1、企业经营财务数据化管理企业经营财务数据化管理企业经营财务数据化管理教材ppt企业经营财务数据化管理教材ppt培训目录培训目录 一、财务数据透视企业运营一、财务数据透视企业运营 二、财务导向控制销售运营二、财务导向控制销售运营 三、销售目的控制成本费用三、销售目的控制成本费用 四、成本优化控制采购管理四、成本优化控制采购管理 五、资金运动控制整个运营五、资金运动控制整个运营 六、财务绩效考核企业运营六、财务绩效考核企业运营 一、财务数据透视企业运营一、财务数据透视企业运营 （一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷 （二）、设置企业运营的经营管理报表（二）、设置企业
2、运营的经营管理报表 （三）、财务数据与运营数据的关联性（三）、财务数据与运营数据的关联性 （四）、用数据打造企业运营和管理标准（四）、用数据打造企业运营和管理标准 （五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷 1、会计报表只披露过去信息，不披露未来信息、会计报表只披露过去信息，不披露未来信息 会计报表反映的是过去一定时期的经营成果会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，这种只反映过去的会计报表显然难和财务状况，这种只反映过去的会计报表显然难以预计未来企业经营和财务活动的变化趋势。以预计
3、未来企业经营和财务活动的变化趋势。对投资人和企业经营者而言，过去已经成为对投资人和企业经营者而言，过去已经成为过去，最为重要的是决定未来，也就是投资人必过去，最为重要的是决定未来，也就是投资人必须决策在未来是否投资该企业或者退出该企业。须决策在未来是否投资该企业或者退出该企业。而做出这一决策显然必须了解企业未来经营和财而做出这一决策显然必须了解企业未来经营和财务活动的变化趋势，但现在的报表却无法提供这务活动的变化趋势，但现在的报表却无法提供这一信息。正是由于未来变化趋势的信息比之于过一信息。正是由于未来变化趋势的信息比之于过去的历史信息更为重要，所以以历史信息为基础去的历史信息更为重要，所以以
4、历史信息为基础形成的会计报表对投资人需求的满足程度就相对形成的会计报表对投资人需求的满足程度就相对较低。较低。（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷 2、会计报表只披露数量信息，不披露质量信息、会计报表只披露数量信息，不披露质量信息 会计报表的基本属性是以量化的形式披露企会计报表的基本属性是以量化的形式披露企业的经营成果和财务状况，但从哲学的角度来说，业的经营成果和财务状况，但从哲学的角度来说，数量和质量高度统一的报表才能真正实现其真实数量和质量高度统一的报表才能真正实现其真实性。比如，一个企业资产规模很大，但其资产变性。比如，一个企业资产规模很大，但其资产变
5、现能力较差，这样的数量就是没有实力的数量，现能力较差，这样的数量就是没有实力的数量，也就是质量。也就是质量。（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷 3、会计报表只披露总括信息，不披露细节信息、会计报表只披露总括信息，不披露细节信息 会计报表的形成是按照分类归纳的方法体系会计报表的形成是按照分类归纳的方法体系将原始的经营和财务业务数据加工成会计报表数将原始的经营和财务业务数据加工成会计报表数据，所以会计报表数据具有综合性和总括性。这据，所以会计报表数据具有综合性和总括性。这种数据能够反映企业经营成果和财务状况的整体种数据能够反映企业经营成果和财务状况的整体面貌，
6、但也正是这种会计报表数据的综合性和总面貌，但也正是这种会计报表数据的综合性和总括性，使得会计报表所披露信息的缺陷更加明显，括性，使得会计报表所披露信息的缺陷更加明显，它披露了综合和总括信息，却无法披露细节信息，它披露了综合和总括信息，却无法披露细节信息，无法披露企业的运营过程。无法披露企业的运营过程。（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷 4、会计报表只披露结果信息，不披露原因信息、会计报表只披露结果信息，不披露原因信息 会计报表反映的是企业一定时期的经营和财务活动的会计报表反映的是企业一定时期的经营和财务活动的结果。这种结果信息对于评价经营者的受托责任的履行
7、情结果。这种结果信息对于评价经营者的受托责任的履行情况是有重要作用的，但会计报表信息不仅要满足这一需要，况是有重要作用的，但会计报表信息不仅要满足这一需要，更要满足决策的需要。决策者可以是资金提供主体，也可更要满足决策的需要。决策者可以是资金提供主体，也可以是企业经营者。资金提供主体的决策主要是决定在未来以是企业经营者。资金提供主体的决策主要是决定在未来应不应该继续投资，决定继续投资的关键是未来利润增长应不应该继续投资，决定继续投资的关键是未来利润增长的趋势；企业经营者的决策主要是分析和发现企业存在的的趋势；企业经营者的决策主要是分析和发现企业存在的风险，并做出消除、规避企业风险的决策，而企业
8、的风险风险，并做出消除、规避企业风险的决策，而企业的风险并不存在于结果之中。本质上说，风险存在于原因之中，并不存在于结果之中。本质上说，风险存在于原因之中，一个企业的利润发生变化是由各种有利因素和不利因素共一个企业的利润发生变化是由各种有利因素和不利因素共同作用的结果，所以这些因素就是形成利润结果的原因，同作用的结果，所以这些因素就是形成利润结果的原因，发现和分析不利原因及其未来变动趋势，找出消除和规避发现和分析不利原因及其未来变动趋势，找出消除和规避风险的办法，就是经营决策的过程，这里关键是必须有一风险的办法，就是经营决策的过程，这里关键是必须有一套管理报表来揭示这些不利原因。套管理报表来揭
9、示这些不利原因。（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷（一）、会计报表数据在经营管理中缺陷 5、会计报表反映会计需求，不能反映营运的需求、会计报表反映会计需求，不能反映营运的需求 现行会计报表主要是资产负债表、利润表、现金流现行会计报表主要是资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表和报表附注，所以相关报表使用量表、所有者权益变动表和报表附注，所以相关报表使用主体难以获得由于这种划分而形成的明细报表。更为重要主体难以获得由于这种划分而形成的明细报表。更为重要的，由这种划分而形成的明细报表所细分的程度也仅仅是的，由这种划分而形成的明细报表所细分的程度也仅仅是以会计的需要为基础的，并没有延伸至
10、业务层面。会计最以会计的需要为基础的，并没有延伸至业务层面。会计最重要的特征是以金额作为核算基础，而细分的生产经营业重要的特征是以金额作为核算基础，而细分的生产经营业务有的往往是无法用金额表达的，也就是说以金额所表达务有的往往是无法用金额表达的，也就是说以金额所表达的会计事项仍然具有总括性。这样，就产生了如何将金额的会计事项仍然具有总括性。这样，就产生了如何将金额这种具有总括性的会计事项进一步细分为具有某些特性的这种具有总括性的会计事项进一步细分为具有某些特性的生产经营事项，为此必须找到两者之间的内在逻辑关系，生产经营事项，为此必须找到两者之间的内在逻辑关系，建立指导企业运营的财务数据分析系统
11、。建立指导企业运营的财务数据分析系统。（二）、设置企业运营的经营管理报表（二）、设置企业运营的经营管理报表1、财务环境与企业运营的融合、财务环境与企业运营的融合（二）、设置企业运营的经营管理报表（二）、设置企业运营的经营管理报表2、企业运营与财务管理的融合、企业运营与财务管理的融合（二）、设置企业运营的经营管理报表（二）、设置企业运营的经营管理报表 3、设置企业运营的经营管理报表目的有三点：、设置企业运营的经营管理报表目的有三点：第一，有利于提高经营分析工作效率和促进经营分析第一，有利于提高经营分析工作效率和促进经营分析规范、完整。规范、完整。第二，企业如果有多个办事处或是集团化企业，经营第二
12、，企业如果有多个办事处或是集团化企业，经营与财务分析更应当统一模式，这有利于分析汇总，也有利与财务分析更应当统一模式，这有利于分析汇总，也有利于避免因分析人员素质不同而明显影响分析质量。于避免因分析人员素质不同而明显影响分析质量。第三，便于股东和管理者阅读。没有固定分析模式，第三，便于股东和管理者阅读。没有固定分析模式，一个月一个样，不利于阅读和理解。一个月一个样，不利于阅读和理解。注：分析模式，并不是说内容是固定的。分析模式主注：分析模式，并不是说内容是固定的。分析模式主要是指分析的次序和条款，尤其是分析资料不变，但分析要是指分析的次序和条款，尤其是分析资料不变，但分析的内容和建议同样要切中
13、要害、抓住主题、灵活运用。的内容和建议同样要切中要害、抓住主题、灵活运用。（二）、设置企业运营的经营管理报表（二）、设置企业运营的经营管理报表 4、企业运营的经营管理报表（一）、企业运营的经营管理报表（一）5、企业运营的经营管理报表（二）、企业运营的经营管理报表（二）（三）、财务数据与运营数据的关联性（三）、财务数据与运营数据的关联性1、财务与管理的联系：、财务与管理的联系：（三）、财务数据与运营数据的关联性（三）、财务数据与运营数据的关联性2、运营中心的财务数据：、运营中心的财务数据：（三）、财务数据与运营数据的关联性（三）、财务数据与运营数据的关联性3、财务数据管理运营的方法：、财务数据管
14、理运营的方法：（三）、财务数据与运营数据的关联性（三）、财务数据与运营数据的关联性4、财务的管理职能：、财务的管理职能：（四）、用数据打造企业运营和管理标准（四）、用数据打造企业运营和管理标准1、企业日常管理、企业日常管理台账：台账：（四）、用数据打造企业运营和管理标准（四）、用数据打造企业运营和管理标准 2、台账建立数据的目的：、台账建立数据的目的：台账的作用已日益突出，是企业日常经营管理信息化台账的作用已日益突出，是企业日常经营管理信息化的必备工具。虽然有的企业已经全面启动的必备工具。虽然有的企业已经全面启动ERP，但在某些，但在某些方面，比如小部门信息或区域信息或个人管理信息等，仍方面，
15、比如小部门信息或区域信息或个人管理信息等，仍然需要建立台账，以满足企业细化管理的需要。其目的：然需要建立台账，以满足企业细化管理的需要。其目的：（1）、满足企业每天经营管理的需求；）、满足企业每天经营管理的需求；（2）、满足财务核算和细化管理的需求。）、满足财务核算和细化管理的需求。（四）、用数据打造企业运营和管理标准（四）、用数据打造企业运营和管理标准 3、用数据打造标准应注意的问题：、用数据打造标准应注意的问题：（1）、服从财务部的业务指导；）、服从财务部的业务指导；（2）、遵从企业内部会计核算制度；）、遵从企业内部会计核算制度；（3）、以原始单据为依据；）、以原始单据为依据；（4）、以预
16、算数据为基础；）、以预算数据为基础；（5）、定期做好核对工作。）、定期做好核对工作。（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制 1、销售结构汇总表：、销售结构汇总表：收入项收入项目目 (品品牌牌)累计累计每每月月每每天天预算预算上年上年同期同期本年本年较预算完成较预算完成（%）较上年增较上年增长（长（%）数数量量金金额额数数量量金金额额数数量量金金额额占收占收入入（%）数量数量金额金额数量数量金金额额收入收入合计合计12明细明细（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制2、销售区域汇总表：、销售区域汇总表：区域区域累计累计每每月月每每
17、天天预算预算上年同期上年同期本年本年较预算完成较预算完成（%）较上年增长较上年增长（%）数数量量金金额额数数量量金金额额数数量量金金额额占收占收入入（%）数数量量金金额额数数量量金金额额（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制3、应收账款明细表、应收账款明细表 客户：客户：日期日期发货发货单号单号品种品种名称名称单单位位数数量量单价单价金金额额回款回款金额金额余额余额(借方借方)信用信用额度额度审批审批人人摘摘要要月月 日日标准价标准价降价降价 备注：降价或余额超过信用额度备注：降价或余额超过信用额度，必须在必须在“摘要摘要”里说明原因和在里说明原因和在“审批人
18、审批人”里说里说明由谁审批。明由谁审批。（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制4、应收账款汇总表、应收账款汇总表 序序号号客户客户上年余额上年余额本年累计金额本年累计金额当期余额当期余额信用额度信用额度超信用额度超信用额度应收应收回款回款审批人审批人原因原因（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制5、收入人均贡献分析表收入人均贡献分析表 人员分类人员分类累计累计每每月月预算预算上年同期上年同期本年本年较预算完成较预算完成（%）较上年增长较上年增长（%）人人数数人均人均销售销售人人数数人均人均销售销售人人数数人均人均销售销售数数量
19、量金额金额数量数量金额金额销售直接销售直接人员人员销售管理销售管理人员人员销售后勤销售后勤人员人员合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制6、固定成本表、固定成本表 产品产品系列系列累计累计每每月月数量数量单位单位预算预算/标标准准(元元)上年平上年平均均(元元)本年本年较预算差异较预算差异较上年差异较上年差异数量数量总额总额平均平均平均平均影响影响总额总额平均平均影响影响总额总额合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制7、生产线员工薪资分析表、生产线员工薪资分析表 项目项目累计累计每每月月预算预算人均人均上年上年
20、人均人均本年本年较预算差异较预算差异较上年差异较上年差异人数人数总额总额人均人均增长增长（%）影响影响总额总额增长增长（%）影响影响总额总额工人工人临时工临时工生产管理生产管理人员人员合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制8、原辅材料领消存表、原辅材料领消存表 序号序号材料名称材料名称数量单位数量单位上期库存上期库存本期领料本期领料本期库存本期库存本期消耗本期消耗备注备注（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制9、产品成本核算表、产品成本核算表 序序号号材料材料名称名称材料材料单位单位品种品种1入库：入库：品种品种2入库
21、：入库：合计合计标准标准消耗消耗标准消标准消耗小计耗小计实际实际消耗消耗标准标准消耗消耗标准消标准消耗小计耗小计实际实际消耗消耗实际实际消耗消耗超耗超耗（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制10、员工领料登记簿、员工领料登记簿 员工姓名：员工姓名：工序：工序：工号：工号：产品名称：产品名称：结算时间：结算时间：领料记录领料记录完工记录和标完工记录和标准消耗计算准消耗计算超耗超耗薪资结算薪资结算领料领料日期日期材料材料名称名称单单位位数数量量单单位位完完工工数数单单耗耗合合计计数数量量单单价价金金额额工工价价小小时时金金额额合计合计（五）、用标准做好企业运营的事
22、前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制11、部门费用明细表、部门费用明细表 费用费用项目项目累计累计每每月月预算预算上年同期上年同期本年本年比率分析增加比率分析增加%影响额影响额金金额额费用率费用率（%）金金额额费用率费用率（%）金金额额费用率费用率（%）较预较预算算较上较上年年较预算较预算较上较上年年合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制12、人员费用结构分析表、人员费用结构分析表 费用费用名称名称合计合计姓名或班组费用姓名或班组费用姓名或班组费用姓名或班组费用预预算算本本年年预算预算本年实际本年实际预算预算本年实际本年实际金额金额费用率费用率（
23、%）金额金额费用率费用率（%）金额金额费用率费用率（%）金额金额费用率费用率（%）（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制13、个人费用明细表个人费用明细表 费用费用项目项目累计累计每每月月预算预算上年同期上年同期本年本年比率分析增加比率分析增加%影响额影响额金金额额费用率费用率（%）金金额额费用率费用率（%）金金额额费用率费用率（%）较预较预算算较上较上年年较预较预算算较上较上年年合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制14、职级薪资表、职级薪资表 项目项目累计累计每每月月预算预算人均人均上年上年人均人均本年本年较预算差
24、异较预算差异较上年差异较上年差异人数人数总额总额人均人均增长增长（%）影响影响总额总额增长增长（%）影响影响总额总额一般工作人员一般工作人员主管级人员主管级人员经理级以上经理级以上人员人员合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制15、价格差异分析表、价格差异分析表 主要材主要材料名称料名称累计累计每每月月数量数量单位单位预算预算/标标准准(元元)上年平上年平均均(元元)本年本年较预算差异较预算差异较上年差异较上年差异数量数量总额总额平均平均平均平均影响影响总额总额平均平均影响影响总额总额合计合计（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运
25、营的事前控制16、应付账款明细表、应付账款明细表 日期日期入库入库单号单号品种品种名称名称单单位位数数量量单价单价运费运费金额金额金金额额付款付款金额金额余额余额(借方借方)信用信用额度额度审批审批人人摘摘要要月月日日预算预算价价采购采购价价 备注：余额少于信用额度备注：余额少于信用额度，必须在必须在“摘要摘要”里说明原因和在里说明原因和在“审批人审批人”里说明由谁审批。里说明由谁审批。（五）、用标准做好企业运营的事前控制（五）、用标准做好企业运营的事前控制17、资产管理台账、资产管理台账 编号编号资产资产名称名称单单位位数量数量调入记录调入记录报废报废日期日期调出记录调出记录日期日期使用人使
26、用人资产状态资产状态使用使用部门部门日日期期其他其他说明说明二、财务导向控制销售运营二、财务导向控制销售运营 （一）、销售收入（一）、销售收入（X+1）+1模式模式 （二）、市场与财务联动方式下销售管控（二）、市场与财务联动方式下销售管控 （三）、经营利润最大化的销售管控（三）、经营利润最大化的销售管控 （四）、经济利润最大化的销售管控（四）、经济利润最大化的销售管控 （五）、流水最大化的销售管控（五）、流水最大化的销售管控 （六）、订单最大化的销售管控（六）、订单最大化的销售管控（一）、销售收入（一）、销售收入（X+1）+1模式模式 本本年年度度预预测测营营业业额额基基数数确确定定的的资资产
27、产周周转转率率利利润润分分配配率率）1 1（基基数数确确定定的的销销售售净净利利率率本本年年度度预预测测营营业业额额年年度度负负债债增增加加净净额额本本年年初初资资产产总总额额 1、销售收入预测、销售收入预测:（一）、销售收入（一）、销售收入（X+1）+1模式模式 X XR R）t t1 1（K KX X)F FF F(Z Z0 00 00 01 10 0 2、转换字母公式：、转换字母公式：备注：备注：年初资产总额年初资产总额Z0 本年度负债增加净额本年度负债增加净额（F1-F0）基数确定的销售净利率基数确定的销售净利率 K0 利润分配率利润分配率 t 基数确定的资产周转率基数确定的资产周转率
28、 R0 本年度预测营业额本年度预测营业额 X 企业本年度新增资源企业本年度新增资源 F1（二）、市场与财务联动方式下销售管控（二）、市场与财务联动方式下销售管控 销售收入的变动要考虑财务资源的投入，即销售收入的变动要考虑财务资源的投入，即X 的增加要受的增加要受F1的影响的影响若若F1=0 X会带来客观增长会带来客观增长若若F1=c X会带来主观增长会带来主观增长年度实际收入会带来超额增长年度实际收入会带来超额增长（三）、经营利润最大化的销售管控（三）、经营利润最大化的销售管控 1、利润的种类及其在决策中的作用、利润的种类及其在决策中的作用 “利润利润”这个概念，经济学和会计学都有过这个概念，
29、经济学和会计学都有过论述。在这里，我主要是从决策的角度，即在市论述。在这里，我主要是从决策的角度，即在市场经济条件下资源优化配置的角度，来考察企业场经济条件下资源优化配置的角度，来考察企业利润的种类及其在决策中的作用。具体包括经营利润的种类及其在决策中的作用。具体包括经营利润和经济利润。利润和经济利润。（三）、经营利润最大化的销售管控（三）、经营利润最大化的销售管控2、经营会计利润和经济利润的区别、经营会计利润和经济利润的区别 企业利润可以分为经营利润和经济利润。其企业利润可以分为经营利润和经济利润。其中，只有经济利润才是决策的基础，经营利润是中，只有经济利润才是决策的基础，经营利润是不能用于
30、决策的。利润等于企业销售收入与成本不能用于决策的。利润等于企业销售收入与成本之间的差额。但企业的成本，又有会计成本和机之间的差额。但企业的成本，又有会计成本和机会成本之分。如果销售收入减去的是会计成本，会成本之分。如果销售收入减去的是会计成本，得到的就是经营利润；如果销售收入减去的是机得到的就是经营利润；如果销售收入减去的是机会成本，得到的就是经济利润。会成本，得到的就是经济利润。（三）、经营利润最大化的销售管控（三）、经营利润最大化的销售管控 3、经营利润、经营利润=销售收入销售收入会计成本会计成本 会计成本是会计师在账簿上记录下来的成本。会计成本是会计师在账簿上记录下来的成本。会计成本不能
31、用于决策：一是因为它属于历史成会计成本不能用于决策：一是因为它属于历史成本，而决策总是面向未来的；二是（这一点更重本，而决策总是面向未来的；二是（这一点更重要）它只反映使用企业资源的实际货币支出，没要）它只反映使用企业资源的实际货币支出，没有反映企业为使用这些资源而付出的总代价。有反映企业为使用这些资源而付出的总代价。经营利润是在会计成本的基础上算出的，经经营利润是在会计成本的基础上算出的，经营利润就是企业的实际收入大于实际支出的部分，营利润就是企业的实际收入大于实际支出的部分，它反映企业通过经营，增加了多少货币收入。企它反映企业通过经营，增加了多少货币收入。企业计算经营利润的目的是报告企业的
32、盈亏情况，业计算经营利润的目的是报告企业的盈亏情况，以便投资者作为投资、政府作为征税的根据等。以便投资者作为投资、政府作为征税的根据等。（四）、经济利润最大化的销售管控（四）、经济利润最大化的销售管控 1、经济利润、经济利润=销售收入销售收入机会成本机会成本 当销售收入等于全部机会成本时，经济利润当销售收入等于全部机会成本时，经济利润等于零，但这并不意味企业就没有利润。这种情等于零，但这并不意味企业就没有利润。这种情况下的企业利润称为正常利润，正常利润是指企况下的企业利润称为正常利润，正常利润是指企业如果把这笔投资投于其他相同风险的事业可能业如果把这笔投资投于其他相同风险的事业可能得到的收入，
33、也就是为了吸引股东在本企业投资，得到的收入，也就是为了吸引股东在本企业投资，必须给他的最低限度的报酬，不然股东就会把资必须给他的最低限度的报酬，不然股东就会把资金抽走，投到其他地方去。正常利润属于机会成金抽走，投到其他地方去。正常利润属于机会成本，是企业全部机会成本的组成部分本，是企业全部机会成本的组成部分（四）、经济利润最大化的销售管控（四）、经济利润最大化的销售管控 2、经济利润、经济利润 经济利润等于销售收入减机会成本。所以，经济利润等于销售收入减机会成本。所以，经济利润大于零，说明资源用于本用途的价值要经济利润大于零，说明资源用于本用途的价值要高于其他用途，说明本用途的资源配置较优。经
34、高于其他用途，说明本用途的资源配置较优。经济利润小于零，说明资源用于本用途的价值低于济利润小于零，说明资源用于本用途的价值低于用于其他用途，说明本用途的资源配置不合理。用于其他用途，说明本用途的资源配置不合理。所以，经济利润是资源优化配置的指标器，它指所以，经济利润是资源优化配置的指标器，它指导人们把资源用于最有价值的地方。正因为如此，导人们把资源用于最有价值的地方。正因为如此，经济利润是决策的基础。经济利润是决策的基础。（四）、经济利润最大化的销售管控（四）、经济利润最大化的销售管控 3、机会成本、机会成本 机会成本这个概念是由资源的稀缺性引起的。资源的机会成本这个概念是由资源的稀缺性引起的
35、。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能再用于乙用途。稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能再用于乙用途。资源的稀缺性决定了资源的用途要有所选择。资源的稀缺性决定了资源的用途要有所选择。什么是机会成本？如果一项资源既能用于甲用途，又什么是机会成本？如果一项资源既能用于甲用途，又能用于其他用途（由于资源的稀缺性，如果用于甲用途，能用于其他用途（由于资源的稀缺性，如果用于甲用途，就必须放弃其他用途），那么资源用于甲用途的机会成本，就必须放弃其他用途），那么资源用于甲用途的机会成本，就是资源用于次好的、被放弃的其他用途本来可以得到的就是资源用于次好的、被放弃的其他用途本来可以得到的净收入。净收
36、入。为什么叫机会成本？因为如果资源用于甲用途，就会为什么叫机会成本？因为如果资源用于甲用途，就会丢失资源用于其他用途可能得到收入的机会，所以，它是丢失资源用于其他用途可能得到收入的机会，所以，它是一种机会损失。这种损失，是企业在选择资源用途，也就一种机会损失。这种损失，是企业在选择资源用途，也就是决策时所必须考虑的。对企业经营来说，只有机会成本是决策时所必须考虑的。对企业经营来说，只有机会成本才是真正的成本。才是真正的成本。（四）、经济利润最大化的销售管控（四）、经济利润最大化的销售管控 4、经济附加值（、经济附加值（EVA）经济附加值（经济附加值（EVA）即经济价值增量，是对）即经济价值增量
37、，是对企业利润进行适当调整后的经济价值指标，它是企业利润进行适当调整后的经济价值指标，它是公司税后营业净利润减去全部资本成本后的净值。公司税后营业净利润减去全部资本成本后的净值。经济附加值经济附加值=税后净营业利润资本成本税后净营业利润资本成本 =税后净营业利润加权平均资本成税后净营业利润加权平均资本成 本率本率资本总额资本总额（五）、流水最大化的销售管控（五）、流水最大化的销售管控 银行贷款要看经营流水，资金利用率比银行贷款要看经营流水，资金利用率比较高的企业需要做好流水销售的管理。较高的企业需要做好流水销售的管理。利率市场化的全面推进了部分企业流水利率市场化的全面推进了部分企业流水最大化管
38、理。最大化管理。（六）、订单最大化的销售管控（六）、订单最大化的销售管控 订单最大化的销售受以下因素影响：订单最大化的销售受以下因素影响：1、企业固定资产的投入量；、企业固定资产的投入量；2、企业人力资源的配置能力；、企业人力资源的配置能力；3、供应商的供应能力；、供应商的供应能力；4、与同行业和合作能力；、与同行业和合作能力；5、市场的变化等。、市场的变化等。三、销售目的控制成本费用三、销售目的控制成本费用 （一）、生产成本的事前控制标准（一）、生产成本的事前控制标准 （二）、结构价格控制生产成本（二）、结构价格控制生产成本 （三）、不同销售方式下的成本控制（三）、不同销售方式下的成本控制
39、（四）、费用的管控方式（四）、费用的管控方式 （五）、成本费用控制人力资源需求（五）、成本费用控制人力资源需求 （六）、职能部门收益的确定（六）、职能部门收益的确定（一）、生产成本的事前控制标准（一）、生产成本的事前控制标准 1、生产成本、生产成本 生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。间接材料、间接人工和其他制造费用等。（一）、生产成本的事前控制标准（一）、生产成本的事前控制标准 2、生产成本管理控制、生产成本管理控制 生产成本管理
40、控制是指在产品的生产制造过生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内开支限制在标准规定的范围之内。（一）、生产成本的事前控制标准（一）、生产成本的事前控制标准 3、生产成本控制权责规定、生产成本控制权责规定 生产部门负责对直接材料的消耗指标、领用生产部门负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出
41、明流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。确规定。财务部门负责对制造费用分摊做出规范，并财务部门负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。核算生产成本及呈报生产成本绩效。（一）、生产成本的事前控制标准（一）、生产成本的事前控制标准 4、生产成本控制程序图生产成本控制程序图生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等财务部：费用报支、费用分摊等财务部：费用报支、费用分摊等依依领料单领料单统计、估算统计、估算材料耗用汇总表材料耗用汇总表依工时卡、计工单统计、估算依工时卡、计工单统计、估算人工费用汇总表人工费用汇总表财
42、务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告效报告制定成本标准制定成本标准与费用分摊准与费用分摊准则则汇总、统计、汇总、统计、核算核算成本报表成本报表成本绩效报告成本绩效报告监督成本形成监督成本形成（二）、结构价格控制生产成本（二）、结构价格控制生产成本 生产部门的最大生产能力作为统一标生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。确定。注注1：经营单一产品的企业没有结构价：经营单一产品的企业没有结构价格。格。（二）、结构价格控制生产成本（二）、结构价格控制生产成本 注注2：结构价格
43、的作用：结构价格的作用 1、确定市场的旺季和淡季，为企业资、确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；金需求提供依据；2、用于成本控制，特别是控制变动成、用于成本控制，特别是控制变动成本；本；3、用于平衡销售和生产的协调。、用于平衡销售和生产的协调。（三）、不同销售方式下的成本控制（三）、不同销售方式下的成本控制 1、生产成本控制及方法、生产成本控制及方法 在确定生产成本控制标准时，需要正确处理在确定生产成本控制标准时，需要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等的关系），从完成企业的总体目标出生产效率等的关系），从完成企业
44、的总体目标出发进行综合平衡，防止片面性。发进行综合平衡，防止片面性。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、企业常用的方法主要包括计划指标分解法、预算法和定额法三种。预算法和定额法三种。（三）、不同销售方式下的成本控制（三）、不同销售方式下的成本控制 1）、计划指标分解法）、计划指标分解法 计划指标分解法，即通过将大指标分解为小计划指标分解法，即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进行分解零部件或工序进行分解。（三）、不同销售方式
45、下的成本控制（三）、不同销售方式下的成本控制 2）、预算法）、预算法 预算法，即用编制预算的方法来确定成本控制预算法，即用编制预算的方法来确定成本控制标准，如根据季度的生产销售计划来确定较短期标准，如根据季度的生产销售计划来确定较短期的（如月份）的费用开支预算，并将其作为成本的（如月份）的费用开支预算，并将其作为成本控制的标准。控制的标准。3）、定额法）、定额法 定额法，即确定定额和费用开支限额，并将这定额法，即确定定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制，如材料些定额和限额作为控制标准来进行控制，如材料消耗定额、工时定额等。消耗定额、工时定额等。（三）、不同销售方式下的成
46、本控制（三）、不同销售方式下的成本控制 注注1、材料费用的控制重点、材料费用的控制重点 （1）查核直接材料成本、间接材料成本的计算，）查核直接材料成本、间接材料成本的计算，必须符合公司及国家有关成本核算规定；必须符合公司及国家有关成本核算规定；（2）查核当期直接材料成本、间接材料耗用数）查核当期直接材料成本、间接材料耗用数量及单位用量；量及单位用量；（3）查核领用、退库程序及计价方法，必须符）查核领用、退库程序及计价方法，必须符合公司及国家有关规定。合公司及国家有关规定。（三）、不同销售方式下的成本控制（三）、不同销售方式下的成本控制 注注2、人工费用的控制重点、人工费用的控制重点 （1）外包
47、人工必须符合相关的规定；）外包人工必须符合相关的规定；（2）当期直接人工、间接人工记录及其工作内）当期直接人工、间接人工记录及其工作内容。容。（三）、不同销售方式下的成本控制（三）、不同销售方式下的成本控制 注注3、间接制造费用的日常控制、间接制造费用的日常控制 1）、核查生产部的各项管理费用、车间经费）、核查生产部的各项管理费用、车间经费等，设有定额的按定额控制，未设定额的按各项等，设有定额的按定额控制，未设定额的按各项费用预算进行控制。费用预算进行控制。2）、核查生产及非生产部门制造费用发生数）、核查生产及非生产部门制造费用发生数是否在预算范围内，有无超支情形。是否在预算范围内，有无超支情
48、形。3）、核查制造费用报支，应依财务管理规定）、核查制造费用报支，应依财务管理规定及范围报支。及范围报支。4）、各个部门、车间、班组分别由有关人员）、各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。负责控制和监督，并提出改进意见。（四）、费用的管控方式（四）、费用的管控方式 1、费用控制流程或方式、费用控制流程或方式 费用控制方式包括事前预算控制、事中控制、费用控制方式包括事前预算控制、事中控制、事后检查流程控制和事毕评价控制。事后检查流程控制和事毕评价控制。费用控制流程间的关系：费用控制流程间的关系：费用控制流程从事前预算，到事中控制，再费用控制流程从事前预算，到事中控制，
49、再到事后检查和考核，是一套完整的控制体系，缺到事后检查和考核，是一套完整的控制体系，缺一不可，应当认真执行。预算是上级下达的任务，一不可，应当认真执行。预算是上级下达的任务，考核是组织的管理手段，控制是责任人应尽的责考核是组织的管理手段，控制是责任人应尽的责任，检查则是责任人提高业绩和补救错误的方法。任，检查则是责任人提高业绩和补救错误的方法。有了预算，控制才有目标，检查才有标准，考核有了预算，控制才有目标，检查才有标准，考核才知好坏；有了控制，预算才有意义；有了检查，才知好坏；有了控制，预算才有意义；有了检查，控制才能提高；有了考核，预算才有保障，控制控制才能提高；有了考核，预算才有保障，控
50、制才能促进。才能促进。（四）、费用的管控方式（四）、费用的管控方式 2、费用事前预算流程、费用事前预算流程 第一步：确定费用控制总目标，采取第一步：确定费用控制总目标，采取“费用费用控制目标倒推法控制目标倒推法”。第二步：根据财务部门提供的历史费用明细，第二步：根据财务部门提供的历史费用明细，结合费用目标总额进行分析对比，确定费用控制结合费用目标总额进行分析对比，确定费用控制明细目标。明细目标。第三步：组织费用控制责任人进行讨论，将第三步：组织费用控制责任人进行讨论，将费用控制明细目标分配到人、责任到人。费用控制明细目标分配到人、责任到人。费用控制总目标是上级下达的，一般包括两费用控制总目标是
