1、1生产运作管理是企业竞争力的源泉2管理人员没有对现代生产与运作管理方法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人员必须掌握生产与运作知识3生产与运作管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域4生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作
2、的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败1对生产与运作管理的重要性认识不足2生产与运作管理的复杂性3枯燥本资料来源第一章第一章 生产与运作管理概述生产与运作管理概述第二章第二章 生产与运作战略决策生产与运作战略决策第三章第三章 生产系统的合理布局生产系统的合理布局第四章第四章 生产技术准备与管理生产技术准备与管理第五章第五章 生产计划与生产作业计划生产计划与生产作业计划第六章第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划大量生产类型生产组织形式及生产作业计划第七章第七章 多品种
3、中小批量的生产组织形式及生产作业计多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划划第八章第八章 单件小批订货生产类型的生产组织单件小批订货生产类型的生产组织第九章第九章 网络计划技术网络计划技术第十章第十章 现代制造业生产管理技术现代制造业生产管理技术第十一章第十一章 描述统计描述统计第十二章第十二章 工序过程能力分析工序过程能力分析第十三章第十三章 统计工序（过程）控制统计工序（过程）控制运作管理的基本概念生产运作管理的目标与任务生产运作管理的基本问题运作管理与企业其它职能之间的关系运作管理与企业竞争力现代运作管理的新趋势 通过有效的资源配置实现“投入变换产出”功能的综合体；生产与运作系统的载体
4、（或生产与运作系统的主体）是各种各样的社会组织 在适当的时侯，在适当的时侯，以适当的价格，以适当的价格，向顾客提供适当质量的向顾客提供适当质量的产品和服务。产品和服务。质量(Quality)保证和提高质量时间(Delivery time)适时适量生产成本(Cost)使产品价格既为顾客接受，又为企业带来一定利润服务（Service)提供附加和周边服务考虑对环境的影响问题（资金筹措）（资金筹措）财务活动财务活动生产技术活动生产技术活动供应活动供应活动生产活动生产活动（利润分配）（利润分配）财务活动财务活动实现经营目标实现经营目标企业经营的基本活动企业经营的基本活动销售活动销售活动市场调查市场调查技
5、术预测技术预测 产品研究产品研究 生产系统生产系统 与开发与开发 选择设计选择设计 营销营销 财财务务 售后服务售后服务 有形产品生产运作管理的职能范围有形产品生产运作管理的职能范围产品设计产品设计 生产技术生产技术制造制造1生产运作战略决策生产运作战略决策2生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策3生产运作运行决策生产运作运行决策运作管理与运作管理与企业竞争力企业竞争力企业和企业之间的竞企业和企业之间的竞争最终体现在企业所争最终体现在企业所提供的产品和服务上提供的产品和服务上企业的运作职能占用企业的运作职能占用了组织的绝大部分财了组织的绝大部分财力、设备和人力资源力、设备和人力资源运作是企业
6、运作是企业创造价值的创造价值的主要环节主要环节企业竞争力的企业竞争力的关键要素之一关键要素之一 现代企业所处的环境特征现代企业所处的环境特征技术的现代化带来了管理的现代化从制造业的生产发展到非制造业的运作2.2 生产能力及其核定生产能力及其核定2.3 生产与运作类型生产与运作类型2.4 生产与运作组织方式选择生产与运作组织方式选择2.1 生产与运作战略概述生产与运作战略概述一一 生产与运作战略概念生产与运作战略概念二二 生产与运作战略与企业经营战略生产与运作战略与企业经营战略三三 生产与运作战略制定的影响因素生产与运作战略制定的影响因素四四 生产与运作战略的内容生产与运作战略的内容 1 企业经
7、营战略企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策决策 2 生产运作战略生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策决策 生产运作战略与企业经营生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？战略之间的关系是什么？生产运作战略与企业经营战略的关系生产运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运作战略营销战略生产与运作战略制定
8、的影响因素生产与运作战略制定的影响因素 国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力企业外部环境企业内部因素影响因素生产运作战略的内容企业经营战略决策企业经营战略决策生产运作战略决策生产运作战略决策 产品战略决策 竞争战略决策 生产运作组织方式决策生产运作系统运行决策生产运作系统运行决策 生产计划（PMC部）生产作业计划（工程部）项目管理（技术部）质量管理（品质部）后勤管理（行政部）生产运作系统设计决策生产运作系统设计决策 生产系统的合理布置 生产能力 生产技术准备与管理 一一 生产能力的概念生产能力的概念 二二 影
9、响生产能力的因素影响生产能力的因素三三 生产能力的种类生产能力的种类四四 生产能力的计算单位生产能力的计算单位五五 生产能力的核算生产能力的核算六六 生产任务与生产能力的平衡生产任务与生产能力的平衡七七 合理利用和提高生产能力的途径合理利用和提高生产能力的途径一一 生产能力的概念生产能力的概念 指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量，它是反映生产可能性的指标.影响生产能影响生产能力的因素力的因素固定资产的固定资产的工作时间工作时间固定资产的数量固定资产的数量生产效率生产效率生产能力的种类生产能力的
10、种类？设计能力设计能力：指设计任务书和技术设计文件中规定的生产能力计划能力计划能力：依据现有生产技术条件，实际能达到的生产能力，为编制生产计划提供准确依据查定能力查定能力：技术变更后，重新调查核定的生产能力生产能力的计量单位生产能力的计量单位？具体产品具体产品：产品品种单一的大量生产代表产品代表产品：产品结构、工艺相似、多品种。选择其中一种作为代表产品，以代表产品产量表示生产能力假定产品假定产品：产品结构、工艺不相似，多品种设备组生产能力的核算：设备组生产能力的核算：先将设备按其功能、生产率、功率、精度等 分组设备组生产能力计算工段（车间）生产能力的核算：工段（车间）生产能力的核算：生产能力取
11、决于设备组工段（车间）生产能力以大多数设备组的能力或以主要设备组的生产能力作为车间生产能力综合平衡的依据 生产能力主要取决于生产面积（如装配车间）企业生产能力确定：企业生产能力确定：基本生产部门之间的能力平衡 基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡以实物单位进行生产任务和生产能力比较以台时为单位进行比较 合理利用和提高生产能力的途径合理利用和提高生产能力的途径1 提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时间2 提高设备的利用强度3 改善生产面积的利用4 增加工作班次，增添设备生产面积1.1.按产品使用性能分类按产品使用性能分类2.2.按生产工艺特征分类按生产工艺特征分类3.3.按生产稳定性和重复性
12、按生产稳定性和重复性分类分类4.4.按产品需求特性分类按产品需求特性分类柔性均衡性连续性追求目标高中低成本长长短不一短生产周期通用部分通用专用设备小中大产量很多较多少品种单件小批生产成批生产大量生产连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力掌握能力、正确决策、提高瓶颈环节生产能力、抓住关键零部件的生产进度和物流平衡、监控生产成套性保证交货期优化产品组合、制定科学的生产批量和生
13、产间隔期、简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接、安排好零部件生产进度、组织好物流平衡保证供应、设备不出故障、尽量应用标准计划、保障均衡生产、降低消耗和产品成本生产管理重点强大的设计能力、良好的售后服务产品不断更新换代、提高质量满足市场需求优质、优价、备件充分、维修方便提高竞争力的关键按工艺专业化原则建立生产单位、建立成组生产单元、采用柔性制造系统按对象专业化原则建立生产单位、多对象和可变流水线、建立成组生产单元、采用柔性制造系统流水生产线、自动生产线组织形式单件小批生产成批生产大量生产2、离散生产类型生产管理特征、离散生产类型生产管理特征 通用型 专用型 技术密集人员密集航空，运
14、输，金融，医院，汽车等修理 旅游，观光，娱乐，业，技术服务业邮电通讯，广播电视 零售，批发，学校 咨询公司，建筑设 机关，餐饮 计，律师，会计事 务所 按运作系统特性分按顾客的需求特性分服务业运作类型的划分服务业运作类型的划分一一生产与运作过程的空间组织生产与运作过程的空间组织二二 生产与运作过程的时间组织生产与运作过程的时间组织 三三 生产与运作过程先进性、合理性的主要标志生产与运作过程先进性、合理性的主要标志1 工艺专业化形式工艺专业化形式2 对象专业化形式对象专业化形式1产品在工序间的移动方式产品在工序间的移动方式 （1）顺序移动方式）顺序移动方式 （2）平行移动方式）平行移动方式 （3
15、）平行）平行顺序移动方式顺序移动方式2 选择移动方式要考虑因素选择移动方式要考虑因素ABFD产品1产品2产品3E产品1产品2产品3C2 对象专业化形式A、B、D产品1产品1产品2产品2D、E、C产品3产品3E、F、A（1）顺序移动方式）顺序移动方式 概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工序加工的移动方式 例:加工批量n4，工序数m4，各道工序时间 t110min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序 移动方式示意图如下：10515工序4工序3工序2工序1t 20 40 60 80 100 120 140 16010生产周期计算公式：n批量 m工序
16、数 ti i工序单件工时 T顺顺序移动方式生产周期例：T顺4（1051510）=160miitnT1?(2)平行移动方式平行移动方式概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道 工序上的加工平行地进行生产周期计算公式：t长：工序时间最长的工序时间例：T平=（1051510）（41）15 404585miitntT1)1(长平t20 40 60 80 85 100 工序4工序3工序2工序1(3)平行顺序移动方式平行顺序移动方式概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性，又保持连续性的作业移动方式。10151050 10 20 30 40 50 60
17、 70 80 90 100 25 45t工序4工序3工序2工序1计算公式：相邻两工序中,工时较短的工序单件工时 T平顺=160（41）（5510）100min或 t较大：比相邻工序单件工时均较大的工序单件工时 t较小：比相邻工序单件工时均较小的工序单件工时 T平顺=40（41）（4020）100min111)1(miimiitntnT短平顺短it)()1(较小较大平顺ttntTi2选择移动方式应考虑的因素选择移动方式应考虑的因素 (1)生产类型 (2)企业内部专业化形式 (3)零件重量及工序劳动量大小 (4)设备调整量大小1 连续性 2 平行性3 比例性 4 均衡性5 柔性3.1 概述概述3.
18、2 厂址选择厂址选择3.3 企业生产单位及其合理配置企业生产单位及其合理配置3.4 厂区布置厂区布置3.5 车间布置车间布置4.1 生产技术准备与管理概述生产技术准备与管理概述4.2 产品设计准备（或生产设计）产品设计准备（或生产设计）4.3 生产工艺准备生产工艺准备4.4 新产品试制和鉴定新产品试制和鉴定4.5 生产技术准备计划生产技术准备计划5.2 生产计划的编制步骤生产计划的编制步骤5.3 生产作业计划概述生产作业计划概述5.1 生产计划及其指标体系生产计划及其指标体系6.1 大量生产的主要组织形式大量生产的主要组织形式流流 水生产水生产线线6.2 流水生产线的组织设计流水生产线的组织设
19、计6.3 大量生产类型生产作业计划及实施管理大量生产类型生产作业计划及实施管理7.1多品种中小批量生产与成组技术7.2中小批量生产先进的组织形式7.3成批生产类型的期量标准及生产作业计划8.1单件小批定货生产类型的特征8.2单件小批定货生产类型的生产组织形式8.3单件小批生产的期量标准生产作业计划单件小批定货生产:指的是单件小批专用产品的生产一 定货生产与备货生产 备货生产：企业在市场预测、市场需求的基础上，按自己制定的生产计划组织生产，生 产的多是通用产品。定货生产:根据客户的定单去组织生产二 单件小批定货生产的主要特征 （1）订单的随机性 （2）产品的专用性 （3）生产的一次性一 传统方式
20、采用工艺专业化的生产组织形式二 从产品分析入手的生产组织形式 1 大件生产单元 加工对象：重量重、体积大的大型零部件 组织形式：将企业中的大型设备组建形成大型零部件的封闭生产 优 点：可减少大件运输工作量，大大简化生产管理工作 2 柔性生产系统或柔性生产单元 加工对象：是承担主要功能，对产品质量性能起决定性作用的关键件 组 成：以加工中心、数控机床取代通用设备、万能工装 柔性生产系统 优 点：节省工装设计、制造时间、缩短加工周期、提高生产率；简化管理工作 3 成组生产单元 加工对象：占产品中比重最大的一般中小型零件 组织形式：成组生产单元 4 标准件生产单元 加工对象：标准件 组织形式：外购
21、成批或大批生产一期量标准二生产作业计划的编制 1 生产周期法 2 网络计划技术（第九章）1 产品生产周期图表2 生产周期 从加工对象投产到完工的日历时间3 生产提前期 利用生产周期图表计算出零部件各工艺阶段的投入、产出提前期4 产品劳动量日历分配表 是将产品的总劳动量按工种分配到生产周期各时间段的图表；以 反映产品加工劳动量在生产周期内分布规律的期量标准 25202020105包装401510102020151055组装30110203025105打胶2011020252520机加10110987654321名称编号产品生产周期（日）设备大组概念概念：在保证交货日期和缩短生产周期的前提下，协调
22、各 生产车间的生产，并通过绘制生产周期图表来确定 生产任务的方法程序程序：1 分阶段编制产品进度计划 2 编制产品作业指导书 3 编制月度作业计划 4 编制车间生产作业计划 主要零件、工种编制生产周期图表 月度生产作业计划 轮班计划订单评审阶段订单执行准备阶段订单执行阶段订单总结钢材准备焊接生产焊接工艺钢材准备包装发运装配冷加工热加工热工艺冷加工工艺外购件采购产品设计 9.1 概念及特点9.2 网络图的组成9.3 网络图的绘制原则9.4 网络图的绘制步骤9.5 网络时间计算9.6 关键路线确定9.7 计算完工期及其概率10.2 精益生产方式（精益生产方式（LP）10.3 计算机集成制造系统（计
23、算机集成制造系统（CIMS)10.1 物料需求计划（物料需求计划（MRP）与制造资源计划（与制造资源计划（MRP）原材料不足或不能准时供应 零部件生产不配套，积压零部件多 产品生产周期长，生产效率低 资金积压严重，周转率低市场需求的多样化带来产品更新速度加快 使企业经营、计划系统难以适应制造业的生产管理技术就是在解决上述矛制造业的生产管理技术就是在解决上述矛盾（问题）的过程中不断发展的盾（问题）的过程中不断发展的传统制造业面临的生产管理问题传统制造业面临的生产管理问题一一 定量定购方式和定期定货方式定量定购方式和定期定货方式 1 定量订购方式定量订购方式 2 定期订购方式定期订购方式二二 物料
24、需求计划物料需求计划(MRP)三三 闭环闭环MRP四四 制造资源计划制造资源计划MRP1 定量定购方式定量定购方式 根据库存量（订货点）提出订货根据库存量（订货点）提出订货库存量最大库存量订货点 B时间供应间隔期保险储备量第一堆：定货点库存量第二堆：最大库存量保险第一堆经常储备量优点：1 不受定货期约束，可随时补充定货，库存与物资消耗速度相适应 2 库存量形象化，控制方法简便缺点：1 必须有充足的货源保证 2 对库存的数量要及时监控，增大了管理的难度优点：定货时间稳定，可按期组织订货；对内部 库存控制严格，可避免超储，节约资金缺点：若消耗速度快时，会出现供不应求现象，动用保险储备量 管理难度大
25、2 定期订购方式定期订购方式 按规定的订货周期提出定货按规定的订货周期提出定货独立需求独立需求：指对某种库存的需求与其它种类的需求无关，其本质是需求具有随机性、不确定性，是企 业自身不能控制的需求相关需求相关需求：指某种需求与其它需求具有内在的相关性。如对最终产品的需求是独立需求，但对其零 部件的需求却是非独立的结论结论：最终产品生产计划一经确定，有关时间内所有 零部件、原材料的需求即可确定 由于最终产品的需求往往是不连续、不均衡的，所以对零部件和原材料的需求属波动需求 计算机为零部件、原材料的需求计算提供了方便MRP的功能及处理过程的功能及处理过程功能：根据成品的需求量自动计算其零部件、原材
26、料的相关需求 量；由成品的交货期计算出各零部件的生产进度日程（生 产作业计划）和外购件的采购日程。处理过程：主生产计划MRP计算：一 生产哪些零部件、数量多少二 何时下达零部件的生产任务、何时发货计划下达的任务（订购/生产）零部件和材料的库存文件在制品文件产品结构文件即物料清单BOM订购余额文件注：主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划注：主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划闭环闭环MRP在以下方面有所发展在以下方面有所发展：（1）编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调）编制能力需求计划并对生产能力进行规划与调整整（2）扩大和延伸了）扩大和延伸了MRP的功能的功能 在编制零
27、件进度计划的基础上把系统的功能进一 步向车间作业管理和物料采购计划延伸（3）加强对计划执行情况的监控）加强对计划执行情况的监控 通过对计划完成情况的信息反馈和用工派工、调 度等手段来控制计划的执行，以保证MRP计划的 实现MRP执行结果反馈进行能力的负荷平衡NNYY经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制派工 输入/输出控制财务及成本管理是否可行是否可行闭环MRP闭环闭环MRP与与MRP 70年代末随着闭环MRP的应用和发展，系统的功能和范围进一步扩展。把生产、库存、采购、销售、财务、成本等子系统都联系起来，逐渐成为一个覆盖企业全部生产资源的管理信息系统
28、。它不仅编制产品和零部件的生产进度计划、物料采购计划，而且还可以直接从系统获得销售收入、库存占用资金、产品成本等财务信息；除此，还包含经营计划，把经营管理的全部内容包括在系统之内。（见上页图MRP)一一 精益生产方式的起源精益生产方式的起源10.2 精益生产方式（精益生产方式（LP）三三 精益生产方式的概念及特点精益生产方式的概念及特点二二 精益生产方式的传播及对现代制造业精益生产方式的传播及对现代制造业 的重大影响的重大影响精益生产方式简介精益生产方式简介 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，因此被称为“丰田生产方式”。1984年，美国麻省理工学院集中了一批各国的高级专家，研究了日本汽车工业
29、的做法。1990年，美国MIT发表了一个“国际汽车共同研究报告”，将丰田生产方式命名为LP。并将LP与欧美传统的大量生产方式(MP)进行比较。对LP的优越性表述如下：所需要的人力资源无论是产品开发、生产系统和其他部门比大量生产（MP）均能减少至1/2 新产品开发周期可减少至1/2到1/3 生产过程中的在制品库存可减少至MP一般水平的1/10 工厂占用空间可减少至MP的1/2 成品库存可减少至平均库存水平的1/4 产品质量可提高三倍 1990年该报告编写成为改变世界的机器著作。LP逐渐被世界制造业所认识并掀起一股变革方式的热潮。精益生产既是一种原理、一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，它是继
30、MP之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。美国人认为：精益生产会真正改变世界的生产和经营形势，它将改变整个世界，对人类社会产生深远的影响。1从手工生产方式到大量生产方式 （1）手工生产方式 （2）大量生产方式的兴起2从大量生产方式到精益生产方式 （1）大量生产方式的衰落 （2）精益生产方式的产生一一 精益生产方式的起源精益生产方式的起源分散集中分散权力与责任分配更高高低产品质量更低低高制造成本低高高库存水平多技能不需专门技能懂设计制造具有高操技艺操作工人较粗，多技能，丰富细致，简单，重复粗略，丰富多样分工与工作内容柔性高，效率高专用，高效，昂贵通用，灵活，便宜加工设备和工艺装
31、备品种规格多样化，系列化标准化，品种单一完全按顾客要求产品特点精细生产方式大量生产方式手工生产方式 生产方式项目 三种生产方式的比较三种生产方式的比较1 给世界汽车工业带来了巨大变革 （1）对日本汽车工业的发展起到了不容忽视的作用 （2）带给世界汽车工业一场深刻的变革 2 对现代制造业具有重大的影响和意义，丰富和发展了现代生产管理理论日本公司采用日本公司采用LP效果表效果表5050202 年D6025304 年C8020163 年B5040453 年A劳动生产率提高制造周期缩短（）库存减少（）推行JIT的时间公司美国防部美国防部20002004年制造技术五年计划年制造技术五年计划投资战略把“精
32、良”概念集成到所有的采办与延长使用寿命项目中，战斗机的精良生产是9项国防技术目标之一。波音公司波音公司“V22飞机零部件和其它有关国防直升飞机零部件和其它有关国防直升机项目的精益生产机项目的精益生产”项目项目（19932002年投资210万$），计划在两年内，缩短研制周期50，改善计划准时率50，提高库存周转率40。美国人认为美国人认为：不能保持世界水平的制造能力必将危及国家在国内外市场竞争能力，制造业是一个国家国民经济的支柱，美国在世界各国中的威望不仅取决于强大的国防势力，而且取决于强大的制造能力。美国已提出美国已提出敏捷制造敏捷制造一种新的制造方式一种新的制造方式。它将使美国在2006年以
33、前重新恢复其在制造业中的领导地位，并将在21世纪的竞争中占主导地位。1 概念概念2 特点特点（1）强调人的作用，推行“以人为中心”的管理 （2）改变传统观念，永无休止地、无情地消除浪费，以尽善 尽美做为追求目标 （3）实现生产过程的同步化 （4）将“推动式”生产控制系统变为“拉动式”生产控制系统 （5）采用一种基型、多种变型或模块化的产品设计方法 （6）生产均衡化 （7）供应商参加JIT系统3 战略优势战略优势 指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干
34、的、高度柔性的、低成本的、世界级竞争者的战略武器。精益生产方式是企业资源的配置方式LP的资源配置是以社会需求为依据，最大限度满足市场多元化需求LP的资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋求经济效益LP的资源配置自始至终把人力资源的开发放在首位LP的资源配置要综合运用各种现代管理技术和手段 精益生产方式概念精益生产方式概念（1）强调人的作用，推行）强调人的作用，推行“以人为中心以人为中心”的管的管理理赋予工人一定的作业管理决策权企业把雇员看作比机器更重要的固定资产充分发挥职工的创造性、主动性，不断提高职工素质 强调协同工作与沟通v协力工作使协调工作简化、机构简化v集中不同职业
35、和专长人员的意见，提高工作质量和工作效率v组成产品开发项目组、缩短产品开发时间v与供应厂家、顾客协力工作对市场做出快速响应v加强沟通v重视培养和发扬集体主义的团队精神（2）改变传统观念，永无休止地、无情地消消除浪费，除浪费，以尽善尽美做为追求目标 消除浪费消除浪费 企业现有生产能力产出浪费 其中浪费包括：材料库存和在制品库存 长距离运输在制品 作业更换时间（等待）一切治标不治本的措施和活动（动作）废品及窝工（不良品）一切不增加产品价值的活动（加工）多余的人员（或制造过多过找早）生产周期加工时间运输时间停放时间等待时间设备调整时间检验时间不增加附加价值的时间（应尽量缩短或省去）虽必要，也不增加产
36、品价值增加附加价值的时间追求完美目标追求完美目标：零废品零库存零准结（订货）时间生产批量极小化提前期最短要缩短提前期，首先要减少批量从产品设计、工艺设计入手认真分析提前期的组成减少零件的搬运消除多余的人员v维修人员过剩 等待上的浪费v冗员造成超量生产无效劳动v无效动作的浪费冗员消除 （3）实现生产过程的同步化）实现生产过程的同步化缩短作业更换时间（快换工装）生产过程同步化（同步节拍生产）v发现和克服瓶颈环节v使生产同步化就要稳定日产出率v采用成组加工中心和成组流水线v采用“拉动式”的管理方法：“看板管理”传统的生产方式传统的生产方式：由生产计划部门计算每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期
37、，确定每个零部件的投入生产计划，按计划发出生产和订货指令，每个车间按指令进行生产，并将实际完成反馈到计划部门，不管后车间和后工序是否需要，均将生产完的零部件送到后车间和后工序。MRP生产控制机制生产控制机制：一切生产活动按中央作业计划的指令进行，所有的零部件和材料项目均通过中央库存系统控制和转换：材料按计划被送到零件加工工序；零件按计划送到总装，以计划触发和推动生产活动。JIT：实现将必要的材料和零件，以必要的数量，在必要的时间，送达必要的地点，即一切生产活动包括制造、搬运、交货、供应，只有在需要产生时才发生，是用需求触发和推动生产活动。“推动式”“拉动式”或“牵引式”（4）将）将“推动式推动
38、式”变为变为“拉动式拉动式”生产控制系统生产控制系统3 JIT的战略优势：的战略优势：现代企业经营战略强调建立一种持久的竞争优势。LP是能最好的体现和最能实现这一思想的生产方式。LP要求生产过程不断改进，从根本上改进和完善产品质量持续地消除浪费，使成本不断降低，取得价格竞争优势降低库存成本降低且缩短生产周期，比竞争对手更迅速地响应顾客需求的变化长期投资于工人培训和教育，极大地提高工人责任心和技能，提高工作质量一一 CIMS的产生与发展的产生与发展二二 CIMS的组成的组成1管理信息分系统2技术信息分系统3制造自动化分系统4 计算机辅助质量管理分系统概率论是研究随机现象统计规律的学问，它为数理统
39、计奠定了理论 基础。所谓数理统计，是以概率论为基础，通过合理地获取随机现 象的少量数据资料，估计和检验反映随机现象的某种数字特征，或 分析和判断随机现象所具有的统计规律性的学问。数理统计的应用相当广泛，它已成为工业、农业、商业、医药卫生、教育、社会学、经济学、生物学、气象学等各领域必不可少的数学 工具和分析方法，因此又被称为统计技术。描述统计是通过图表或数学方法，对数据资料进行整理、分析，并 对数据的分布状态、数字特征和随机变量之间关系进行估计和描述 的方法。它是统计技术的重要组成部分，并在以后各章的统计推断 技术中被应用。11.1 数据的收集数据的收集 11.2 数字特征描述数字特征描述(估
40、计估计)11.3 分布状态描述分布状态描述频数直方图频数直方图 11.4 排列图、因果分析图、趋势图排列图、因果分析图、趋势图12.1 12.1 基本概念基本概念 12.2 12.2 工序能力指数的计算工序能力指数的计算12.3 12.3 工序能力的评价与处置工序能力的评价与处置 12.4 12.4 工序能力调查工序能力调查 在产品制造过程中，工序是保证产品质量的最基本环节。所谓工序能力分析，就是考虑 工序的设备、工艺、人的操作、材料、测量工具与方法以及环境对工序质量指标要求的适合 程度。工序能力分析是质量管理的一项重要的技术基础工作。它有助于掌握各道工序的质量保证 能力，为产品设计、工艺、工
41、装设计、设备的维修、调整、更新、改造提供必要的资料和依据。一一 工序能力工序能力 二二 工序能力指数工序能力指数 1 概念：所谓工序能力，是指处于稳定、标准状态下，工序的实际加工能力。工序处于稳定状态，是指工序的分布状态不随时间的变化而变化，或称工序处于 受控状态；工序处于标准状态，是指设备、材料、工艺、环境、测量均处于标准作业条件，人员的操作 也是正确的。工序的实际加工能力是指工序质量特性的分散(或波动)有多大。加工能力强或弱 的区分关键是质量特性的分布范围大小，或集中程度。由于均方差是描述随机 变量分散的数字特征，而且，当产品质量特性服从正态分布N(，2)时，以 3原则确定其分布范围(3)
42、，处于该范围外的产品仅占产品总数的0.27%，因此，人们常以6描述工序的实际加工能力。实践证明：用这样的分散范围表 示工序能力既能保证产品的质量要求，又能具有较好的经济性。2 表达式：B=6 或 B6S3 影响因素：(1)人与工序直接有关的操作人员、辅助人员的质量意识和操作技术水平；(2)设备包括设备的精度、工装的精度及其合理性、刀具参数的合理性等；(3)材料包括原材料、半成品、外协件的质量及其适用性；(4)工艺包括工艺方法及规范、操作规程的合理性；(5)测具测量方法及测量精度的适应性；(6)环境生产环境及劳动条件的适应性。1 概念概念：工序能力指数是衡量工序能力对产品规格要求满足程 度的数量
43、值，记为Cp。通常以规格范围T与工序能力B的比 值来表示。即：T=规格上限TU-规格下限TL。2 工序能力与工序能力指数的区别工序能力与工序能力指数的区别：工序能力是工序具有的实 际加工能力，而工序能力指数是指工序能力对规格要求满足 的程 度，这是两个完全不同的概念。工序能力强并不等于 对规格要求的满足程度高，相反，工序 能力弱并不等于对 规格要求的满足程度低。当质量特性服从正态分布，而且其 分布中心 与规格中心Tm重合时，一定的工序能力指数 将与一定的不合格品率相对应。因此，工 序能力指数越大，说明工序能力的贮备越充足，质量保证能力越强，潜力越大，不合格品率 越低。但这并不意味着加工精度和技
44、术水平越高。STBTCp6x一 计量值 1 双侧规格界限 （1）无偏 （2）有偏 2 单侧规格界限 （1）仅给出规格上限TU （2）仅给出规格上限TL二 记数值 1 记件值 2 记点值工序能力指数Cp客观地、定量地反映了工序能力对规格要求的适应程度，因此它是工序能 力评价的基础。根据工序能力指数的大小一般可将加工分为五类：1 Cp1.67 特级加工 2 1.67Cp1.33 一级加工 3 1.33 Cp1 二级加工 4 1Cp0.67 三级加工 5 Cp0.67 四级加工 当质量特性服从正态分布，且分布中心 与规格中心Tm 重合时，T10S，不合格品率p0.00006%。工序能力过分充裕，有很
45、大的贮备。这意味 着粗活细作 或用一般工艺方法可以加工的产品，采用了特别精密的 工艺、设备或高级操作工人进行加工。这势必影响了生 产效率，提高了产品成本。措施：(1)合理，经济地降低工序能力。如改用低精度的设备、工艺、技术和原材料；放宽检验或放宽管理 (2)在保证产品质量和提高经济效益的前提下更改设计，加严规格要求；(3)合并或减少工序也是常用的方法之一。x当 时，10ST8S，不合格品率 0.00006%p0.006%。对精密加工而言，工序能力适宜；对一般加工 来说工序能力仍比较充裕，有一定贮备。措施：(1)允许小的外来波动；(2)非关键工序可放宽检验；(3)工序控制的抽样间隔可适当放宽。m
46、TX 当 时，8ST6S，不合格品率 0.006%p0.27%。对一般加工而言，工序能力适宜。措施：(1)对工序进行严格控制，使生产过程处 于良好 的稳定、正常状态，并保证不降低工序的质量水平，(2)一旦发现工序有异常状态出现，立即采 取相应措施，调整工艺过程，使之回到稳定、正常状态。(3)检查不能放宽。mTX 当 时，6ST4S，不合格品率0.27%p4.55%。工序能力不足，不合格品率较高。措施：(1)要通过提高设备精度、改进工艺方法、提高操作技术 水平、改善原材料质量等措施提高工序能力。(2)要加强检验，必要时实行全检。mTX 当 时，T4S，不合格品率p4.55%。工序能力严重不足，产
47、品质量水平很低，不合格品率高。措施:(1)必须立即分析原因，采取措施，提高工序能力；(2)为了保证产品的出厂质量，应通过全数检查；(3)若更改设计、放宽规格要求 不致影响产品质量或从 经济性考虑更为合理时，也可以用更改设计的方法 予以解决，但要慎重处理。mTX f(x)1级1级2级2级3级3级4级4级特级特级TmT3=4T0=10T1=8T2=61工艺验证工艺验证 工艺验证就是通过工艺实施，验证设计的可行性和合理性。它是联系设计和制造的纽 带。在工艺验证中，通过工序能力调查，可 以达到：(1)选择既可实现设计质量、又可采用经济又合理的设备、工艺、原料与技术；(2)确认适宜的工序能力，并确定与之
48、相适应的工艺规程、技术标准、作业指导书及管理对 象与方法等；(3)对设计的合理性进行验证，并提出修改设计的依据。2工艺诊断工艺诊断 工序质量水平需要提高、生产过程不稳定以及工序质量水 平显著下降等场合，都必须进行工 序能力调查。它可为工艺诊断提供 可靠的资料和依据。3技术经济分析技术经济分析 如对比不同加工过程的工序能力、质量水平和经济性；从适宜的工序能力出发确定经济合理 的设备维修与保养标准；为技术 改造、设备更新提供经济合理的工序能力依据等。4对比分析对比分析 用于设备鉴定、调试、工艺方法、操作方法对比以及技术 考核等。5为工序控制、检查方式、产品说明书、质量体系等提供资料为工序控制、检查
49、方式、产品说明书、质量体系等提供资料 13.1 基本概念基本概念13.2 控制图类型及其原理控制图类型及其原理13.3 控制图的绘制与判断控制图的绘制与判断13.4 控制图的两类错误分析及应用要点控制图的两类错误分析及应用要点一一影响因素分类影响因素分类二二统计工序控制的概念统计工序控制的概念三三统计工序控制与产品检查的区别统计工序控制与产品检查的区别1 1偶然因素（随机因素）偶然因素（随机因素）对生产过程一直起作用的因素。如材料成分、规格、硬度等的微小变化；刃具的正 常磨损；夹具的弹性变型及微小松动；工人操作的不均匀性等；对质量波动的影响并不大，一般来说，并不超出工序规格范围；因素的影响在经
50、济上并不值得消除；在技术上也是难以测量、难以避免的；由偶然因素造成的质量特性值分布状态不随时间的变化而变化。由偶然因素造成的质量波动称为正常的波动，这种波动一般通过公差加以反映，此 时的工序处于稳定状态或受控状态。2 异常因素（系统因素）异常因素（系统因素）在一定时间内对生产过程起作用的因素。如材料成份、规格、硬度的显著变化；设备、工夹具安装、调整不当或损坏；刃具的过渡磨损；工人违反操作规 程等；因素造成较大的质量波动，常常超出了规格范围或存在超过规格范围的危险；因素的影响在经济上是必须消除的；在技术上是易于识别、测量并且是可以消除和避免的;由异常因素造成的质量特性值分布状态随时间的变化可能
