1、战略管理：概念与案例 杜丽虹杜丽虹 课程考核课程考核 平时成绩平时成绩 课堂考勤；案例分析课堂考勤；案例分析 期末考试期末考试 闭卷考试闭卷考试 第1章 战略管理概述 本章内容 战略与战略管理战略与战略管理 战略管理层次战略管理层次 战略管理过程战略管理过程 战略管理模型战略管理模型 战略管理理论沿革与发展战略管理理论沿革与发展 一、战略与战略管理 战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争 优势的一系列综合的、协调的约定和行动。优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 战略的形成和制定（战略的形成和制定（Andrews） 环境机会与威胁环境机会与威胁 可能做的
2、（可能做的（might do） 组织优势与劣势组织优势与劣势 可以做的（可以做的（can do） 社会的期望社会的期望 应该做的（应该做的（should do） 领导的个人价值取向领导的个人价值取向 想做的（想做的（want to do） 战略战略 一、战略与战略管理 战略产生的必要背景战略产生的必要背景 全球经济和全球化竞争全球经济和全球化竞争 技术和技术进步技术和技术进步 信息时代的来临信息时代的来临 知识和创新资本的战略作用知识和创新资本的战略作用 应对市场的战略柔性要求应对市场的战略柔性要求 一、战略与战略管理 战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环战略管理通过特有的工作程序
3、，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。境和战略制定者的价值目标结合。 战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。 战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。 战略管理模型：使命（战略管理模型：使命（mission）-目标（目标（objective）- 战略（战略（strategy）-政策（政策（policy）-规则
4、（规则（program）- 预算（预算（budgets）-程序（程序（procedure）-评价与控制评价与控制 （evaluation and control） 一、战略与战略管理 愿景：是描绘企业期望成为什么样子的一幅图景，就愿景：是描绘企业期望成为什么样子的一幅图景，就 是企业最终想实现什么。是企业最终想实现什么。 使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业使命：指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业 务，以及所要服务的顾客。务，以及所要服务的顾客。 利益相关者：是指能够影响企业的愿景和使命，同时利益相关者：是指能够影响企业的愿景和使命，同时 受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩
5、拥有可实受企业战略产出的影响，并对企业经营业绩拥有可实 施的主张权的个人或群体。施的主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者：股东和主要资金供应者。资本市场利益相关者：股东和主要资金供应者。 产品市场利益相关者：主要顾客、供应商、所在社产品市场利益相关者：主要顾客、供应商、所在社 区、工会。区、工会。 组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人员。组织利益相关者：员工、管理人员、非管理人员。 企业愿景使命示例 1 1、西门子家电企业：、西门子家电企业： 愿景：成为行业标杆愿景：成为行业标杆 使命：为消使命：为消 费者和股东创造价值费者和股东创造价值 2 2、华为、华为 愿景：丰富人们的沟通和生活
6、。愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚使命：聚 焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案 和服务，持续为客户创造最大价值。和服务，持续为客户创造最大价值。 3 3、绿城、绿城 “真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观， 以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽， 为社会创造财富”为使命为社会创造财富”为使命 4 4、宝洁公司：、宝洁公司： 成为并被公认为提供世界一流消费品成为并被公认为提供世界一流消费品 和服务的公司。和服务的公司。
7、公司的承诺公司的承诺 每天，在世界各地，宝洁每天，在世界各地，宝洁 公司的产品与消费者有四十亿此的亲密接触。为现在和未公司的产品与消费者有四十亿此的亲密接触。为现在和未 来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我 们对消费者的承诺：一点一滴，美化生活。们对消费者的承诺：一点一滴，美化生活。 5 5、联合利华：、联合利华： 愿景包括以下四个方面愿景包括以下四个方面: : 每一天，我们每一天，我们 都致力于创造更美好的未来。都致力于创造更美好的未来。 我们的优质产品和服务，我们的优质产品和服务， 使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。使
8、人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 我们将我们将 激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少 我们对环境的不利影响。我们对环境的不利影响。 联合利华深信，我们能够带领联合利华深信，我们能够带领 我们旗下的众多品牌改善人们的生活，同时履行我们的社我们旗下的众多品牌改善人们的生活，同时履行我们的社 会责任。联合利华要建立成功的可持续的企业。我们认识会责任。联合利华要建立成功的可持续的企业。我们认识 到，诸如气候问题等全球面临的挑战也和
9、我们息息相关。到，诸如气候问题等全球面临的挑战也和我们息息相关。 我们必须时刻考虑自身对环境产生的影响，这一点深深植我们必须时刻考虑自身对环境产生的影响，这一点深深植 根于联合利华的根本理念中，也反映在我们的全球愿景中。根于联合利华的根本理念中，也反映在我们的全球愿景中。 6 6、百事公司愿景：、百事公司愿景： 愿景愿景 百事公司的责任是在环境、社百事公司的责任是在环境、社 会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好 的未来的未来 百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺” 的基础。它表达了
10、我们的基本信念：即只有对社会有益的的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的 行为才是企业正当的行为，行为才是企业正当的行为， 这涉及整个世界的繁荣兴旺，这涉及整个世界的繁荣兴旺， 以及公司自身的健康发展。以及公司自身的健康发展。 使命使命 我们立志将百事公司我们立志将百事公司 建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公 司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和 创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回 报。诚
11、信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。 7 7、英特尔公司：、英特尔公司： 愿景：愿景： 英特尔英特尔. .超越未来超越未来 超越未来，英特尔的目光聚焦于超越未来，英特尔的目光聚焦于 这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、 社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地 与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞 跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济
12、地向跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向 前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技 术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。 使命：使命： 成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客 户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应 商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领 先的关键元件解决方案。先
13、的关键元件解决方案。 二、战略管理层次 商务战略（商务战略（business strategy）：最高执行层的责任；）：最高执行层的责任； 职能战略（职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的）：主要职能层领导的 责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等；责任，如研发、制造、市场、财务和人力资源等； 运营战略（运营战略（operational strategy）：基层管理人员的责）：基层管理人员的责 任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。任，在职能工作范围的区域、工厂和部门中。 本书视角本书视角 业务层战略：公司整体竞争战略和方向。业务层战略：公司整体竞争战略和方
14、向。 公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。公司层战略：关系公司未来发展和扩张的发展战略。 三、战略管理过程 环境评价环境评价- -战略形成战略形成- -战略实施战略实施- -战略评价战略评价 环境评价：外部环境评估（第环境评价：外部环境评估（第2 2章）章）+ +内部环境评内部环境评 估（第估（第3 3章）章）+ +竞争环境评价（第竞争环境评价（第5 5章）章） 战略形成：公司愿景目标（第战略形成：公司愿景目标（第5 5章）章）+ +公司竞争战公司竞争战 略（第略（第4 4章）章）+ +公司发展战略（第公司发展战略（第6 6- -9 9章）章） 战略实施：战略执行，组织结构和过程与战
15、略执战略实施：战略执行，组织结构和过程与战略执 行的配合（第行的配合（第1010- -1313章）章） 战略评价：战略绩效评估与信息反馈。战略评价：战略绩效评估与信息反馈。 三、战略管理过程 公司战略的公司战略的 制定与执行制定与执行 针对外部竞争者针对外部竞争者 计划的行动计划的行动 针对外部环境变针对外部环境变 化的行动化的行动 针对地理范围变针对地理范围变 化的行动化的行动 增强企业竞争地增强企业竞争地 位的兼并或合并位的兼并或合并 的行动的行动 形成战略同盟和形成战略同盟和 合作伙伴的行动合作伙伴的行动 获取机会、防范获取机会、防范 威胁、增强企业威胁、增强企业 地位的行动地位的行动
16、分散风险和进入分散风险和进入 新领域的行动新领域的行动 增强企业资源能增强企业资源能 力和竞争优势的力和竞争优势的 行动行动 明确企业管理职明确企业管理职 能工作的行动能工作的行动 四、战略管理模型 行业与组织模型（行业与组织模型（I/OI/O） 基于资源模型（基于资源模型（RBVRBV） Industrial Organization Model Resource-Based Model 环境环境 研究研究 一般环境一般环境 行业环境行业环境 竞争环境竞争环境 资源资源 输入资源输入资源 能力能力 整合资源力量形式有效的执行能力整合资源力量形式有效的执行能力 竞争优势竞争优势 核心能力造成的
17、竞争优势核心能力造成的竞争优势 识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 高于平均水平的投资权益率高于平均水平的投资权益率 战略制定和实施战略制定和实施 实现竞争优势的战略实现竞争优势的战略 识别有吸引力的行业识别有吸引力的行业 该行业有潜在盈利能力该行业有潜在盈利能力 战略制定战略制定 能取得竞争优势的战略能取得竞争优势的战略 资源与能力资源与能力 所需资源与能力的开发与获得所需资源与能力的开发与获得 战略实施战略实施 行动计划行动计划 超额利润回报超额利润回报 超额利润回报超额利润回报 I/OI/O和和RBVRBV两种战略思维模式的假设前提两种战略思维模式的假设前提 企业制定和实施战略有两个基
18、本目的企业制定和实施战略有两个基本目的 1. 1. 获得高于平均水平的投资收益率获得高于平均水平的投资收益率 2. 2. 创造持续竞争优势创造持续竞争优势 行业行业/ /组织思维模式组织思维模式(Industrial Organization Model) 企业能否实现企业能否实现“两个基本目的两个基本目的”，关键是选择值得，关键是选择值得 进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业进入的行业，即环境中出现的机会最终可以带动企业 增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。增长，实施战略的资源是考虑的次要问题。 以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是： 1. 1. 企业能否获得高平均水平
19、的投资收益率企业能否获得高平均水平的投资收益率, ,很大程度很大程度 上取决于外部环境上取决于外部环境; ; 2. 2. 同一行业内的竞争企业同一行业内的竞争企业, ,他们的资源与能力差别不他们的资源与能力差别不 大大; ; 3. 3. 实施战略所需的资源实施战略所需的资源, ,在企业间可以流动在企业间可以流动, ,并且在一并且在一 般情况下可以互相模仿般情况下可以互相模仿; ; 4. 4. 管理者是理性的管理者是理性的, ,决策原则是追求利润最大化。决策原则是追求利润最大化。 基于资源思维模式（基于资源思维模式（RBVRBV模式）模式） 企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续企业能否获得
20、高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。利润。 基于资源思维模式（基于资源思维模式（R
21、BVRBV模式）模式） 以上观点的经济学假设是：以上观点的经济学假设是： 1. 1. 由于资源有限由于资源有限/ /稀缺稀缺, ,且有些资源是难以模仿的且有些资源是难以模仿的, ,替代替代 的的, ,使各竞争企业的资源和能力是有区别的使各竞争企业的资源和能力是有区别的; ; 2. 2. 竞争企业间的投资收益率差别竞争企业间的投资收益率差别, ,主要源于资源和能力主要源于资源和能力 差别差别; ; 3. 3. 行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织行业内竞争企业的资源与能力差别主要体现在组织 资源资源, ,人力资源和无形资产人力资源和无形资产; ; 4. 4. 一企业之所以能获得高于平均水
22、平的投资收益一企业之所以能获得高于平均水平的投资收益, ,主要主要 是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力是因为企业拥有能支持其战略的独特资源和能力 五、战略管理理论沿革与发展 （一）战略管理思想概述（一）战略管理思想概述 （二）战略管理理论流派纵览（二）战略管理理论流派纵览 1、战略管理学派基本思想、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件、学派观点适用条件 （三）战略学派的联系与整合（三）战略学派的联系与整合 （一）战略管理思想概述（一）战略管理思想概述 1 1、战略定义与特征、战略定义与特征 战略定义：（战略定义：（1 1）战略是一种计划，向前看的战略或预）战略是一种计划，向前看的
23、战略或预 期战略。（期战略。（2 2）战略是一种模式，向后看的战略或已实现的）战略是一种模式，向后看的战略或已实现的 战略。（战略。（3 3）战略是一种定位，向下看和向外看的战略。）战略是一种定位，向下看和向外看的战略。 （4 4）战略是一种观念，向上看和向内看的战略。（）战略是一种观念，向上看和向内看的战略。（5 5）战）战 略是一种策略。略是一种策略。 战略特征战略特征 ：（：（1 1）战略与组织环境都有关系；（）战略与组织环境都有关系；（2 2）战）战 略的本质是复杂的；（略的本质是复杂的；（3 3）战略影响这组织的整体利益；）战略影响这组织的整体利益； （4 4）战略包括内容与程序；（
24、）战略包括内容与程序；（5 5）战略不是完全深思熟虑）战略不是完全深思熟虑 的；（的；（6 6）战略存在与不同的层次；（）战略存在与不同的层次；（7 7）战略包括各种不）战略包括各种不 同的思想过程。同的思想过程。 1 1、战略管理学派基本思想、战略管理学派基本思想 2 2、学派观点适用条件、学派观点适用条件 （二）战略管理理论学派纵览（二）战略管理理论学派纵览 1 1、战略管理学派基本思想、战略管理学派基本思想 设计学派设计学派出现于出现于2020世纪世纪6060年代，其代表人物包括钱德年代，其代表人物包括钱德 勒、安德鲁斯和塞尔兹尼克勒、安德鲁斯和塞尔兹尼克 战略形成模式：企业外部评估和内
25、部评估（行业关键战略形成模式：企业外部评估和内部评估（行业关键 成功因素成功因素/ /外与企业潜在竞争力来源外与企业潜在竞争力来源/ /内内结合社会责结合社会责 任和秉持的管理价值观任和秉持的管理价值观确定战略备选方案确定战略备选方案评估评估 和选择战略和选择战略战略推行和实施战略推行和实施 战略形成是一个概念作用的过程，是一个有意识的、战略形成是一个概念作用的过程，是一个有意识的、 深思熟虑的思维过程深思熟虑的思维过程 计划学派计划学派代表论著为安索夫于代表论著为安索夫于19651965年出版的年出版的公司战公司战 略略 战略制定规划模式：目标确定阶段、外部审查阶段、战略制定规划模式：目标确
26、定阶段、外部审查阶段、 内部审查阶段、战略评价阶段、战略运用阶段。内部审查阶段、战略评价阶段、战略运用阶段。 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解 成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描 述，并由分析技术来支撑。述，并由分析技术来支撑。 1 1、战略管理学派基本思想、战略管理学派基本思想 定位学派定位学派源于源于2020世纪世纪8080年代，代表人物为波特。年代，代表人物为波特。 战略内容研究矩阵，以单一因素和多因素、静态条件和战略内容研究矩阵，以单一因素和多因素、静态条件和 动态
27、条件两个维度将研究活动分为四类。动态条件两个维度将研究活动分为四类。 战略形成是一个分析过程，确定进入何种行业市场，并战略形成是一个分析过程，确定进入何种行业市场，并 选择何种战略在特定市场环境中取胜。选择何种战略在特定市场环境中取胜。 企业家学派企业家学派代表人物为科林斯和摩尔、布塞尼兹和巴内等代表人物为科林斯和摩尔、布塞尼兹和巴内等 战略制定方法的特征：战略制定方法的特征：A A、战略制定主要任务就是积极寻、战略制定主要任务就是积极寻 找新的机遇。找新的机遇。B B、在企业家组织中，权力集中在首席执行官、在企业家组织中，权力集中在首席执行官 手中。手中。C C、企业家模式中，战略制定的特点
28、是面对不确定因、企业家模式中，战略制定的特点是面对不确定因 素时，通过做出重大决策在不确定因素中获得丰盛回报而素时，通过做出重大决策在不确定因素中获得丰盛回报而 大幅跃进。大幅跃进。 企业家学派认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝企业家学派认为战略形成是一个预测的过程，该过程绝 对地集中在个别领导者身上，核心概念是远见。对地集中在个别领导者身上，核心概念是远见。 1 1、战略管理学派基本思想、战略管理学派基本思想 认识学派认识学派最早起源于西蒙等人的研究，最早起源于西蒙等人的研究，2020世纪世纪8080年代中后期。年代中后期。 学派产生两大分支：其一认为认识是产生于对客观世界进学派产生两大
29、分支：其一认为认识是产生于对客观世界进 行描述的结果；其二认为认识是产生于对世界的主观解释。行描述的结果；其二认为认识是产生于对世界的主观解释。 战略形成是一个心理过程，是一个对战略信息进行认识和战略形成是一个心理过程，是一个对战略信息进行认识和 处理的过程，它兼具客观性和主观性。处理的过程，它兼具客观性和主观性。 学习学派学习学派观点的发展演进可分为三个时期：观点的发展演进可分为三个时期： 其一是学习模式出现时期。无序渐进主义与逻辑渐进主义。其一是学习模式出现时期。无序渐进主义与逻辑渐进主义。 其二是学派完善时期。深思熟虑的战略；应急的战略。其二是学派完善时期。深思熟虑的战略；应急的战略。
30、其三是学派新发展时期。以知识创新和学习等新概念为标志。其三是学派新发展时期。以知识创新和学习等新概念为标志。 战略形成是一个应急的过程，是不断学习的过程。在实施和学战略形成是一个应急的过程，是不断学习的过程。在实施和学 习过程中集中成为组织成员的行为模式，而让模式自己出现会习过程中集中成为组织成员的行为模式，而让模式自己出现会 比给组织加一些人为模式更重要；战略规划和执行界限不太严比给组织加一些人为模式更重要；战略规划和执行界限不太严 格；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新格；学习以应急的方式进行；在管理战略学习过程可能出现新 战略。战略。 1 1、战略管理学派基本思想、战略管
31、理学派基本思想 权力学派权力学派观点分为微观权力和宏观权力两类观点。观点分为微观权力和宏观权力两类观点。 A A、微观权力。微观权力是关于组织内部的个人和集团的。该学、微观权力。微观权力是关于组织内部的个人和集团的。该学 派观点相信战略可能而且确实产生于政治过程。派观点相信战略可能而且确实产生于政治过程。 B B、宏观权力。即组织战略要考虑外部所有利益相关者的需求和、宏观权力。即组织战略要考虑外部所有利益相关者的需求和 利益。利益。 战略形成视为一个协商的过程，一个受到权力影响的过程，它强战略形成视为一个协商的过程，一个受到权力影响的过程，它强 调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益
32、。调权力和政治手段应用于战略谈判以利于获得特殊利益。 文化学派文化学派与权力学派相对。前者着眼于共同利益，后者着眼于个与权力学派相对。前者着眼于共同利益，后者着眼于个 人利益。人利益。 其一，文化通过影响组织分析方法、思维模式与决策风格等方面其一，文化通过影响组织分析方法、思维模式与决策风格等方面 来影响战略形成过程。来影响战略形成过程。 其二，文化作为组织共同信念和价值观存在，不鼓励战略变动。其二，文化作为组织共同信念和价值观存在，不鼓励战略变动。 战略惯性。其四，特殊战略活动如合并、购买和合营等带来的文战略惯性。其四，特殊战略活动如合并、购买和合营等带来的文 化冲突和融合问题。化冲突和融合
33、问题。 战略形成是一个集体思维的过程，是深植于社会文化力量之中的战略形成是一个集体思维的过程，是深植于社会文化力量之中的 过程。过程。 1 1、战略管理学派基本思想、战略管理学派基本思想 环境学派环境学派将环境看做是战略形成中的重要角色。将环境看做是战略形成中的重要角色。 组织战略依组织大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部敌对组织战略依组织大小、组织技术、组织环境的稳定性、外部敌对 性等等而定。性等等而定。 其后又出现了一种“种群生态观点”的环境学派学者，认为外部其后又出现了一种“种群生态观点”的环境学派学者，认为外部 条件迫使组织要么适应环境改变自己要么被环境淘汰。条件迫使组织要么适应环境
34、改变自己要么被环境淘汰。 战略形成是一个反应的过程。环境是战略形成过程中的中心角色，战略形成是一个反应的过程。环境是战略形成过程中的中心角色， 组织必须适应这些环境力量组织必须适应这些环境力量 结构学派结构学派强调了一种调和观强调了一种调和观 关于结构的研究：关于结构的研究：A A、米勒研究了战略原型问题（即战略状态、结、米勒研究了战略原型问题（即战略状态、结 构状态、情形状态和过程状态），同时发展组织战略变革的量化构状态、情形状态和过程状态），同时发展组织战略变革的量化 观点；观点；B B、迈尔斯和斯诺认为组织行为分为防御者、展望者、分析、迈尔斯和斯诺认为组织行为分为防御者、展望者、分析 者
35、和反应者四类，“每类行为都有其独特战略”。者和反应者四类，“每类行为都有其独特战略”。 关于转变的研究，明茨伯格构建转变方法图：转变方法（有计划关于转变的研究，明茨伯格构建转变方法图：转变方法（有计划 的转变，驱动的转变，演化的转变）和转变幅度（微观转变和宏的转变，驱动的转变，演化的转变）和转变幅度（微观转变和宏 观转变）两个维度对组织转变进行分析。观转变）两个维度对组织转变进行分析。 战略形成是一个转变的过程。组织可被描述为某种稳定结构，这战略形成是一个转变的过程。组织可被描述为某种稳定结构，这 种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃。种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃。 2 2、学派观
36、点适用条件、学派观点适用条件 设计学派设计学派：战略形成过程相对简单时；有关信息被掌握和：战略形成过程相对简单时；有关信息被掌握和 处理时；拥有处理经验和能力时；环境相对稳定或可预测处理时；拥有处理经验和能力时；环境相对稳定或可预测 时；保证战略的贯彻实施时。时；保证战略的贯彻实施时。 计划学派计划学派：惯用左手的计划人员善于创造性思考，适合于：惯用左手的计划人员善于创造性思考，适合于 不稳定、不可预测、不可控制的组织；惯用右手的计划人不稳定、不可预测、不可控制的组织；惯用右手的计划人 员更关心正式化或意图明确的战略分析，适合于处于稳定员更关心正式化或意图明确的战略分析，适合于处于稳定 状态，
37、或可预测、可控制状态的组织。状态，或可预测、可控制状态的组织。 定位学派定位学派：以大量的对成熟、相对稳定产业主导战略研究：以大量的对成熟、相对稳定产业主导战略研究 的数据作为基础展开研究的，而在不稳定行业中定位学派的数据作为基础展开研究的，而在不稳定行业中定位学派 可行性就必然受到质疑。可行性就必然受到质疑。 企业家学派企业家学派：初创企业、处于困境中的企业、不断进步的：初创企业、处于困境中的企业、不断进步的 小企业（某种特殊环境下）。小企业（某种特殊环境下）。 认识学派认识学派：战略初始形成期、已存战略再造时期、以及现：战略初始形成期、已存战略再造时期、以及现 存战略固守时期等。存战略固守
38、时期等。 2 2、学派观点适用条件、学派观点适用条件 学习学派学习学派：某些专业性组织中；面临新形势、新环境或新：某些专业性组织中；面临新形势、新环境或新 事物影响下的组织；应对动态和不可预测环境时。事物影响下的组织；应对动态和不可预测环境时。 权力学派权力学派：对于微观权力而言复杂、高度集权的专家组织，：对于微观权力而言复杂、高度集权的专家组织， 与对于宏观权力而言的大型成熟组织都将是权力发挥作用的与对于宏观权力而言的大型成熟组织都将是权力发挥作用的 主要场所。主要场所。 文化学派文化学派：具有浓厚文化的“传教士”型组织；具有长期：具有浓厚文化的“传教士”型组织；具有长期 文化底蕴的老牌大型
39、组织；正处于战略转变的文化变革期的文化底蕴的老牌大型组织；正处于战略转变的文化变革期的 组织；正处于战略观念加强期的组织等。组织；正处于战略观念加强期的组织等。 环境学派环境学派：不应该走入过分夸大或过分抽象环境的歧；学：不应该走入过分夸大或过分抽象环境的歧；学 习和了解组织群体特性及与环境的相互作用。习和了解组织群体特性及与环境的相互作用。 结构学派结构学派：为战略形成带来了秩序。战略制定过程既可以：为战略形成带来了秩序。战略制定过程既可以 是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导是一种概念性的设计或正规计划，也可以是系统分析或领导 的远见，还可以是共同学习或竞争性的权术，无论哪
40、一种都的远见，还可以是共同学习或竞争性的权术，无论哪一种都 有自己存在的时间和价值。有自己存在的时间和价值。 （三）战略学派的联系与整合（三）战略学派的联系与整合 战略形成空间维度上的联系战略形成空间维度上的联系 外部世界表现 外部世界表现外部世界表现 不可预测 不可控制 可预测 可控制 理性理性 内部过程 自然 定位学派 计划学派 环境学派 认识学派 学习学派 企业家学派 结构学派 权力（微观） 文化学派 权力（宏观） 不可预测不可预测 不可控制不可控制 可预测可预测 可控制可控制 内部过程内部过程 自然自然 定位学派定位学派 计划学派计划学派 环境学派环境学派 认识学派认识学派 学习学派学
41、习学派 企业家学派企业家学派 结构学派结构学派 权力权力（微观微观） 文化学派文化学派 权力权力（宏观宏观） 第2章 外部环境：机遇、威胁、 竞争和竞争对手分析 参考阅读参考阅读 安索夫：企业战略（安索夫：企业战略（business strategy） 安德鲁斯：企业战略的概念（安德鲁斯：企业战略的概念（the concept of corporate strategy） 波特：竞争战略（波特：竞争战略（1980）、竞争优势）、竞争优势 （1985）、国家竞争优势（）、国家竞争优势（1990） 德鲁克：管理：任务、责任、实践（德鲁克：管理：任务、责任、实践（1973）、）、 卓有成效的管理者（
42、卓有成效的管理者（1966 ）、公司的概念）、公司的概念 （1946 ）、创新与企业家精神（）、创新与企业家精神（1985 ）、）、管管 理未来（理未来（1992）、）、 卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践 （2006）等等）等等 普拉哈拉德，哈默：竞争大未来普拉哈拉德，哈默：竞争大未来 彼得圣吉：第五项修炼：学习型组织的艺术与实彼得圣吉：第五项修炼：学习型组织的艺术与实 务务 参考阅读参考阅读 A Journal：Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journ
43、al, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, etc. A-/B+ Journal: Journal of Management, Journal of Management Studies, Management and Organization Review, etc. 中文：中文：中国社会科学中国社会科学、经济研究经济研究、管理管理 世界世界、世界经济世界经济、中国工业经济中国工业经济、经济经济 学动态学动态、南开管理评论南开管理评论、管理科学学报管理科学学报、 中国管理科学中国管理科学、中
44、国软科学中国软科学、经济管理经济管理 等等等等 本章内容 外部环境的分析层次外部环境的分析层次 外部环境的分析步骤外部环境的分析步骤 分析工具分析工具- -PESTELPESTEL分析法分析法 分析工具分析工具- -五力模型五力模型 分析工具分析工具- -外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵 一、外部环境的分析层次一、外部环境的分析层次 总体环境（总体环境（general environment）：在广阔社会环境）：在广阔社会环境 中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、 经济、政治经济、政治/法律、社会文化法律、社会文化 、技术和全球化等。、技
45、术和全球化等。 行业环境行业环境（industry environment）：是指能直接影响）：是指能直接影响 企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、供企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、供 方议价能力、买方议价能力、替代品和现有竞争者。方议价能力、买方议价能力、替代品和现有竞争者。 竞争环境，主要指竞争对手分析（竞争环境，主要指竞争对手分析（competitor analysis）。）。 宏宏 观观 环环 境境 行行 业业 环环 境境 竞竞 争争 环环 境境 组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系 PESTEL 五力模型五力模型 战略群组战略群组 战略分析（战略分析（SWOT
46、SWOT）-知己知彼知己知彼 企业企业外部环境外部环境分析分析 机会机会 威胁威胁 企业企业内部环境内部环境分析分析 优势优势 劣势劣势 一、外部环境的分析层次一、外部环境的分析层次 总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对 这些无法直接控制的宏观环境变量。这些无法直接控制的宏观环境变量。 分析工具：分析工具：PESTEL分析法（分析法（Chap2讲授）讲授） 行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利 能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜 力的行业
47、并明确自身定位。力的行业并明确自身定位。 分析工具：五力模型（分析工具：五力模型（Chap2讲授）讲授） 竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、 反应和意图。反应和意图。(与与Chap 4合并讲授合并讲授) 分析工具：战略群组、博弈分析等分析工具：战略群组、博弈分析等 二、外部环境的分析步骤二、外部环境的分析步骤 扫描（扫描（scanning）：企业能够辨别出总体环境中）：企业能够辨别出总体环境中 潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 监测（监测（monitoring）：从环境变化和环境扫描的）：
48、从环境变化和环境扫描的 结果中观察出某种未来的重要趋势。结果中观察出某种未来的重要趋势。 预测（预测（forecasting）：是指分析者通过扫描和监）：是指分析者通过扫描和监 测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事 情及其速度形成可行的推断。情及其速度形成可行的推断。 评估（评估（assessing）：是判断环境变化和趋势对企）：是判断环境变化和趋势对企 业战略管理影响的时间点和显著程度。业战略管理影响的时间点和显著程度。 三、分析工具三、分析工具- -PESTELPESTEL分析法分析法 宏观环境分析工具宏观环境分析工具 Ppolitical：政治政策因素 Eeconomic：经济因素 Ssocial：社会文化因素 Ttechnological：技术因素 Eenvironmental：环境因素 （人口、地理、
