精选绩效考核OKR.doc

1、精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 1 绩效考核绩效考核 OKR OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999 年 Intel 公 司 发 明 了 这 种 方 法 , 后 来 被 John Doerr 推 广 到 Oracle,Google,LinkedIn 等高科技公司并逐步流传开来， 现在广泛应 用于 IT、 风险投资、 游戏、 创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 中文名 OKR 外文名 OKR KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的， 是否达到甚

2、至达到比 例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一 个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无 法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守 的做法就是这项 KPI 先不写， 或者写一个很低的目标值， 反正季度末 再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成 KPI 制 订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能 够让 KPI 都处于基本达成状态。 KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能 实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来 说，我们希望用户更喜欢

3、使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以 把 PV 写进了 KPI 里面。 （确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 2 进理念，只会用 PV 来测量一切。 ）但在实际执行过程中，我们可以把 用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。 大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。 如果 KPI 达不到那 就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。 OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。 首

4、先它和绩效考核分离， 把绩效考核交 给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了 要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了 这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既 然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。其实 OKR 最 重要的作用就是帮

5、助你 stay focus ，stay focus 又能帮助你 make impact （当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不 出 impact） 。 OKR 的指导原则： 1. OKRs 要是可量化的（时间&数量） ，比如不能说“使 gmail 达到成 功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户” 2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说， 1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 3 目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的

6、情况。 3.每个人的 OKRs 在全公司都是公开透明的。 比如每个人的介绍页里面 就放着他们的 OKRs 的记录，包括内容和评分 为什么用 OKRs，好处是？： 1.促使我们思考，主要目标会随之浮现； 2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的； 3.能找到一个衡量过程的指标； 4.能让我们集中地为某件事而努力。 实施的关键流程： 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 个人自己想做什么， 和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对 公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡 取舍。某种情况下，

7、很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后 改变的发展方向。 （比如 gmail 的例子） 沟通的问题： 分两种方式。 1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束， 另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自 己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到 结合。 2.全公司的 meeting，以 team 的形式进行，各 team 的 learder 参加 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 4 并介绍自己组的 OKRs，最终大家一起打分评估。 一些基本的要求： 1.最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。 2.百分之六

8、十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这 样大家工作会更有动力。 3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 4.一页写完最好，两页是最大限值了。 5.OKRs 并不是绩效评估的工具。 对个人来说， 它起到很好的回顾作用。 能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 6.分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分 数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。 要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现 问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作 用。 7.只有在 KRs 仍然很

9、重要的情况下，才持续为它而努力。 8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。 （事实上 OKRs 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情） OKRs 的关键： 1.每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的 OKRs 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往 后集中精力在实施季度 OKRs 上， 毕竟这是眼前的目标。 而过了一段时 间， 你可以验证年度 OKRs 是不是正确的， 并不断修订它。 年度的 OKRs 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 5 是指导性的，并不是约束。 2.可量化的 3.个人、组、公司层

10、面上均有 4.全公司公开 5.每个季度都打分 两个不同： O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够 的；KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的，便于评分的。 个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么； 组的 OKRs 不是个人打包，是组优先做的事情；公司 OKRs 是高层对整 个公司的展望 用到的工具： 1.在谷歌 site 会放每个季度的 OKRs 和分数。 2.google spreadsheet（电子表单） ，很多人一起评估的时候用。 3.如果有人没有展示他的 OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单 例：美工

11、的 OKR 如何制订： 公司的目标决定了团队的目标。团队的目标决定了个人的目标。 个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团 队以及公司的目标保持一致。 虽然美工往往不是团队或部门的核心业务，但制定目标的时候也应尽 可能与团队和公司目标保持一致。 例子 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 6 公司的目标是 XX 产品季度销量达到 XXX 万元。 那么美工的季度目标可 以制定为： O：美化及包装 XX 产品，提高用户对 XX 产品的接受度。 KR：制作 16 页的 32K 宣传册一本 【XX 月 XX 日完成】 。 KR： 将产品的主页和一级页面的风格统一成 XX

12、样式 （更专业、 更友好） 【XX 月 XX 日完成】 。 注意事项：KR 必须量化，既有数量，又有时间要求。 目标管理体系：OKR 一、什么是 OKR 体系？ OKR 体系的全称是 Objectives & Key Results，即目标与关键成果。 所谓 OKR， O = Objective 可以理解为企业目标， KR Key Results 可 以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结 果分解与实施” 。 OKR 是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自 上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为 这决定了如何去做，以及能做到何种程度

13、。 1.OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，所有这些 OKR 都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要 的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。 2.OKR 是努力的方向和目标： OKR 代表你到底要去哪里， 而不是你要去 的地方具体在哪里。 3.OKR 必须可量化（时间&数量） 。比如健身时设定锻炼目标，如果只 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 7 是定义成我们要努力提高身体素质 ，肯定不是一个好的 OKR，因为 无法衡量，好的 OKR 是今年的跑步时间较去年增加一倍 。 4.目标必须一致： 制定者和执行者目标一致、 团队和个人的目标一致。

14、 首先，制定公司的 OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个 工程师或设计师写各自的 OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调 这三者的 OKR。OKR 跟个人绩效没有关系，因为 OKR 系统的结果和每 个人并不直接挂钩。 5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说， “最佳”的 OKR 分数在 0.6-0.7 之间，如果某人只拿到 1 分，那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。 但是低分数的人也不应该受到指责， 而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。 6.通过月度会议 Review ，时时跟进 OKR： 在月度会议上需要确定如 何去

15、达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 7.通过季度会议 Review ，及时调整 OKR：互联网的变化非常快，每季 度有一个 OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变， 只允许调整关键成果（Key Results） 。 为了更好的理解如何制定 OKR 体系，我们看个例子： 目标（Objectives） ：为 OKRs 组织测评系统建立一个可实施的模型 关键成果（Key Results） ： 按时完成介绍 OKR 的 presentation 完成一个三个月的 OKRs 的案例 让管理部门同意并制定一个 3 个月的测试机制 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可

16、删除 8 二、OKR 与 KPI 的区别 OKR 表示 Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套 定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。KPI 表示 Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事 先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩 效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的 一个重要内容。KPI 的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考 察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。 OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展 来考核的一种方法。

17、它的主要流程是这样的一个循环。 1.明确项目目标。 2.对关键性结果进行可量化的定义， 并且明确达成目标的/未完成目标 的措施。 3.共同努力达成目标。 4.根据项目进展进行评估。 而 对 于 国 内 来 说 ， 更 熟 悉 的 其 实 是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程则是这样的。 1.进行人事组织。 2.确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。 3.对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。 4.对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。 通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进， 精品整理文档，下载后可编辑 双击

18、页眉页脚可删除 9 而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织， 前者要求的是如何更有效率 的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预 定目标。OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有 指导性的工具，说白了，是一个 PLAN-DO-REVIEW 的 cycle。他存在的 主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的 任务是什么。每个人都有自己的 OKR，每个团队有团队的 OKR，无论级 别高低，团队大小，都需要制订和服从 OKR。这个 OKR 在每个季度结 束之后要做一个评分。 评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇， 而更多的是提醒员工

19、，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为 什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。 KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的， 是否达到甚至达到比 例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一 个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无 法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。KPI 还有 一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行 手段与该目标要达到的愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户 更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原

20、本在一个页面上就能 完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目 标， 但用户其实更讨厌我们的产品了。 大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。 如果 KPI 达不到那就会影响奖金， 所以就算违背公 司利益， 违背用户利益， 也要把自己的 KPI 完成了， 把部门的 KPI 完 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 10 成了。 KPI 存在的缺陷： 1.没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。 2.人的主观能动性被压抑。 3.结果高度依赖机器和管理者的指令。 OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。 首先它和绩效考核分离， 把绩效考核交 给

21、 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了 要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了 这一点的话，谁都能看得出来。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。 你可以在做的过程中随意更改 Key Result， 只要它们还是服务于原本 的 Objective 就行。 OKR 最重要的作用就是帮助你stay focus ， stay focus又能帮 助你 mak

22、e impact 。 总的来说， 绩效考核的核心都是 impact （Google 的 impact 文化。衡量的是员工为 Google 做出了多大的 impact，而不 是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完 成了老板布置的任务。 ） ，而测量的手段都是 peer review。其实在没 有 OKR 的情况下， 这套绩效考核机制还是完全能操作的， 但参与者就 可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。 OKR 就是 让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说 是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集，再列举若干有 精品整

23、理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 11 一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact， OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上。 如果要说 OKR 和 KPI 的区别， 区别就在于 KPI 只能让驴使劲走， 而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后 于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这 时候就需要 KPI 充当鞭子了。 一家公司能不能用 OKR， 首先要看有没 有正确的驴。 OKR 考核： “我要做的事” ，KPI 考核： “要我做的事” ，理解不同，但二 者都强调有目标,同时

24、也需要有执行力。OKR 的思路是先制定目标，然 后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的 思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标， 然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要， 找到适合的绩效评估方法， 这才是重要的事情。 比如说对于销售来讲， 它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标 准来约束销售人员能够完成任务， 所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。 而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻 板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是

25、OKR ，而 不是 KPI 。 三、如何实施 OKR？ 基本的要求： 1.最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 12 2.百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这 样大家工作会更有动力。 3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 4.一页写完最好，两页是最大限值了。 5.OKRs 并不是绩效评估的工具。 对个人来说， 它起到很好的回顾作用。 能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。 6.分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分 数低于 0.4，你就该思考，那个项

26、目究竟是不是应该继续进行下去。 要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现 问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作 用。OKR 不是绩效考核的武器！每个季度末对关键结果进行考核，完 成 60-70%就算好，如果 100%完成，说明你的目标设定过于简单。 7.只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 8.有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。 （事实上 OKRs 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情） 基本的流程： 1、设定目标。 （从战略开始确定年度目标，季度目标） 目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统

27、地说“我想让我的网 站更好” ，而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上 线 gmail 并在 11 月有 100 万用户” 。 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 13 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的了，这样你才会不断为你的目 标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度 会制定 4 到 6 个目标，目标太多也会令人焦头烂额。 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共 识。没

28、有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终 点。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组 到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完 全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围 内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨 论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变 成公司今后改变的发展方向。 2、明确每个目标的 KRs（从季度目标到“关键结果”的分解） 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ KR是必须具备以 下特点的行动： 必须是能直接实现目标的； 必须具有进取心、敢创新的可以不

29、是常规的； 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个； 必须是和时间相联系的。 目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs 统领全年，但并非固定 不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs 则是一旦确定 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 14 就不能改变的。在这里要切记可以调整的是 KRs，而不是目标。目标 不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样 KRs 的设定也必须 是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 3、推进执行（从关键结果到“行动计划“） 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕

30、这个具体的目标来分解 任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的 同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调 大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们 能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力 给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。 3、定期回顾。 每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的 KRs 的完成情况和 完成质量打分这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在 0 到 1 分之间，而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分， 说明目标定得太低；如果低于 0.4 分，

31、则说明可能存在问题。 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束 后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。 每半年公司会 进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩 效， 并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder （业务职级） 和薪酬。值得一提的是，所有的个人 Performance Review 的成就内 容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象 的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除

32、15 供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的 挑战和要求自己。 执行的关键： 1.每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打 分。年度的 OKRs 不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和 年度的 OKRs，往后集中精力在实施季度 OKRs 上，毕竟这是眼前的目 标。而过了一段时间，你可以验证年度 OKRs 是不是正确的，并不断修 订它。年度的 OKRs 是指导性的，并不是约束。 2.可量化的。O 和 KR 的不同：O 要是有挑战性的，如果是板上钉钉的 事情就是不够的；KRs 能很好的支持 O 的完成，是要明显可量化的， 便于评分的 3.个人、组、公司层面上均有，个人、组、公司 OKRs 的不同：个人 OKRs 是你个人展现你将会做什么；组的 OKRs 不是个人打包，是组优 先做的事情；公司 OKRs 是高层对整个公司的展望 最后总结下 OKR 的好处有哪些？ 1.规范思维，核心目标突出； 2.沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的； 3.建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远； 4.使组织的努力更聚焦。 精品整理文档，下载后可编辑 双击页眉页脚可删除 16 分类精心精选精品文档，欢迎下载，所有文档经过整理后分类挑选加 工， 下载后可重新编辑， 正文所有带 XX 或是空格类下载后可自行代入 字词。