1、9 团队团队8 授权授权7 领导领导6 绩效评估绩效评估5 激励激励4 目标管理目标管理3 有效沟通有效沟通2 时间管理时间管理1 1 角色认知角色认知管理管理技能技能第一讲第一讲 角色认知角色认知 你的挑战你的挑战 你的部门你的部门 你的角色你的角色 你的成功你的成功赖祖亮小木虫赖祖亮小木虫你的挑战你的挑战你是一个成功的人吗？你是一个成功的人吗？不是！不是！你是一个失败的人吗？你是一个失败的人吗？更不是！更不是！你是一个什么样的人呢？你是一个什么样的人呢？你是一个在路上的人！你是一个在路上的人！在路上的人，在路上的人，是一个正在迎接各种挑战的人！是一个正在迎接各种挑战的人！是一个准备迎接新的
2、挑战的人！是一个准备迎接新的挑战的人！是一个对挑战有所估计的人！是一个对挑战有所估计的人！遇到变革时的不正常表现遇到变革时的不正常表现缺乏进取心缺乏进取心不学习不学习等、靠、要等、靠、要局限思考局限思考自以为是自以为是挑战二挑战二 角色角色经营者的替身经营者的替身其他部门经理的其他部门经理的“供应商供应商”其他部门经理的其他部门经理的“内部客户内部客户”下属的榜样、领导和教练下属的榜样、领导和教练客户的朋友和顾问客户的朋友和顾问不正确的角色表现不正确的角色表现角色错位角色错位忙就是好忙就是好官僚习气官僚习气挑战三挑战三 心态心态处于处于“上不上，下不下上不上，下不下”的中层经理的中层经理心浮气
3、躁心浮气躁心态不正心态不正归罪于外归罪于外雇佣思想雇佣思想心理脆弱心理脆弱挑战四挑战四 工作压力工作压力对付上司对付上司对付下属对付下属对付客户对付客户对付供应商对付供应商对付其他部门对付其他部门挑战五挑战五 不理解不理解得不到老总理解得不到老总理解得不到下属理解得不到下属理解得不到其他部门理解得不到其他部门理解得不到客户理解得不到客户理解挑战六挑战六 职业发展职业发展为什么中层经理流动性大？为什么中层经理流动性大？发展空间小发展空间小缺乏安全感缺乏安全感学习培训机会少学习培训机会少挑战七挑战七 管理管理缺培训，欠账多缺培训，欠账多重业务，轻管理重业务，轻管理重知识，轻技能重知识，轻技能挑战八
4、挑战八 职业道德职业道德手脚不干净手脚不干净欺上瞒下欺上瞒下缺乏诚信缺乏诚信挖公司墙角挖公司墙角赖祖亮小木虫赖祖亮小木虫你的挑战你的挑战 你的部门你的部门 部门价值部门价值 部门职责部门职责 职位管理职位管理 部门管理部门管理部门是组部门是组织的细胞织的细胞部门价值（一）部门价值（一）每一个部门对于实现组织的目标是不可替代的每一个部门对于实现组织的目标是不可替代的每一个部门都有特定的职能每一个部门都有特定的职能协作实现部门价值协作实现部门价值各部门之间是平等的，互相依赖，互相依存各部门之间是平等的，互相依赖，互相依存误解一：自己部门的价值最大误解一：自己部门的价值最大对于部门价值的误解对于部门
5、价值的误解导致许多麻烦和冲导致许多麻烦和冲突突误解二：部门的平等只是级别的平等误解二：部门的平等只是级别的平等人数多寡引起的不平等人数多寡引起的不平等花钱与挣钱引起的不平等花钱与挣钱引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等业务不同发展状况引起的不平等实权大小引起的不平等实权大小引起的不平等误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的各履行各的职能，合作就自然形各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体现了成了，价值就自然体现了对其他部门的价值不了解，也不对其他部门的价值不了解，也不想了解想了解部门职责（二）部门职责（二）部门根据职能、或产品、
6、或地域、或业务部门根据职能、或产品、或地域、或业务 过程划分过程划分 通过公司部门管理制度对部门职责做出正通过公司部门管理制度对部门职责做出正 确、详细的规定和说明确、详细的规定和说明部门职责常见的几个问题部门职责常见的几个问题 1 1 部门职责没有标准化、规范化部门职责没有标准化、规范化战略的变化战略的变化组织的变迁组织的变迁职责的变化职责的变化人员的更替人员的更替2 2 职责变来变去职责变来变去战略的调整战略的调整人事的变化人事的变化高层的随意性高层的随意性3 3 职责交叉职责交叉组织设计严重不合组织设计严重不合理理不良沟通不良沟通4 4 职责缺位职责缺位真的职责缺位真的职责缺位隐蔽的职责
7、缺位隐蔽的职责缺位约定的职责缺位约定的职责缺位5 5 将部门职责等同于将部门职责等同于“势力范围势力范围”其他人、其他部门其他人、其他部门不能动，不能碰不能动，不能碰人力资源部经理人力资源部经理招聘主管招聘主管培训主管培训主管薪酬主管薪酬主管考核主管考核主管人事信息主管人事信息主管职位管理职位管理:就是将部门的所有职责、任务，在全部门的各个职位中进行合理的分配就是将部门的所有职责、任务，在全部门的各个职位中进行合理的分配职位管理（三）职位管理（三）职位管理差的不良后果职位管理差的不良后果不良后果一：不良后果一：苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人苦乐不均，工作量差距大，有些人累死，有些人
8、 闲死闲死不良后果二：不良后果二：“运动式运动式”职责职责不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工不良后果三：工作职责分配比较随意，变来变去，导致下属工 作职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生作职责不清楚，扯皮、推诿事件时常发生不良后果四：在部门内部常常留下职责的不良后果四：在部门内部常常留下职责的“死角死角”，谁也不管，谁也不管，谁也不敢管谁也不敢管不良后果五：职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要不良后果五：职责交叉，导致要么抢着管，从而发生冲突，要 么没人管么没人管原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面原则二：一项工作职责只能有一
9、个责任人原则二：一项工作职责只能有一个责任人职位管理的原则职位管理的原则组织设计、职位设计合理化组织设计、职位设计合理化专业化专业化及时调整工作职责及时调整工作职责原则三：不要设置常人做不到的职位，否则把人原则三：不要设置常人做不到的职位，否则把人“做跑了做跑了”循序渐进循序渐进部门工作外包部门工作外包分类分配工作职责分类分配工作职责原则四：工作量合理，否则原则四：工作量合理，否则“忙的忙死，闲的闲死忙的忙死，闲的闲死”组织设计要科学、合理组织设计要科学、合理按职责管理，而不是归类管按职责管理，而不是归类管理理及时调整工作职责及时调整工作职责部门管理（四）部门管理（四）中层经理将部门里的人组织
10、起来，按照某种共同的规划和方式来运作，中层经理将部门里的人组织起来，按照某种共同的规划和方式来运作，以保证每个人的工作都朝向部门目标，最终朝向公司目标。以保证每个人的工作都朝向部门目标，最终朝向公司目标。组织架构组织架构 1 1 事业部制（事业部制（M M型组织）型组织）总公司总公司水泥事业部水泥事业部水泥制品部水泥制品部物流运输部物流运输部投资公司投资公司物资供应公司物资供应公司独立核算独立核算自主经营自主经营责任明确的实体责任明确的实体 2 2 职能制职能制市场部市场部研究部研究部策划部策划部销售部销售部公共关系部公共关系部 3 3 地区（产品地区（产品)制制销售部销售部华东区华东区华南区
11、华南区华北区华北区西北区西北区太原办事处太原办事处西安办事处西安办事处兰州办事处兰州办事处指挥链上的原则指挥链上的原则原则一：下级服从上级原则一：下级服从上级原则二：指令统一原则二：指令统一原则三：逐级指挥原则三：逐级指挥原则四：授权原则四：授权原则五：职权相称原则五：职权相称指挥链应当简单、明确指挥链应当简单、明确指挥链上常见的问题指挥链上常见的问题1 1、副职问题、副职问题职权相称原则混乱，常常造职权相称原则混乱，常常造成成“说了不算，算了不说说了不算，算了不说”逐级指挥原则混乱逐级指挥原则混乱指令统一原则混乱指令统一原则混乱我该听谁的？我该听谁的？2 2、逐级指挥问题、逐级指挥问题越级指
12、挥现象时有发生越级指挥现象时有发生越级报告越级报告管理规范管理规范业务规范业务规范工作流程工作流程部门内部部门内部游戏规则游戏规则以书面形式明确责任以书面形式明确责任人和办理情况人和办理情况避免陷入教条和避免陷入教条和“伪伪规范规范”中中规范建设要与员规范建设要与员工执行能力提工执行能力提升相配套升相配套用人单位填写用人单位填写人员需求表人员需求表招聘主管招聘主管审核审核人力资源部人力资源部经理审核经理审核薪酬主管薪酬主管核准薪酬核准薪酬招聘主管确认招聘主管确认职位描述和任职位描述和任职描述职描述用人单位提出准用人单位提出准确的职位描述确的职位描述招聘主管核准职招聘主管核准职责、任职资格责、任
13、职资格人力资源部人力资源部经理核准经理核准人事副总人事副总核准核准人力资源部经理人力资源部经理安排招聘计划安排招聘计划招聘主管招聘主管执行执行某公司招聘审批工作流程某公司招聘审批工作流程用人单位填写用人单位填写人员需求表人员需求表招聘主管核准工作职责、任招聘主管核准工作职责、任职资格、薪酬福利职资格、薪酬福利人力资源部经理人力资源部经理审核审核人事副总人事副总审核审核招聘主管招聘主管执行执行简化后的审批工作流程简化后的审批工作流程赖祖亮小木虫赖祖亮小木虫你的挑战你的挑战 你的角色你的角色作为下属的中层经理作为下属的中层经理作为同事的中层经理作为同事的中层经理 作为上司的中层经理作为上司的中层经
14、理1挂名首脑挂名首脑2联络者联络者3领导者领导者4监听监听者者5传播传播者者6发言发言人人7企业家企业家8救火者救火者10资源分配者资源分配者9谈判谈判者者作为下属的中层经理作为下属的中层经理 你部门人员必须执行你做的决定你部门人员必须执行你做的决定 对于授权范围内的事，公司必须全力支持，并承担相当责任对于授权范围内的事，公司必须全力支持，并承担相当责任 你有权在权限范围内处分部门中不执行你决定的人你有权在权限范围内处分部门中不执行你决定的人 最重要的是，你是公司的代表最重要的是，你是公司的代表误区一：把自己当成下属的民意代表误区一：把自己当成下属的民意代表 一是你代表不了下属的利益一是你代表
15、不了下属的利益 二是只有提高你的领导力才能得到下属的拥戴二是只有提高你的领导力才能得到下属的拥戴 三是你应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员三是你应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员 工维护员工的利益工维护员工的利益误区二：把自己当成下属的同情者误区二：把自己当成下属的同情者 表现一：跟着一块骂，表示同情表现一：跟着一块骂，表示同情 表现二：沉默表现二：沉默 表现三：反对表现三：反对 表现四：支持表现四：支持误区三：只代表个人意见误区三：只代表个人意见 对同级或下级说对同级或下级说“代表个人意见代表个人意见”是不对的是不对的 对客户和供应商更没有什么对客户和供应商更没有什么“个人意见个
16、人意见”，只有职务，只有职务意意 见见作为同事的中层经理作为同事的中层经理 你在与自己平级的或同级的中层经理面前是同事，你在与自己平级的或同级的中层经理面前是同事，但同事之间常常也会暴露出矛盾：但同事之间常常也会暴露出矛盾：一点小事情扯来扯去一点小事情扯来扯去 一件很重要的事情踢来踢去一件很重要的事情踢来踢去 本位主义本位主义 别人为自己做什么都是应该的别人为自己做什么都是应该的如果公司中的中层经理都把对方当客户来看待，那如果公司中的中层经理都把对方当客户来看待，那么，良好的客户服务有哪些特征？么，良好的客户服务有哪些特征？充分了解客户的需求充分了解客户的需求 及时、周到及时、周到 让客户满意
17、让客户满意如果公司里的全体中层经理都能够以对方如果公司里的全体中层经理都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己履行职为客户，都将对方的满意视为自己履行职责的好坏的标准，根据对方实现工作目标责的好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么所需要的相应支持安排自己的工作。那么这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个一个“梦之队梦之队”、一个、一个“胜利之师胜利之师”。公司中的中层经理为什么不能把对方当客户来看待？公司中的中层经理为什么不能把对方当客户来看待？原因一：中层经理都清楚，外部客户是我们的原因一：中层经理都清楚，外部客户是我们的
18、“衣食父母衣食父母”，得，得 罪不起罪不起原因二：人们一般来说对于原因二：人们一般来说对于“管管”与与“被管被管”的角色较为认同的角色较为认同原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履原因三：中层经理最关心的是自己的职责，对其他同事的职责履 行和完成不予关注行和完成不予关注原因四：对职责理解的偏差原因四：对职责理解的偏差当把同事当成我的内部客户时，我们的理念和行为上当把同事当成我的内部客户时，我们的理念和行为上有什么要求？有什么要求？要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商要点二：同事是我的衣食父母要点二：同
19、事是我的衣食父母要点三：将同事当作外部客户要点三：将同事当作外部客户要点四：克服要点四：克服“客户陷阱客户陷阱”要点五：从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变要点五：从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变要点六：让内部客户满意要点六：让内部客户满意内部客户服务的四个特征内部客户服务的四个特征特征一：无形性特征一：无形性原因二：不可分性原因二：不可分性原因三：可变性原因三：可变性原因四：易消失性原因四：易消失性作为上司的中层经理作为上司的中层经理 业务骨干业务骨干 领主领主 官官作为上司的中层经理常见的角色错位现作为上司的中层经理常见的角色错位现象象 管理者管理者 领导者领导者 教练
20、教练 变革者变革者 绩效伙伴绩效伙伴在下属面前，中层经理有五大角色在下属面前，中层经理有五大角色赖祖亮小木虫赖祖亮小木虫你的挑战你的挑战中层管理的特点中层管理的特点特点一：多维度管理特点一：多维度管理特点二：很强的执行力特点二：很强的执行力特点三：业务与管理的两难特点三：业务与管理的两难特点四：创新与守成的两难特点四：创新与守成的两难特点五：短、多、琐、浅特点五：短、多、琐、浅成功的中层管理：成功的中层管理：8 8个准则个准则准则一：明确的目标准则一：明确的目标准则二：做正确的事准则二：做正确的事准则三：合作致胜准则三：合作致胜准则四：积极的心态准则四：积极的心态准则五：沟通无极限准则五：沟通无极限准则六：以主人自居准则六：以主人自居准则七：在客户身边准则七：在客户身边准则八：追求卓越准则八：追求卓越
