1、大家好大家好1国际项目经理资质认证（国际项目经理资质认证（IPMPIPMP）培训纲要）培训纲要第二部分第二部分 项目组织与项目团队项目组织与项目团队2培训目标培训目标掌握项目组织的类型和特点掌握项目组织的类型和特点掌握项目团队的概念掌握项目团队的概念了解如何建设和管理项目团队了解如何建设和管理项目团队了解项目经理的权力和责任了解项目经理的权力和责任了解项目人力资源管理了解项目人力资源管理3一、项一、项 目目 组组 织织组织的概念项目管理的组织形式正式组织与非正式组织的关系41.1.组织的概念组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”美Harold Koontz 51.1 1.1 为什么需
2、要组织？为什么需要组织？组织6 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。”圣经中出埃及记第18章1.1 1.1 为什么需要组织？为什么需要组织？71.2 1.2 工作归类的方法工作归类的方法按简单数量进行归类按时间进行归类（轮班制）按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）按地区进行归类(REGIONAL MANAGER)按产品进行
3、归类(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顾客进行归类(CLASS/AGE/)按市场渠道进行归类(MARKET DIVISION)按工艺或设备进行归类(TECHNOLOGY)矩阵组织（职能和产品归类的折中）临时性归类81.3 1.3 组组 织织 管管 理理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。”美Harold Koontz 91.4 1.4 组组 织织 过过 程程工作划分工作归类形成组织结构10 1.5 1.5 组织设计过程的结果组织设计过程的结果 组织图 职位说明书 组
4、织手册姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称111.6 1.6 组织统一的两面组织统一的两面静态的组织（组织结构）121.7 1.7 怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？13 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神1.7 1.7 怎样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？141.8 影响管理幅度和层次的因素影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境152.2.项目管理组织项目管理组织一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织16 2.2 2.2 项目管理的组织形式项目管
5、理的组织形式职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式网络式组织形式17 1.项目管理的组织形式职能式组织形式职能式组织形式项目式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式矩阵式组织形式复合式组织形式复合式组织形式18职能型组织结构总经理总经理设计规划部设计规划部营销部营销部策划部策划部行政部行政部财务部财务部成本管理部成本管理部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3职员职员1职员职员2职员职员3职员职员1职员职员2职员职员3项目协调19职能型组织结构优缺点优缺点 优点：
6、有利于企业的技术水平的提升，有专业化的好处 减少了重复工作 团队成员强烈忠诚于自己的部门 有利于从整体协调企业活动 缺点：部门协调之间的难度 项目组成员责任淡化 对市场的问题不能快速反映，不注重客户20项目式组织形式项目式组织形式执行主管Chief Executive项目1主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目2主管Project Manager项目3主管Project Manager项目协调21项目型组织结构优缺点优缺点 优点：目标明确及统一指挥 对
7、客户高度负责 有利于全面型人才的成长 缺点：项目间缺乏知识信息交流 机构重复及资源的闲置 不利于企业专业技术水平的提高 组织的不稳定性22矩阵式组织结构矩阵式组织结构是把职能划分的部门和按项目）分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。主要特征：组织中存在“两个上级”系统 双重评价系统与控制系统 各层次人员各有其独特的重要作用 职能部门往往有双重领导责任在组织形式上分为：弱矩阵 强矩阵 23弱矩阵式组织结构弱矩阵式组织中职能部门人员参与项目的程度低
8、，主要职能部门任务总经理总经理项目管理部项目管理部规划设计部规划设计部成本管理部成本管理部营销策划部营销策划部行政部行政部财务部财务部项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目协调24强矩阵组织结构强矩阵式组织中职能部门人员参与项目的程度高，主要从事项目部任务项目协调总经理项目管理部规划设计部成本管理部营销策划部财务部行政部PDT1项目经理PDT2项目经理PDT3项目经理25执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员
9、Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调复合式组织结构形式复合式组织结构形式26矩阵结构的比较组织形式/团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理27矩阵式组织结构优缺点
10、优缺点优点与长处：对客户需求的反映速度快，具有灵活性，有利于加强责任制 项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家，有利于充分利用职能部门的人力与物力 有利于员工的专业增长，有利于扩展员工的知识面与眼界 有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本 有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策缺点与困难：带来了项目经理和职能部门经理之间的矛盾，为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 产生了双重隶属和职权分割，比如：项目组织的成员要对两个经理负责，双重报告制度引起矛盾和混乱 责任的重叠会引起人才与资源的竞争，考核困难28矩阵式组织结构应注意的问题：两个系统的经理在制订计划要
11、协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互周知 考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 项目经理对项目的全流程负责 两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求29职能结构职能结构“弱矩阵弱矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员(M)MMLM主管主管主管主管“强矩阵强矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的职能部门经理处理本部门的所有决策所有决策当项目或组织变得很大或需当项目或组织变得很大或需要广泛
12、的跨部门运作时，难要广泛的跨部门运作时，难于协调于协调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关职能部门经理仍然做出本部门的关键决策键决策当规模和复杂度增大时，这种结构当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响综合性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决
13、策而不是日常的决策复杂项目和组织的最好的组织结构复杂项目和组织的最好的组织结构项目组织结构对比分析30在项目组织形式的选择时，制约制约项目组织实际选择实际选择的因素的因素有：1 1、不确定性、不确定性 2 2、所有技术、所有技术 3 3、复杂程度、复杂程度 4 4、持续时间、持续时间 5 5、规模、规模 6 6、重要性、重要性 7 7、客户类型、客户类型 8 8、对内部依赖性、对内部依赖性 9 9、对外部依赖性、对外部依赖性 1010、时间限制性、时间限制性 职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项
14、目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。2.3项目管理组织形式的项目管理组织形式的选择选择31 3.3.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织正式组织：当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”32 3.正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织331、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？2、作为一项目组成员，你觉得
15、你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？3.1 问问 题题343.2 3.2 正式组织与非正式组织相容吗？正式组织与非正式组织相容吗？353.3 非正式组织的积极性非正式组织的积极性满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为363.4 非正式组织的消极性非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革37二、项二、项 目目 经经 理理38 项目经理就是项目负责人，项目领导人项目经理就是项目负责人，项目领导人 领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-管理者利用组织赋予的职
16、权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程1.1.项目经理项目经理39强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）什么样的领导最有权利？什么样的领导最有权利？402.2.项目经理的责任项目经理的责任质量成本时间通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！412.12.1对于所属上级组织的责任对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通422.2 2.2 对于所管项目的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目
17、的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告考虑项目成员的未来43 项目团队的组建权组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权组建权和项目团队的选拔权选拔权 财务决策权决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：分配权分配权在财务制度允许的范围内的费用控制权费用控制权 资金的融通、调配权力资金的融通、调配权力 项目实施控制权控制权。2.32.3项目经理的项目经理的权力权力443.3.高级管理人才
18、需要怎样的必备素质高级管理人才需要怎样的必备素质新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。45 敏锐的洞察能力 灵敏的应变能力 丰富的想像能力 出色的指挥能力 感染力和凝聚力 培养员工的能力 尊重别人的素质3.3.高级管理人才需要怎样的必备素质高级管理人才需要怎样的必备素质46 4.4.项目经理的素质与能力要求项目经理的素质与能力要求 项目管理项目管理技术技术商务商务474.4.项目经理的素质与能力要求项目经理的素质与能
19、力要求良好的道德素质健康的身体素质全面的理论知识素质系统的思维能力娴熟的管理能力积极的创新能力丰富的项目管理经验48 5.5.创造性思维的特征创造性思维的特征 对问题的敏感性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力(Originality)对问题重新认识的能力(Redefinition)49 创造性技法示例创造性技法示例头脑风暴法头脑风暴法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评50例：设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着
20、她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？创造性技法示例创造性技法示例头脑风暴法头脑风暴法516.6.项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养项目经理的挑选，挑选，主要考虑两方面两方面的问题：挑选什么样的人挑选什么样的人担任项目经理通过什么样的方式与程序通过什么样的方式与程序选出项目经理挑选项目经理的原则原则考虑候选人的能力能力：主要指技术技术能力和管理管理能力。考虑候选人的敏感性：敏感性：主要指对企业内部权力企业内部权力、对项对项目小组及成员与
21、外界之间冲突目小组及成员与外界之间冲突、对危险危险等的敏感性。考虑候选人的领导才能：领导才能：项目经理应具备知人善任知人善任，个人影响力个人影响力，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。考虑候选人应付压力应付压力的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种各种压力，项目经理应能妥善处理妥善处理压力，争取在压力中获得成功。52 项目经理的挑选方式与程序方式与程序：由企业高层领导委派委派。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式适用于企业内部项目适用于企业内部项目。由企业和用户协商选择协商选择。分别由企业内部及用
22、户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。适用于企业外部项目适用于企业外部项目。竞争上岗竞争上岗的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。局限于企业内部项目局限于企业内部项目。6.6.项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养53 项目经理的培养培养 项目经理的选拔：选拔：首先首先应从参加过项目参加过项目的工程师中选拔，尤其注意尤其注意那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。项目经理的培养：培养：选拔出来的对象应在经验丰富经验丰富的项目经理的带领下带领下，以助理的身份助理的
23、身份协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。项目经理的培训：培训：应有针对性针对性地对项目经理进行项目管理基础理论和方法基础理论和方法的培训。内容内容涉及：项目管理基基本知识本知识 与技术技术 6.6.项目经理的项目经理的挑选与培养挑选与培养54项目经理挑选标准项目经理挑选标准 人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性55在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！三、项三、项 目目 人人 力力 资资 源源 管管 理理56是人力资源还是
24、人力资源？知识功能571.1 1.1 项目人力资源管理项目人力资源管理“企”“人”=“止”“企业唯一真正的资源是人”彼德.杜拉克 项目的全过程缺少不了“人”581.2 1.2 人力资源的特征人力资源的特征 有自身需求 主观能动性 不可储存性 终身可开发性 耗费其他资源 社会环境约束592.人有什么样的需求？人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论60 2.1 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立
25、远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？612.1 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要622.2 2.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？632.2 2.2 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那
26、些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感642.3 2.3 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？652.3 2.3 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 权利的需要 社交的需要 成就的需要662.4 2.4 佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论 A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重
27、奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的乘积 M=VE672.5 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。68 2.6 2.6 需要的特点有哪些？需要的特点有哪些？多样性 层次性 潜在性 可变性693.3.项目人力资源管理一般过程项目人力资源管理一般过程 项目人力资源需求分析 项目人力资源招聘与选拔 项目人力资源培训学习及使用 项目人力资源绩效考核 项目人力资源激励704.4.人力资源组织规划结果人力资源组织规划结果
28、角色和责任分派矩阵 人员配备计划组织结构图 文字说明715.5.项目人力资源绩效考核项目人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相结合72 项目人力资源的招聘招聘 招聘规划规划:确定确定项目对人员的需求需求。根据工作分析结构图（简称WBSWBS）和工工作分析作分析来确定。确定如何来满足满足这些需求需求。制定招聘计划，包括招聘政策、负责人、渠道选择、方法和预算等。招聘范围范围:用核心人员核心人员还是用应急人员应急人员去填补；（核心人员被视为“长期员工”，应急人员基本属于“租借”的人员）从内部内部招聘还是从外部外部招聘。招聘渠道的选择选择:内部内部招
29、聘渠道有：查阅组织档案、主管推荐、工作张榜 外部外部招聘渠道有：雇员举荐、毛遂自荐、招聘广告、校园招聘、就业代理机构、猎头公司6.6.项目人力资源项目人力资源招聘与选择招聘与选择73 项目人力资源的选择选择选择程序程序 （1）最初筛选（筛选探询和筛选面谈）（2）填写申请表 （3）就业考试 （4）综合面谈 （5）背景调查 （6）体格检查 （7）最终雇佣决策选择方法方法 （1）面试（包括面试准备、类型、注意问题）（2）测试（包括能力、能力倾向、人格及成就测试）6.6.项目人力资源项目人力资源招聘与选择招聘与选择747.项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许
30、多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？757.7.项目经理绩效评价体系项目经理绩效评价体系项目总体结果绩效管理过程绩效团队管理绩效关系处理绩效76四、项四、项 目目 团团 队（队（Project TeamProject Team）771.1.项目团队项目团队例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员
31、工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。781.1 1.1 项目组成员形成团队项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求791.2 项目团队的特征项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动801.3 开始建立开始
32、建立“团队团队”的时机的时机从项目开始的第一天第一天从项目计划的制定计划的制定就鼓励“团队”活动81 1.4 1.4 新新“团队团队”的建立的建立 利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划822.2.项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段 组建阶段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合阶段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正规阶段(TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效阶段(TO BE OF 1+12)解散阶段(WHERE IS MY NEX
33、T GROUP?)832.1 2.1“团队团队”成员的基本要求成员的基本要求例：假设你是一个项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约定842.2 2.2 建设团队的工具与方法建设团队的工具与方法 团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训852.3 2.3 项目经理在不同阶段项目经理在不同阶段 的工作及领导风格的工作及领导风格 组建组建阶段 主要工作主要工作包括构建团队的内部框架和建立团队与
34、外界的初步联系两方面。领导行为领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。磨合磨合阶段主要工作主要工作在团队中树立威信以排除各种冲突。领导行为领导行为以支持为主，角色为顾问和困难解决者。正规正规阶段 主要工作主要工作为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行为领导行为以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。成效成效阶段 主要工作主要工作授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。领导行为领导行为以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。解散解散阶段 主要主要是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，
35、调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。862.4“2.4“团队团队”发展不同阶段需要的领导风格发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？87成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个
36、成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争2.5 2.5 怎样才能使怎样才能使“团队团队”成员全身成员全身心投入于项目心投入于项目“团队团队”？88“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”-未名3.Benchmarking 3.Benchmarking 一种有效的组织学习方法一种有效的组织学习方法89 3.1 Benchmarking3.1 Benchmarking的出现的出现 时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行
37、业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T,Eastman Kodark,Ford Motor,IBM等903.2 3.2 什么是什么是Benchmarking?Benchmarking?Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效
38、，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。913.3 3.3 为什么要为什么要Benchmarking?Benchmarking?可以评价企业绩效 建立企业赶超的对象 可以提高产品质量降低成本即改善绩效 是一种学习方法 可以使企业形成外向型企业文化 提高工作满足感923.4 Benchmarking3.4 Benchmarking的类型的类型 内部Benchmarking（MEMBERSHIP)竞争Benchmarking (COMPETITOR)行业Benchmarking (INDUSTRY)最优Benchmarking (CLOSE-RELATED)933.5 3.5 怎样怎样Bench
39、markingBenchmarking？Benchmarking计划 组建Benchmarking小组 信息收集 差距分析 采取改进行动943.6 Benchmarking3.6 Benchmarking中差距分析的中差距分析的5 5个问题个问题 目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？953.7 Benchmarking3.7 Benchmarking的阻力的阻力骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用963.8 Benchmarking3.8 Benchmarking的成功因素的成功因素顾客导向过程导向企业高层领导的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与97 3.9 3.9 与与BenchmarkingBenchmarking区别的概念区别的概念 发生于中国的“比、学、赶、帮、超”及“典型”学习 发生于西方的企业业务流程重组 （BPR Business Process Reengineering)9899本章结束谢 谢！To Be Continue 99
