸面上l 缺少对计划进程的有效评估2023-6-4734.8 制定出色的销售计划制定出色的销售计划4.8.2 制定销计划三个方面
34、思考制定销计划三个方面思考l 考虑宏观经济对微观经济的影响l 考虑行业的发展动态 上升期/下降期 产业政策 市场容量和增长率l 分析自身的销售能力 销售量-市场占有率 销售人员素质-提升计划 网络布置6/4/2023744.8 制定出色的销售计划制定出色的销售计划4.8.3 制定销售计划的程序制定销售计划的程序l 收集信息l SWOT分析l 目标设定l 制定策略l 制定计划6/4/2023754.8 制定出色的销售计划制定出色的销售计划4.8.4 销售计划的五个部分销售计划的五个部分l 计划目标l SWOT分析(Strength/Weakness/Opportunity/Threat)l 实施
35、策略和具体行动计划l 计划预算l 跟踪和控制系统6/4/2023764.9 绩效考核绩效考核4.9.1 绩效考核中绩效考核中HR与销售经理分工与销售经理分工l HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展l 销售经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈6/4/2023774.9 绩效考核绩效考核4.9.2 导致销售绩效考核不顺畅的常见原因导致销售绩效考核不顺畅的常见原因l 销售人员没机会评论他们的评分并投诉l 无评估人及被评估人培训l 无关于如何填写评定表格的书面说明l 上下级沟通不良l 评估人缺乏反馈及
36、观察技能l 经理们不愿在评定上投入足够时间l 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效6/4/202378第五进：人尽其用6/4/2023795.1 了解销售人员的三个层次了解销售人员的三个层次l 简历、经验、家庭、兴趣、专长、性格、内心世界、干劲、诚意、热诚、正义感等l 事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时技援l 知人善任，发挥其工作上的最大潜力 列出他们各自的5项最突出的实际能力 列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情 确认其个人在队伍中的定位 列出其个人对你工作最有帮助的3个方面6/4/2023805.2 八类八类“特别特别”销售人员的管理方法浅析销售人员的管理方法浅析l 恐惧退缩型
37、帮助他们建立信心，消除恐惧 充分肯定其长处，针对其问题提供解决办法 陪同销售，给予靠山的感觉，从易到难 培训知识，训练技巧l 缺乏干劲型 提高销售指标 短暂休假，放松之后就需要看到好的表现 调换销售区域、销售产品等 有效激励 给予更大的压力6/4/2023815.2 八类八类“特别特别”销售人员的管理方法浅析销售人员的管理方法浅析l 虎头蛇尾型 强化销售过程的管理，培养有始有终的态度 细分销售目标到更细的时间段 参加销售演练l 浪费时间型 加强时间管理方面的培训 引导其对时间的珍惜 严格要求制定工作时间表以及时间分配计划书，并监督其执行情况6/4/2023825.2 八类八类特别特别”销售人员
38、的管理方法浅析销售人员的管理方法浅析l 强迫推销型 加强服务观念的培训 帮其分析“猎人”和“农民”销售的优劣 审视销售提成制度的合理性 开展多项目多层次的销售竞赛l 惹事生非型 追查起源及用意 明确坚决杜绝谣言的态度 适时警告，严肃对待 帮助树立整体意识，融入团队工作中6/4/2023835.2 八类八类“特别特别”销售人员的管理方法浅析销售人员的管理方法浅析l 怨愤不平型 适当的劝导和安抚，之后用事实说话 为其制造充分发表意见的机会 检查公司制度是否有不合理之处，有则改之 对于无理取闹要予以制止，甚至解聘l 狂妄自大型 为其设定更高的目标 调换到更有挑战性的岗位 给予适当的打压6/4/202
39、3845.3 哪些方法可以提升销售人员工作成效？哪些方法可以提升销售人员工作成效？l 简单鼓励的言语l 良好的人际关系l 个性的发挥l 逐渐积累起的工作经验l 指导后进（责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感）l 混合编制l 想做的、喜欢做的事情l 心理健康、工作才能顺利l 有利于个人能力增长的工作l 自认为是好的工作l 重要的工作l 新工作的尝试被认为是一种荣誉6/4/2023855.4 销售经理必须控制的三项内容销售经理必须控制的三项内容l 财务控制 固定销售费用/变动销售费用 加强应收账款的管理,建立内部监控机制 对客户资信程度考察l 销售人员行为控制 填写销售日报表制度 运用好销售计划
40、 销售例会严格执行l 合同管理、客户管理与退货控制6/4/202386第六讲：成为优秀的销售团队教练6/4/2023876.1 销售经理在培训中的角色销售经理在培训中的角色l 培训的角色l 解决问题的角色l 导师的角色l 职业辅导的角色6/4/2023886.2 什么情况下产生培训需求？什么情况下产生培训需求？l 缓慢的工作进度，工作效率低下l 工作质量差，连续的高错误、高成本l 经常不能达到预期的工作目标l 频繁的工作意外事故l 顾客经常投诉产品或服务质量差l 员工士气低落，经常的抱怨或投诉l 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退l 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通l 员工需经常加班超时工作l
41、 工作任务或工作职责发生变动l 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统等出台、推广应用l 新员工加盟6/4/2023896.3 培训的步骤培训的步骤l 决定教什么l 决定教谁l 决定怎么教l 运用培训技巧l 保证培训的效果6/4/2023906.3 培训的步骤培训的步骤6.3.1 决定教什么决定教什么l分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 错误分析 绩效评估 工作知识、技能测试 员工/客户问卷调查 员工面谈 实地观察 管理层的需求 管理者工作日志/报告 销售统计数据 内外投诉记录 销售人才梯队计划6/4/2023916.3 培训的步骤培训的步骤6.3.2 决定教谁决定教谁l 培训
42、是一项重要的福利，不是所有销售人员都能够享受培训。销售经理要认真选择适合销售的人员进行培训，更好地保证培训效果。看人品 看能力6/4/202392 6.3 培训的步骤培训的步骤6.3.3 决定怎以教决定怎以教l 培训手段千差万别 阅读：书，文章，专业月刊等 观察：公司内部和外部的专业同行 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧和行为 研究：寻找某一领域的信息 实践：在实际工作中实践新的技巧和行为 咨询：从其他人那里寻找建议 课程：公司培训课程，外部研讨等 在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人 工作外的机会：参加某协会等6/4/2023936.3 培训的
43、步骤培训的步骤6.3.4 运用培训技巧运用培训技巧l 培训目标l 示范l 倾听和心理解压l 循序渐进的培训原则l 放手训练和鼓励冒险l 寓教于乐l 及时奖励l 充分准备l 功成名就，即时隐退2023-6-4946.3 培训的步骤培训的步骤6.3.5 保证培训的效果最大化保证培训的效果最大化l 培训相关工作重要性调查（请用1-9来标志各项重要性的程度，1人表最重要，9代表最不重要）参训学员参训学员 培训讲师培训讲师 销售经理销售经理培训前培训前培训中培训中培训后培训后#哈佛大学针对七余家机构的专家所做调查的结论2023-6-4956.4 避免培训的八个后遗症避免培训的八个后遗症l 抗药症排斥培训
44、，无法以正常心态接受新知l 厌食症没有进取心，没有丝毫培训欲望l 眩晕症对自身能力估计过高，盲目乐观l 肥胖症培训频率太高l 肠胃症对不同的培训适应性差l 抑郁症感觉自身差距太大，丧失信心l 夜盲证求知欲强，无目的的参加各种培训l 多动症浮躁，无法踏实工作6/4/202396第七讲：销售团队的发展与后备6/4/2023977.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段高高中中低低高能力高能力高投入高投入中上能力中上能力不稳定的投入不稳定的投入中下能力中下能力低投入低投入低能力低能力高投入高投入巅峰的表现者巅峰的表现者勉强的贡献者勉强的贡献者梦醒的学习者梦醒的学习者热忱的初始者热忱的初始者 已
45、发展发展中3年-5年1年-2年6个月-1年0-6个月2023-6-4987.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.1 热忱的初始者热忱的初始者l特点：初学者 有主动性 充满热情 愿意学习l需求：肯定工作热忱与学到的技巧 明确的目标 卓有成效的标准 绩效信息的提供与分享 工作区别 现场培训 工作计划（如何做、何时做、跟谁做）优先次序、职责、权限 时常反馈结果6/4/2023997.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.1 热忱的初始者热忱的初始者l指导 -组织 -监督 -控制l怎样指导 -具体化 -以身作则 -布置具体任务 -直接指导资源应用 -及时予以鼓励2023-
46、6-41007.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.2 梦醒的学习者梦醒的学习者l特点 由于对工作难度的低估而感受到挫折 热情开始下降 开始理解 有自己的想法 将自己的想法和领导的期望进行比较l需求 明确的目标、方向、回馈 赞赏所达成的进展 可以接受学习中的错误 解释需要工作的原恩 有机会讨论方法的优缺点 参与做决定和解决问题 鼓励2023-6-41017.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.2 梦醒的学习者梦醒的学习者l教练 指挥 支持l怎样教练 共同商量、达成共识 听取意见,保留最后决定权 不加以具体指导(除非十分必要)相信部属有处理具体问题的能力 在事件结
47、束后共同分析 给予资源支持 给予适当的鼓励2023-6-41027.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.3 勉强的贡献者勉强的贡献者l特点 认为自己知道 愿意独立工作但缺乏信心 有时会自我怀疑 投入在兴奋和虑间波动l需求 容易亲近的良师或领导者 有机会表达看法 支持与鼓励,以提高解决问题的技巧 帮助改进技巧,以建立信心 称赞和肯定能力及业绩 解决工作中的障碍2023-6-41037.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.3 勉强的贡献者勉强的贡献者l支持 赞扬 倾听 辅助l怎样支持 鼓励部属自已行动 放手、不管具体事务 给予资源 了解事情的进程 在策划和方向性问题
48、上给出意见 在财务及结果上加以讨论 在销售代表适当的地位（高级代表、业务骨干、榜样）2023-6-41047.1 销售员工四个发展阶段销售员工四个发展阶段7.1.4 颠峰的表现者颠峰的表现者l特点 有信心取得成功 相信自己的能力 喜欢独立工作 有时喜欢冒险l需求 变化与挑战 经理不只是领导,更是良师及同事 肯定贡献 自主与权威性 信赖2023-6-41057.2 如何做好职业生活规划如何做好职业生活规划我往哪条路走?价值/理想成就动机/兴趣我适合往哪走?智慧/技能情商/性格我可以往哪条路走?组织环境/社会环境经济环境/政治环境自己人生目标分析目标取向与他人优劣势分析能力取向机会与挑战分析机会取
49、向职业取向生涯路线确定2023-6-41067.3 业绩不佳的早期预警业绩不佳的早期预警l 不断抱怨业绩指标根本无法达成l 不相信任何计划会有作用l 无法实现指派的任务l 错过许多工作l 充满不在场的证明和借口l 总是把事情弄错l 没有热情、没有活力、没有进取心l 避开经理l 公开场合讨论其它工作机会2023-6-41077.4 如何处理业绩不佳的销售人员如何处理业绩不佳的销售人员7.4.1 如何对待业绩不佳的销售人员如何对待业绩不佳的销售人员?l 深入了解不达标的原因-指标过高?不认同?怀有情绪?不可抗的家庭因素?l 委派新的有挑战的任务l 适当的工作轮换l 暂时去培训新业务人员l 将其象新
50、销售人员一样对待-就近监督/设定动作和次数/询问报表上内容/重要拜访l 慎用威胁和最后通牒l 如果严重得无法解决或接受时，果断放弃2023-6-41087.4 如何处理业绩不佳的销售人员如何处理业绩不佳的销售人员?7.4.2 改造现有销售团队改造现有销售团队l 高生产率的销售人员 -管理其关键动机 -指明正确的方向l 缺乏销售动力或销售所需的特性 -置于公司中更合适的位置l 中间水平的销售人员 -针对怀的培训和监督管理 -就其弱点做特定的改进 -赏识管理2023-6-41097.4 如何处理业绩不佳的销售人员如何处理业绩不佳的销售人员7.4.3 赏识管理的六个技巧赏识管理的六个技巧l 保持纯粹
