1、第二章第二章 管理学基本原理管理学基本原理第一节第一节 管理发展史管理发展史 第二节第二节 管理与管理者管理与管理者 第三节第三节 管理的基本职能管理的基本职能1管理实践、管理思想与管理理管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系论三者之间的关系2一、管理学形成的阶段划分一、管理学形成的阶段划分 管理学形成的管理学形成的标志标志是是1919世纪末世纪末2020世世纪初纪初泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论的产生。的产生。管理学管理学形成以前形成以前可分成两个阶段：可分成两个阶段：1 1、早期管理实践与管理思想阶段、早期管理实践与管理思想阶段(从有了人类集体劳动开始到从有了人类集体劳动开始到1
2、818世纪世纪)2 2、管理产生的萌芽阶段、管理产生的萌芽阶段(从从1818世纪世纪到到1919世纪末世纪末)3 管理学管理学形成后形成后又分为三个阶段：又分为三个阶段：1 1、古典管理理论阶段、古典管理理论阶段(20(20世纪初到世纪初到2020世纪世纪3030年代行为科学理论出现前年代行为科学理论出现前)2 2、新古典管理理论阶段、新古典管理理论阶段(20(20世纪世纪3030年代，主要指行为科学理论的形成年代，主要指行为科学理论的形成和发展和发展)3 3、现代管理理论阶段、现代管理理论阶段(20(20世纪世纪4040年年代至今代至今)。4古典管理理论古典管理理论一、泰勒（一、泰勒（Tay
3、lorTaylor）的科学管理理论）的科学管理理论（一）主要著作有计件工资制（一）主要著作有计件工资制(1895)(1895)、车间管理、车间管理(1903)(1903)、科学管理原理科学管理原理(1911)(1911)等等。等等。19121912年他在美国国会众议院特别年他在美国国会众议院特别委员会对泰罗制和其他工场管理委员会对泰罗制和其他工场管理制的听证会上的证词也是研究科制的听证会上的证词也是研究科学管理的一篇重要文献。被称为学管理的一篇重要文献。被称为“科学管理之父科学管理之父”，并刻在墓碑，并刻在墓碑上。上。5（二）科学管理理论的要点（二）科学管理理论的要点 1 1、科学管理的中心问
4、题是、科学管理的中心问题是提高劳动生提高劳动生产率产率。2 2、为工作挑选、为工作挑选“第一流的工人第一流的工人”3 3、标准化标准化原理，即要使原理，即要使工人掌握标准化的操作方工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环机器和材料，并使作业环境标准化。境标准化。6 4 4、实行刺激性的工资报酬制度（即、实行刺激性的工资报酬制度（即差别计件工资制）差别计件工资制）5、为提高劳动生产率，工人和雇主双方、为提高劳动生产率，工人和雇主双方都要来一次都要来一次“精神革命精神革命”7（一）（一）主要著作有：工业管理和一主要著作有：工业管理和一般管理般管理(1
5、916)(1916)、管理的一般原则、管理的一般原则等。他的管理理论是以作为一个整体等。他的管理理论是以作为一个整体的大企业为研究对象的，而且他认为的大企业为研究对象的，而且他认为有关管理的理论和做法有关管理的理论和做法不仅适用于公不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组私企业，也适用于军政机关和宗教组织等织等。特别是关于管理组织和管理过。特别是关于管理组织和管理过程的职能划分理论，对后来的管理理程的职能划分理论，对后来的管理理论研究具有深远的影响，后人称他为论研究具有深远的影响，后人称他为“经营管理之父经营管理之父”。二、法约尔的一般管理理论二、法约尔的一般管理理论（1916）8(1)劳
6、动分工劳动分工。(2)权力与责任。权力与责任。(3)纪律。纪律。(4)统一指挥统一指挥。统一指挥原则是指统一指挥原则是指“一个下属人一个下属人员只应接受一个领导人的命令员只应接受一个领导人的命令”。(5)统一领导统一领导。这条原则表示对于达到同一目标这条原则表示对于达到同一目标的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。(6)个别利益服从整体利益。个别利益服从整体利益。(7)人员报酬。人员报酬。1 1、管理的原则（十四项原则）、管理的原则（十四项原则）（二）一般管理理论的要点（二）一般管理理论的要点9(8)集权。集权。(9)等级链与跳板。等级链与跳板。(10
7、)秩序。秩序。包括包括“物的秩序物的秩序”和和“人的秩人的秩序序”。(11)公平。公平。(12)人员的稳定。人员的稳定。(13)首创精神。首创精神。(14)集体精神。集体精神。2 2、管理的原则（十四项原则）、管理的原则（十四项原则）10法约尔的法约尔的“跳板跳板”原则原则信息传递信息传递 A A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F F与与P P之间之间发生了必须两者协议才能解决的问题，发生了必须两者协议才能解决的问题，F F必须将问题向必须将问题向E E报告，报告，E E在报告在报告D D，如此层层由下而上，由上而下到达，如此层层由下而上，由上而下到
8、达P P，然后，然后P P将研将研讨意见向讨意见向OO报告，层层上报到报告，层层上报到A A，再经过，再经过B B、CC最后回到最后回到F F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳跳板板”，使，使F F与与P P之间可以直接商议解决问题，再分头上报之间可以直接商议解决问题，再分头上报 112 2、管理的要素（管理五要素）、管理的要素（管理五要素）(1)计划计划。一项良好的计划应具备统一性、一项良好的计划应具备统一性、连续性、灵活性和精确性的特点。连续性、灵活性和精确性的特点。(2)组织组织。包括组织结构、组织活动和相。包括组织结构、组
9、织活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练。价和训练。(3)指挥指挥。为了使组织更好的发挥作用就为了使组织更好的发挥作用就需要指挥。需要指挥。(4)协调协调。组织中的一切工作都应该和谐组织中的一切工作都应该和谐地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。地配合，各职能要素也应协调地发挥作用。(5)控制控制。检验每一件事情是否同所拟订检验每一件事情是否同所拟订的计划、发出的指示和确定的原则相符合，的计划、发出的指示和确定的原则相符合，其目的是发现、改正和防止重犯错误。其目的是发现、改正和防止重犯错误。计计划划组组织织指挥指挥协调协调控制控制12三、三、韦
10、伯的行政组织理论韦伯的行政组织理论 马克斯马克斯韦伯韦伯著名的管理学者、社会学家著名的管理学者、社会学家行政组织理论之父行政组织理论之父 代表作：社会组织与经济组织理论代表作：社会组织与经济组织理论13特点特点:明确的明确的分工分工，即按职业专业化进行分工，即按职业专业化进行分工自上而下的自上而下的等级等级系统（系统（权力权力）人员的人员的任用任用通过考试和必要的培训去实通过考试和必要的培训去实行（行（规范录用规范录用）职业管理人员职业管理人员公私有别公私有别遵守规则和纪律遵守规则和纪律14人际关系学说和行为科学理论人际关系学说和行为科学理论一、一、人际关系学说人际关系学说（一）梅奥：于（一）
11、梅奥：于1926年在哈佛大学工商管理年在哈佛大学工商管理研究院工业研究室任教，研究院工业研究室任教，参与策划了霍桑试验。参与策划了霍桑试验。主要著作：工业文明主要著作：工业文明的人类问题和工业的人类问题和工业文明的社会问题。文明的社会问题。15（二）霍桑试验（四个阶段）（二）霍桑试验（四个阶段）1、工场照明试验。工场照明试验。2、继电器装配室试验。继电器装配室试验。3、大规模的访问与普查。大规模的访问与普查。4、接线板工作室试验。接线板工作室试验。16（三）霍桑试验的结论（即人际关系学说（三）霍桑试验的结论（即人际关系学说的主要观点的主要观点 ）1.组织中的人是组织中的人是“社会人社会人”。2
12、 2.正式组织中存在着正式组织中存在着“非正式组织非正式组织”。你不知道吧？你不知道吧？人际关系很重要哦！人际关系很重要哦！17 3、新型的领导能力在于提高职工的满、新型的领导能力在于提高职工的满足度足度新的领导能力：新的领导能力：能够在工作能够在工作效率和职工感情效率和职工感情之间取得之间取得平衡平衡。18（一）马斯洛的需要层次理论（一）马斯洛的需要层次理论 1 1、“需要需要动机动机行为行为”的关系的关系 2 2、人的需要层次：生理需要、人的需要层次：生理需要安全需安全需要要社会需要社会需要自尊需要自尊需要自我实现需要。自我实现需要。19需要的具体内容需要的具体内容生理需要：生理需要：食物
13、和水食物和水 获得社团成员的资格获得社团成员的资格 睡眠睡眠 爱和关心爱和关心 健康健康 社团活动的参与社团活动的参与 身体需要身体需要尊重需要：尊重需要：赏识和声望赏识和声望 运动和休息运动和休息 确立自信和领导权确立自信和领导权 性性 自主和成就感自主和成就感安全需要：安全需要：无人身威胁或危险无人身威胁或危险 力量和智慧力量和智慧 工作保证和安全工作保证和安全自我实现需要：自我实现需要：潜力的实现潜力的实现 应有的保护应有的保护 迎接挑战迎接挑战 舒适和安宁舒适和安宁 求知欲求知欲 整齐和简洁的环境整齐和简洁的环境 创造力和审美欣赏力创造力和审美欣赏力社交需要：社交需要：接纳接纳 接受现
14、实的能力接受现实的能力 归属感归属感20 双因素论 保健因素+=激励因素 物质因素精神因素(二二)赫兹伯格的双因素激励理论赫兹伯格的双因素激励理论满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意21 保健因素保健因素:工作环境或工作关系方面的因工作环境或工作关系方面的因素。它们的改善能够解除职工的不满，素。它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。包括企业的政策与行政管理、积极性。包括企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人与下级的关系、工
15、资、工作安全、个人生活、工作条件、地位（生活、工作条件、地位（10 10个）。个）。预防作用预防作用22 激励因素：激励因素：工作本身或工作内容方面的因工作本身或工作内容方面的因素。惟有它们的改善才能让职工感到满素。惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。包括工作上的成就提高劳动生产效率。包括工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任（个人发展的可能性、责任（6 6个）。个）。激励作用激励作用 评评 价：价：是对马斯洛需要层次理论的补充，划是对马斯洛需
16、要层次理论的补充，划分了激励因素与保健因素的界限，分析出各分了激励因素与保健因素的界限，分析出各种激励因素主要来自工作本身，为激励工作种激励因素主要来自工作本身，为激励工作指出了方向。指出了方向。23（四）（四）人性理论人性理论1、X理论理论（1 1）人的天性是）人的天性是好逸恶劳的，只要好逸恶劳的，只要可能就会设法逃避可能就会设法逃避工作；工作；（2 2）人几乎没有）人几乎没有什么进取心，不愿什么进取心，不愿承担责任，宁愿被承担责任，宁愿被别人领导；别人领导；24（3 3）人天生反对）人天生反对变革，把安全看得变革，把安全看得高于一切；高于一切；（4 4）只有采取严）只有采取严格的控制、威胁
17、和格的控制、威胁和经常不断地施压，经常不断地施压，才能使人工作。才能使人工作。25 2 2、Y Y理论理论（1 1）人并非天生厌恶工作，工作对人）人并非天生厌恶工作，工作对人就像休息和娱乐一样自然；就像休息和娱乐一样自然；（2 2）控制和威胁并不是促使人为实）控制和威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一办法；现组织目标而努力的唯一办法；（3 3）对组织目标作出贡献的程度，）对组织目标作出贡献的程度，是与他们成绩相联系的报酬大小成比是与他们成绩相联系的报酬大小成比的。的。26（4 4）在适当条件下，人不但能接受）在适当条件下，人不但能接受而且会主动承担责任；而且会主动承担责任；（5 5）多数
18、人在工作中有丰富想象力）多数人在工作中有丰富想象力和创造力；和创造力；（6 6）人并非天生对组织要求采取抵）人并非天生对组织要求采取抵制态度；制态度；（7 7）只有创造良好的组织环境，）只有创造良好的组织环境，才能充分发挥人的潜能。才能充分发挥人的潜能。27当代西方管理理论的发展当代西方管理理论的发展 第二次世界大战后，特别是进入第二次世界大战后，特别是进入6060年代以后，西方管理理论又出现了年代以后，西方管理理论又出现了许多新的学派。许多新的学派。19611961年年1212月，美国管月，美国管理学家理学家孔茨孔茨在管理学杂志上发表在管理学杂志上发表“管理理论的丛林管理理论的丛林”一文，对
19、管理理一文，对管理理论的各个流派作了总结（论的各个流派作了总结（6 6个）。个）。28一、管理过程学派一、管理过程学派 管理过程学派认为，管理是个过程，管理过程学派认为，管理是个过程，由五个职能组成，即计划、组织、指由五个职能组成，即计划、组织、指挥、协调和控制。管理过程学派的早挥、协调和控制。管理过程学派的早期代表人物是法约尔，代表著作是期代表人物是法约尔，代表著作是工业管理与一般管理，战后的代工业管理与一般管理，战后的代表人物是孔茨，代表作是孔茨和奥唐表人物是孔茨，代表作是孔茨和奥唐奈合著的管理学。奈合著的管理学。29二、社会系统学派二、社会系统学派 社会系统学派从社会学的观点来研究社会系
20、统学派从社会学的观点来研究管理，把企业组织中人们的相互关系管理，把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作的社会系统。这个学看成是一种协作的社会系统。这个学派的创始人是美国高级经理人员和管派的创始人是美国高级经理人员和管理学家理学家巴纳德巴纳德。他认为，作为正式组。他认为，作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含有三个基本要素，规模的大小，都包含有三个基本要素，即即协作的意愿、共同的目标、信息联协作的意愿、共同的目标、信息联系系。30三、决策理论学派三、决策理论学派 决策理论学派的代表人物是美国经济决策理论学派的代表人物是美国经济学家和社会科学
21、家学家和社会科学家西蒙西蒙。西蒙研究的。西蒙研究的主要是生产者的行为，特别是当代公主要是生产者的行为，特别是当代公司中决策的组织基础和心理依据。由司中决策的组织基础和心理依据。由于他在决策理论的研究中作出了突出于他在决策理论的研究中作出了突出贡献，因此获得了诺贝尔经济学奖。贡献，因此获得了诺贝尔经济学奖。西蒙的代表著作有管理行为、西蒙的代表著作有管理行为、管理决策的新科学。管理决策的新科学。31四、经验主义学派四、经验主义学派 经验主义学派以向大企业的经理人员提经验主义学派以向大企业的经理人员提供管理企业的成功经验与科学方法为目供管理企业的成功经验与科学方法为目标。标。他们认为，企业管理的科学
22、应该从企业他们认为，企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概况和理论化；但在更把这些经验加以概况和理论化；但在更多的情况下，只是为了把这些经验传授多的情况下，只是为了把这些经验传授给企业实际管理工作者和研究人员，为给企业实际管理工作者和研究人员，为他们提供建议。他们提供建议。32代表人物代表人物:彼得彼得.德鲁克德鲁克 艾尔弗雷德.斯隆 亨利亨利.福特福特33 34 中文：管人、理事 英文：Management工商管理 Administration行政管理 西
23、蒙西蒙(Herbert A Simon):认为管理就是决认为管理就是决策，决策贯穿管理的全过程。策，决策贯穿管理的全过程。35 管理的综合定义：所谓管理，是指各级管理者在执所谓管理，是指各级管理者在执行计划、组织、领导和控制等各行计划、组织、领导和控制等各项职能活动中，通过项职能活动中，通过优化配置和优化配置和协调协调使用人力、物力、财力和信使用人力、物力、财力和信息等各种资源，息等各种资源，有效地有效地实现实现组织组织目标目标的过程。的过程。36科学性科学性动态性动态性科学性科学性创造性创造性经济性经济性艺术性艺术性37管理的主体管理者管理的载体组织38管理的主体：管理的主体：是指管理活动的
24、发起者、执行者，即是指管理活动的发起者、执行者，即管理者管理者。(一)管理的主体管理者n管理者管理者就是指组织中就是指组织中从事管理活动的人员。从事管理活动的人员。39(二二)管理者的分类管理者的分类(1)按管按管理人理人员所员所从事从事的工的工作领作领域分域分市场营销管理人员市场营销管理人员财务管理人员财务管理人员生产运作管理人员生产运作管理人员其他类型的管理人员其他类型的管理人员行政管理人员行政管理人员40(二二)管理者的分类管理者的分类(2)按管按管理人理人员所员所处的处的组织组织层次层次分分高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者q思考：不同层次的管理者，其职能上有
25、何不同？思考：不同层次的管理者，其职能上有何不同？n决策性工作决策性工作n执行性工作执行性工作n作业性工作作业性工作行政管理人员行政管理人员技术性管理人员技术性管理人员支持性管理人员支持性管理人员中层管理者中层管理者41(三)管理层次与工作特性工作特性高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂，变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性
26、人数少数适当人数多数42(四)管理人员的时间分配 一个组织内的各个层次或各种类型的企事业在一个组织内的各个层次或各种类型的企事业在拥有权力范围和所要处理的问题上有差别，因拥有权力范围和所要处理的问题上有差别，因而花在每次管理职能上的时间也有差别。而花在每次管理职能上的时间也有差别。高层管理人员高层管理人员基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员计划计划组织组织组织层次领导领导控制控制43四种管理职能的时间分布44(五五)管理者的角色管理者的角色 亨利明茨伯格（Henry MintZberg），加拿大管理学家，生于 1939/2/9 。按照管理职能（或过程）论，管理者的管理按照管理职能（
27、或过程）论，管理者的管理活动是有序的、连续的。活动是有序的、连续的。20 20世纪世纪6060年代末，年代末，Henry MintzbergHenry Mintzberg对对总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。总经理的工作进行了一项仔细的观察和研究。他的发现对长期以来人们关于管理者的看法他的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。提出了挑战。45 在大量观察的基础上，在大量观察的基础上，Henry MintzbergHenry Mintzberg提出了一个管理者究竟在做什么的分类提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要（纲要（19731973年）。年）。即管理者角色理论。即管理者角色理
28、论。他认为管理者扮演着他认为管理者扮演着1010种不同的角色。种不同的角色。分为三个方面：人际关系、信息传递和分为三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。决策制定。人际关系方面：人际关系方面：&挂名首脑挂名首脑&领导者领导者&联络者联络者管理者的角色管理者的角色 46管理者的角色管理者的角色 信息传递方面信息传递方面&监听者监听者&传播者传播者&发言人发言人决策制定方面决策制定方面&企业家企业家&混乱驾驭者混乱驾驭者&资源分配者资源分配者&谈判者谈判者47明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论角色角色描述描述特征活动特征活动人 际 关人 际 关系方面系方面 1 1 挂 名挂 名首脑首
29、脑象征性的首脑，必须履行许多法象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律迎接来访者，签署法律文件。文件。2 2 领 导领 导者者负责激励和动员下属，负责人员负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下实际上从事所有的有下级参与的活动。级参与的活动。3 3 联 络联 络者者 维护自行发展起来的外部接触和维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信联系网络，向人们提供恩惠和信息。息。发感谢信，从事外部活发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。动从事其他外部活动。48信 息 传信 息
30、 传递方面递方面 描述描述4 4 监 督监 督者者寻求和获取各种特定的即时的信寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神，作为组织内部和外部信息的神经中枢。经中枢。阅读期刊和报告，保持阅读期刊和报告，保持私人接触私人接触5 5 传 播传 播者者将从外部和下级得到的信息传递将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员给组织的其他成员有些是关有些是关于事实的信息，有些是解释和综于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价合组织的有影响的人物的各种价值观点。值观点。举行信息交流会，用打举行信息交流会，用打电话方式传达信
31、息。电话方式传达信息。6 6 发 言发 言人人 向外界发布有关组织的计划，政向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体举行董事会议，向媒体发布信息。发布信息。明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论n特征活动特征活动49决 策 制决 策 制定方面定方面 7 7 企 业企 业家家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。方案的策划。制定战略，检查会议执制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。行情况，开发
32、新项目。8 8 混 乱混 乱驾驭者驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。乱和危机的时期。9 9 资 源资 源分配者分配者负责分配组织的各种资源负责分配组织的各种资源事实事实上是批准所有重要的组织决策。上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。和安排下级的工作。1 01 0 谈 判谈 判者者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判参与工会进行合同谈判。明
33、茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论n特征活动特征活动n描述描述50(六六)管理者的技能要求管理者的技能要求1、技术技能：、技术技能：就是指从事自己管理范围内的工就是指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。具备技术技能，方能更作所需的技术和方法。具备技术技能，方能更好地指导下属工作，更好地培养下属，才能赢好地指导下属工作，更好地培养下属，才能赢得下级的尊重。得下级的尊重。2、人际技能：就是与组织中上下左右的人打交、人际技能：就是与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导下属积极性和创造际关系的能
34、力，激励和诱导下属积极性和创造性的能力，正确指导和指挥成员开展工作的能性的能力，正确指导和指挥成员开展工作的能力。人际技能，对各层管理者都很重要。力。人际技能，对各层管理者都很重要。51 3、概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。即管理者在任何混乱、复杂的环境中，敏锐地辨清各种要素之间的相互关系，准确的抓住问题的实质，果断地做出正确决策的能力。52 53计划计划PlanningPlanning领导领导LeadingLeading控制控制ControllingControlling决策决策DecisingDecising组织组
35、织OrganizingOrganizing54一、决策职能 决策的概念 决策的分类 决策方案选择的标准55决策的概念 美国管理学家西蒙：决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。56 美国学者亨利艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。”我们主要是从广义上来理解决策的含义，即决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。57决策的特征 决策原则满意原则 决策的依据适量的信息 决策的构成要素 决策的主体（决策者）决策的客体（决策对象）决策的工具
36、决策的特点 目标性 可行性 选择性满意性（有限理性）过程性 动态性 58决策的类型分类角度分类角度决策的类型决策的类型影响的时间长期决策与短期决策决策的对象、重要性战略决策、战术决策与业务决策决策主体人数个人决策与集体决策决策所涉及的问题程序性决策与非程序性决策环境因素的可控程度确定型决策、风险型决策与不确定型决策59战略决策、战术决策与业务决策 战略决策战略决策：战略决策是指组织最高管理战略决策是指组织最高管理层对组织未来的整体发展做出全局性、层对组织未来的整体发展做出全局性、长远性和方向性的决策长远性和方向性的决策。战术决策战术决策：是指组织的中间管理层为实是指组织的中间管理层为实现组织中
37、各环节的高度协调和资源的合现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用而做出的决策理利用而做出的决策。业务决策业务决策：组织中的基层管理者在日常组织中的基层管理者在日常工作中为提高生产效率和工作效率而做工作中为提高生产效率和工作效率而做出的决策出的决策。60个人决策与集体决策 群体决策的优点群体决策的优点更完整的信息更多的方案提高合理性加强联系调动积极性结果的可接受性 n 群体决策的缺点群体决策的缺点消耗时间、效率低少数人统治屈从压力（从众）责任不清61程序性决策与非程序性决策 程序性决策程序性决策：按预先规定的程序、处理按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现方法和标准来解决管理
38、中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策或常规决策。非程序性决策非程序性决策：解决不经常重复出现的、解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。次性决策、非定型化决策或非常规决策。62确定型决策、风险型决策、非确定型决策 确定型决策：各种可行方案所需的条件是已知的，每个方案只有一个结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。风险型决策：是指决策者不能预先确知环境条件，可供选择的方案可能有几种自然状态，只能根据自然状态发生的概率进行决策。非确定型决策：是
39、指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率，只能根据决策者的直觉、经验和判断能力来决策。63决策方案的选择标准决策方案的选择标准：最优标准观点泰勒 满意标准观点西蒙64二、计 划 职能 计划工作的含义 计划工作的内容 计划分类 计划工作原理古语有言：古语有言：“凡凡事预则立，不预事预则立，不预则废则废”，预即计，预即计划之意。划之意。65 凡事预则立，不凡事预则立，不预则废。科学而周密预则废。科学而周密的计划是成功的一半。的计划是成功的一半。本节点晴本节点晴66小赵有计划吗？小赵有计划吗？个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润
40、丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？67 1.1.计划可以预知未来的不确定因素，计划可以预知未来的不确定因素，减少变化带来的影响减少变化带来的影响 2.2.有利于组织目标的实现有利于组织目标的实现 3.3.计划工作设计了良好的工作流程，计划工作设计了良好的工作流程，便于有效地进行管理便于有效地进行管理 4.4.计划设立目标，有利于进行控制计划设立目标，有利于进行控制。二、计划的作用
41、二、计划的作用68 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划，即根据实际情况。通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。69 广义的计划工作由三部分组成：编制计划编制计划执行计划执行计划检查计划检查计划70 做什么 What to do it 为什么做 Why to do it 何时做 When to do it 何地做 Where to do it 谁去做 Who to do it 怎么做 How to do it 71 计划的主要内容常用计划的主要内容常用“5W1H”来表示：来表示：why为什么要做？即明确计
42、划工作的原因为什么要做？即明确计划工作的原因和目的；和目的；what做什么？即明确所要进行的活动的内做什么？即明确所要进行的活动的内容及要求；容及要求；Who谁去做？即规定由哪些部门和人员负谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划；责实施计划；when何时做？即规定计划中各项工作的何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间；起始时间和完成时间；where何地做？即规定计划的实施地点；何地做？即规定计划的实施地点；how怎么做？即制定实现计划手段和措施。怎么做？即制定实现计划手段和措施。计划工作的内容描述计划工作的内容描述72 小案例：该计划可行吗？某班级决定组织一次节日联欢，班长拟定一
43、份活动计划：12月31日晚上7点开始联欢，全班同学出席，邀请班主任和任课老师参加，内容有唱歌（卡拉OK）、猜谜、最后跳迪斯科，由文艺委员主持，买一箱可乐，若干水果，招待出席者和老师，买一些文具作为奖品奖励演出者和猜谜成功者。晚上11点结束。73 按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划 按计划性质分类：战略计划、策略计划和作业计划 按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等等74按计划按计划明确性明确性分类分类:指导性计划和具体性计划指导性计划和具体性计划指导性计划指导性计划(Directional Plans)(Directional Plans)只规定一只规定一些重大方针，指出
44、重点但不把管理者限定在些重大方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或特定的行动方案上。具体的目标上，或特定的行动方案上。具体性计划具体性计划(Specific Plans)(Specific Plans)明确规定了目明确规定了目标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案标，并提供了一整套明确的行动步骤和方案 75 预算：以数字或货币表示的预算：以数字或货币表示的规划规划 规划规划 规则规则 程序程序 政策政策 战略战略 目标目标 使命使命按计划的按计划的表现形式表现形式来来划分。这种分类方法划分。这种分类方法是孔茨在其管理学是孔茨在其管理学一书中提出的。孔茨一书中提出的。孔茨认为任何将来行
45、动的认为任何将来行动的方针都是一个计划。方针都是一个计划。按照这种理解，他将按照这种理解，他将计划分成八种：即宗计划分成八种：即宗旨、目标、战略、政旨、目标、战略、政策、程序、规则、规策、程序、规则、规划、预算。划、预算。76（1）限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。（2）许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小77（3）灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。说明制
46、订计划要留有余地（4）改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力78三、组 织 职 能 组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。79组织工作 组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。80 组织工作的步骤分分 工工明确目标、明确目标、计划和任务计划和任务配备人员配备人员授予职权授予职权配配 合合81组织工作的原则 目标统一原则 目标统一原则是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织
47、目标，组织结构就越是合理有效。统一指挥原则 任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作82组织结构设计的原则 管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系83组织结构设计的原则 权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。集权与分权相结合的原则 集权与分权的关系处理得越恰当,就越有利于组织的有效运行.分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作84四、领导职能领导：就是影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。领导
48、工作的实质：表现为三个方面，即同人打交道，处理各种人际关系同事打交道，决定各种事务同时间打交道，掌握工作进度85领导的内容和作用领导者：担负领导职责、负责实施领导过程的人。领导者的任务：完成组织目标；满足组织成员的需要领导者的作用：1、指挥引导作用 2、沟通协调作用 3、激励鼓舞作用86领导权力的构成领导者拥有影响下属的能力和力量。领导者影响力的来源可分为五种：职位(位置、制度）权力:(1)合法权力(2)奖励权力(3)强制权力 个人权力:(4)专家（长）权力(5)感召权力（模范权力、个人影响权力）87领导风格的基本类型（1）集权式领导风格（又叫专制式独裁式）（2）民主式领导风格（又叫参与式、群
49、体式）88五、控制职能 控制的概念 控制的目的 控制工作的类型 控制工作的过程89 控制的概念 控制就是指为了实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为活动进行检查、监督、调整等的管理活动过程。控制的三个要点：有很强的目的性 通过监督和纠偏来实现 控制是一个过程90控制的目的 组织有两类问题：“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组织日常活动的问题；“慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题 控制有两个目的：第一个目的维持现状，解决“急性”问题 （基本目的）第二个目的打破现状，解决“慢性”问题91 根据纠正措施的作用环节可分为：反馈控制 现场控制 前馈控制 根据主管人员改变其工
50、作的方式的不同可分为：直接控制 间接控制92 前馈控制 前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。前馈控制的目的 防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。93 现场控制 主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。现场控制的特点 纠正措施是作用在正在 进行的计划执行过程。94 反馈控制 反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差。反馈控制的目的 防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。95 直接控制 控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。间接控制 控制者与被
