1、2024-3-18Prof.Hu，Jinan University1 现代企业制度的发展，企业组织的规模越来越大，企业组织内部“受托责任链条”日趋层次化和复杂化。20世纪50年代之后，许多企业组织实行了某种形式的分权管理制度（Decentralization）。基于分权管理制度，企业组织如何评估内部绩效呢？这就产生了责任会计（Responsibility Accounting）问题。有鉴于此，本章讨论：责任会计基本概念 责任中心及其考核 转移价格2024-3-18Prof.Hu，Jinan University2 一、责任会计基本概念2024-3-18Prof.Hu，Jinan Univers
2、ity3责任会计基本概念（一）何谓责任会计 责任会计是企业组织对内部实行管理控制的一项重要工作，也是管理会计的一个重要内容。责任会计以全面预算为前提，将预算、会计资料与责任者的责任相联系。企业组织为了将全面预算变为现实，就必须将已经确定的总体目标和任务按照企业组织内部生产经营的特点划分的责任中心进行分解，形成“责任预算”，使各个责任中心明确各自的目标和任务。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University4责任会计基本概念 因此，“责任预算”就是责任中心的具体任务，并通过责任者的管理去实现。同时，由于责任会计围绕各个责任中心把评价企业组织生产经营成果的会计与企业组织生产经营责
3、任制紧密结合起来，形成了一个权、责、利相统一的严密内部控制体系。现在，责任会计已经发展成为现代管理会计的一个重要内容。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University5讨论 1。如何处理分权与集权的关系？2。通用汽车公司（General Motors）的前总裁斯隆（Sloan）倡导“具有集权控制的分权制度”。您怎么看这个问题？2024-3-18Prof.Hu，Jinan University6责任会计基本概念（二）责任会计的原则与内容 1。责任会计的原则 企业组织应当结合其具体管理情境，创造必要条件，有步骤地建立并实施责任会计。尽管各个企业组织的具体管理情境千差万别，但建立责
4、任会计应当遵循以下几个原则：2024-3-18Prof.Hu，Jinan University7责任会计基本概念（1）总目标原则 建立责任会计必须遵循总目标原则。这里有两层涵义：1）企业组织在确定各个责任中心的权力、任务时，要符合总体目标，并以此激励员工为企业组织的总目标努力工作；2）企业组织建立的各个责任中心，必须以实现企业组织的总体目标为行动纲领。各个责任中心在完成本部门工作任务时要顾全局，不能以牺牲企业组织的整体利益为代价去追求局部利益。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University8责任会计基本概念 通常，只要各个责任中心的目标符合企业组织的总目标，整体利益和局部利
5、益就得到统一。但是，如果各责任中心存在着短视现象和短期行为，阳奉阴违，完全有可能出现因小失大、损害整体利益，影响企业组织总目标实现的情况。因此，在推行责任会计过程中，遵循总目标原则相当重要。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University9责任会计基本概念（2）可控性原则 企业组织赋予责任者的权限和责任应该以其能够控制为原则。对于不能控制的项目或因素，即使与本部门的业务有关也不负任何责任。这个原则同样适用于对各责任中心的考核。在考核评价各责任中心绩效时，凡可控制的项目或因素，均予以考核，不可控制的项目或因素则不加以考核。2024-3-18Prof.Hu，Jinan Unive
6、rsity10责任会计基本概念（3）信息及时反馈原则 企业组织是一个不断运转的整体。为了使企业组织运转得顺利，建立的责任会计必须形成一个信息网络，使责任中心和责任者及时了解各责任单位的工作情况，发现问题及时处理，真正起到控制和调节作用；企业组织下属各责任单位在预算执行过程发现偏差要迅速反馈给各级责任者，以便及时采取措施，控制实际活动或修正预算。信息及时反馈是推行责任会计必不可少的一项原则。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University11责任会计基本概念（4）例外管理原则 在复杂的经济活动中，一方面需要做的工作千头万绪。如果事无巨细，胡子眉毛一把抓，势必适得其反。为了提高工
7、作效率和管理水平，必须集中力量解决重点问题、要害问题。这与人们通常所提倡的抓主要矛盾的工作方法一致。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University12责任会计基本概念 只要解决主要矛盾，其它问题就会“迎刃而解”。另一方面“计划赶不上变化”，需要具体问题具体分析，不能“刻舟求剑”。在责任会计的绩效考核与差异分析方面广泛地运用例外管理原则。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University13责任会计基本概念 2。责任会计的内容 责任会计指在企业组织内部划分责、权的基础上，以各个责任中心为主体，以责任预算为控制目标，不断地记录、核算、分析、比较执行情况，及时考核
8、评价责任者绩效，并激励其行为方向的一系列会计活动。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University14责任会计基本概念 责任会计的目的在于最大限度地提高企业组织的整体经济效益和竞争力。责任会计不仅要对日常发生的经济业务进行监督和控制，而且要对发生经济活动的具体单位、责任者个人也进行考核评价，从而加强各级经理人的责任心，调动广大员工的积极性。这种使责、权、利有机地结合起来的办法是保证企业组织实现总目标的有效措施。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University15责任会计基本概念 责任会计研究的范围，一般限于企业组织内部。一方面研究如何划清内部各单位的责任范围
9、，明确各自责任；另一方面研究如何监督责任者是否尽其职责，并评价其优劣，以及如何引导其行为方向的问题。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University16责任会计基本概念 由此，责任会计的基本内容包括：（1）划分责任中心，明确其责任和权力 为了实现企业组织的总体目标和有效的内部控制，根据企业组织的管理需要，可以将企业组织各级、各部门、各单位划分为若干个责任领域即责任中心。对各个责任中心的责任者如经理、主任等赋予一定的责任和权力，规定各责任中心的责任者对其所能够控制的成本、利润和投资效果负全部责任，并向最高管理部门承担一切后果。2024-3-18Prof.Hu，Jinan Uni
10、versity17责任会计基本概念（2）编制责任预算 把全面预算确定的总目标和总任务，根据各部门的实际情况进行分解，编制各责任中心的责任预算，使其作为控制和考核的依据、评价的标准。（3）编制绩效报告 根据各责任中心预算执行情况的日常记录，计算实际数与预算数的差异，逐级编制绩效报告，使其作为评价和考核各责任中心的依据。企业组织的内部管理报表2024-3-18Prof.Hu，Jinan University18责任会计基本概念（4）分析差异，控制经济活动 根据绩效报告出现的差异进行分析、研究，找出发生差异的原因，采取有效措施，及时调整经济活动，纠正偏差。（5）正确处理责、权和利关系，奖惩分明 在绩
11、效报告和差异分析的基础上，具体落实有利差异和不利差异的责任者，并给予恰当的奖惩。这项工作涉及到人的因素。因此，必须以合理的数据和客观标准为依据，实事求是地去评价功过。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University19责任会计基本概念 其目的在于充分调动人们的积极性，激励人们努力进取，使广大员工和各部门责任者为企业组织的兴盛而兢兢业业工作。如果责、权和利关系处理不当，随意奖惩，其后果就会适得其反。因此，对待这个问题的态度一定要慎重。由责任会计的概念和基本内容不难看出责任会计具有以下特点：2024-3-18Prof.Hu，Jinan University20责任会计基本概念（1
12、）会计与企业组织内部组织机构相结合，构成责任会计的独特形式 责任会计把会计管理制度、经营组织与各部门责任者的责任相联合。正因为责任会计具有严密的结构和明确的责任归属，因此，能够充分调动广大员工以及各级经理人的主观能动性，保证企业组织的总目标和责任预算很好地完成。责任会计之所以很快得到普遍重视，这是一个重要的原因。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University21责任会计基本概念（2）以责任中心的形式，反映、控制绩效 责任中心任务具体、责任明确，便于控制。只要各项标准恰当，差异分析与考核合理，责任中心对于加强企业组织的管理就具有重要作用。2024-3-18Prof.Hu，Ji
13、nan University22责任会计基本概念（3）考评与奖惩相结合 如果企业组织只规定目标和制度，而不去认真考核、评价，观其效果，那么，这种目标和制度就会形同虚设，起不到任何作用。相反，还会产生一系列副作用。如果虽然有考核、评价，但没有相应的奖惩制度，则实行起来就失去动因，也难以调动员工的主观能动性。责任会计能够正确地处理责、权、利的关系，恰当地奖惩。这是其它会计所不能做到的。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University23讨论 如何理解“有权不用，过期作废”？2024-3-18Prof.Hu，Jinan University24 二、责任中心及其考核2024-3-1
14、8Prof.Hu，Jinan University25责任中心及其考核 建立责任中心是推行责任会计的前提。管理控制系统所关注的就是责任中心。责任中心对于责任会计就更加重要。责任中心是建立责任会计的前提。如果没有责任中心，责任会计就失去了存在的基础。可谓“皮之不存，毛将焉附”。因此，在研究责任会计时，必须研究责任中心的问题。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University26责任中心及其考核 责任中心指企业组织在划分责、权的基础上，接受上级授权和规定责任，并行使其职能的有专人负责的内部单位。一个责任中心是由一个负责人所领导的组织单位。在企业组织内部可以根据责任和权限的不同，划分
15、若干个责任区域。这些责任区域就是责任中心。当然，责任中心的责任和权力必须有人承担和行使。这个人就是该责任中心的负责人。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University27责任中心及其考核 建立责任中心的关键就是分清责任和权限。这里所说的“分清责任和权限”有两个方面的含义：1）各责任中心的责任和权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象。2）各责任中心的责任和权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University28责任中心及其考核 如果不能做到上述两点，即不能分清责任和权限，不仅影响各责任中
16、心任务的完成，而且也难以对各责任中心进行考核。当然，责任中心的责任和权限必须相互适应。其承担责任多大，就应赋予其多大的权力。权力是责任的保证。如果责任大而权力小，则不能承担起应负的责任；如果责任小，而权力大，则会出现滥用权力的现象。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University29责任中心及其考核 可见，赋予责任中心的权力必须与其承担的责任相适应。这样，责任中心才能起到应有的作用。企业组织根据各自的具体管理情境，按照所能控制的范围和承担的不同责任以及管理需要，建立责任中心。责任中心通常包括三种类型：成本（费用）中心（Cost or Expense Center）利润中心（P
17、rofit Center）投资中心（Investment Center）2024-3-18Prof.Hu，Jinan University30责任中心及其考核（一）成本中心及其考核 成本中心指有权、有责控制与管理成本的责任中心。成本中心只对成本负责，而不必对收入、利润和投资负责。如企业组织的分厂、事业部、车间、工段和班组，甚至个人都可以成为成本中心。成本中心最高领导是负责生产的领导如车间主任。其任务就是完成成本指标，降低成本，考核评价责任成本完成的情况。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University31责任中心及其考核 第2章讨论了成本的可控性问题。成本中心只负责可控成本，
18、不可控成本则不在其职责范围之内。因此，在计算责任成本时，只计算可控成本，不可控成本不予考虑。其计算公式为：责任成本各项可控成本 在这里，可以清楚地看到区分成本的可控性是正确计算责任成本的前提，它对于考核成本中心的绩效具有重要的意义。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University32责任中心及其考核 广义的成本中心，还包括费用中心。它主要指发生费用的非生产部门如办公室、总务部门、财务和人事部门等。成本中心与费用中心的区别在于：成本中心的活动可以为企业组织提供一定的物质成果，但不便或不必对这些物质成果进行货币计量；而费用中心主要为企业组织提供一定的专业服务，通常难以产生可以用货
19、币计量的物质成果。有些企业组织将费用中心单独列出。费用中心通常采用目标管理的办法来控制费用支出。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University33责任中心及其考核 如前所述，成本中心只要对可控成本负责，因此，对成本中心的考核重点就是可控成本。对成本中心考核的指标是成本差异即实际成本与责任预算（成本）之间的差异。成本差异可以从成本中心编制的绩效报告反映出来。绩效报告编制的程序是：首先在最低层的各个成本中心进行归集、核算责任成本，进而编制绩效报告；2024-3-18Prof.Hu，Jinan University34责任中心及其考核 低层的绩效报告按照企业组织的组织结构图所建立
20、的责任层次逐级上报，高层的责任中心将上报的责任成本汇总后加上本部门的可控成本再编制本中心的绩效报告；依此类推，直至最高层的责任中心编制出绩效报告。成本中心绩效报告的项目只包括责任成本。其数额包括预算数、实际数和差异数三项内容。不利差异或有利差异是评价责任中心工作好坏的重要标志。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University35责任中心及其考核 绩效报告的预算数根据责任预算填列。实际数从产品成本的计算资料取得或从成本中心设立的账户记录、归集的可控成本取得。值得注意的是：凡某个责任中心可以控制的成本，无论发生在何处都应记入该责任中心设立的账户；相反，虽然发生在该责任中心但并非该
21、责任中心所能控制的支出，则不能记入该责任中心设立的账户而应转给有关责任中心。各级责任中心的绩效报告（最低层除外）都应包括下级责任中心转来的责任成本和本身的可控成本，形成“责任链”。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University36讨论 责任成本与产品成本有何差异？2024-3-18Prof.Hu，Jinan University37责任中心及其考核（二）利润中心及其考核 利润中心指对企业组织的成本和利润都有权、有责控制的责任中心。利润中心是企业组织能够独立核算，又有收入来源，比成本中心更高层次的责任中心如事业部、分厂等。其内部职能机构完整，又有独立的产品和市场。2024-3
22、-18Prof.Hu，Jinan University38责任中心及其考核 较大规模的利润中心下面，通常还设有若干个小的利润中心。在利润中心内部可以包括成本中心、费用中心和收入中心。利润中心有权定价、定产、购料和聘用或解聘员工，负责利润中心的全部经营活动即供、产、销、人事、财务、人员培训等各项业务。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University39责任中心及其考核 利润中心可以是自然形成的，也可以是人为的划分。企业组织日常在外部市场出售产品或劳务，有实际收入并获得利润的中心就是自然的利润中心。产品或劳务不在外部市场出售，只在企业组织内部单独核算，相互转账从而取得“利润”，并
23、以此作为绩效考核的标准。这样的利润中心就是人为的利润中心。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University40责任中心及其考核 例如，化肥厂的合成氨车间，其产品在厂外销售，获得真正的收入和利润，因此，它是自然的利润中心；如果将合成氨作为原材料作价转给碳氨车间，这时，合成氨车间则是人为的利润中心。由此可见，在一般情况下，成本中心都可以是人为的利润中心。因为成本中心的产品或劳务可以设定内部转移价格。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University41责任中心及其考核 既然利润中心对企业组织的成本和利润都负责，那么，对利润中心的考核以税前利润和贡献毛益为主。考核的
24、指标是税前利润差异或贡献毛益差异。根据有利或不利差异进行评价，考核的方法与成本中心相似，只是包括的具体内容不同。利润中心的绩效报告按变动成本法计算利润的顺序、与利润表相同的项目列示。每项列示预算数、实际数和差异数三项内容。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University42责任中心及其考核 对于利润中心不能直接控制的固定成本一般不予分摊，这样利润中心的收入减去可控成本后的差额是贡献毛益，而不是利润。整个企业组织的贡献毛益减去未分配的联合成本才是利润。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University43责任中心及其考核（三）投资中心及其考核 投资中心指对成本、
25、利润和投资都有权、有责的责任中心。投资中心不仅对成本、利润负责，而且对其投放的全部资金和效果也要负责。投资中心比利润中心的规模更大，层次更高如总公司、事业部、分公司等。投资中心以企业组织有效运用资金并获得利润为宗旨，拥有充分的投资决策权和经营权。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University44责任中心及其考核 为了正确地计算投资中心的投资效益，对于共同使用的固定资产必须划分清楚，共同成本也应该按适当的标准合理分配。如果资产不容易划分清楚，就不宜按投资中心处理。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University45责任中心及其考核 既然投资中心不仅对成本、利
26、润负责，而且还对企业组织占用的全部投资负责，因此，对投资中心的考核除了包括利润中心考核的内容外，还应包括对投资效益的考核。投资中心考核的指标主要是投资报酬率和剩余收益。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University46责任中心及其考核 1。投资报酬率 投资报酬率（Return on Investment，ROI）指经营净利润与经营资产平均余额的比值。其基本公式为：投资报酬率经营净利润/经营资产平均余额100%2024-3-18Prof.Hu，Jinan University47责任中心及其考核 上述公式的“经营净利润”指息前税前利润（EBIT）。因为投资报酬率指标衡量企业组
27、织运用经营资产的成效（资源使用效益），而利息和所得税是运用经营资产的结果。由于公式的分子属于时期指标，分母也应该转化为期间指标即用平均数表示。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University48责任中心及其考核 为了进一步研究影响投资报酬率的因素，上述公式可以表述为：投资报酬率=（销售收入/经营资产平均余额）（经营净利润/销售收入）=经营资产周转率销售利润率 由此可见，提高投资报酬率的主要途径是：尽可能降低成本 增加销售规模 减少经营资产占用2024-3-18Prof.Hu，Jinan University49责任中心及其考核 投资报酬率作为绩效评价指标，得到广泛的运用，但也
28、遭到人们的指责：1）投资报酬率重视短期绩效的评价，而忽视对企业组织的长期盈利能力的评价。为了保护当期的投资报酬率水平，经理人通常会拒绝一些有获利能力的投资机会。2）由于存在约束性固定成本这个不可控成本因素，使投资报酬率难以为部门经理人所控制，从而为区分部门经理人绩效与部门本身的绩效带来困难。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University50责任中心及其考核 2。剩余收益 剩余收益（Residual Income，RI）指投资中心的经营净利润扣减其经营资产平均余额按规定的最低报酬率计算的投资报酬之后的余额。其计算公式为：剩余收益=经营净利润经营资产平均余额规定的最低报酬率 剩
29、余收益与投资报酬率相似，都把净利润与投资额体现在一个指标上。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University51责任中心及其考核 但是，剩余收益与投资报酬率相比，却有两个显著的特点：1）可以消除利用投资报酬率进行绩效评价所带来的错误信息，敦促企业组织的经理人重视投资中心绩效的金额评价。2）鼓励各个投资中心经理人接受有利的投资，使部门目标与企业组织整体目标趋于一致。因此，投资报酬率与剩余收益指标必须结合运用。剩余收益指标已经演化为当今流行的经济附加值（Economic Value-added，EVA）指标。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University52责
30、任中心及其考核 企业组织的资源配置效益采用现金流量指标来评价（除了会计收益率法），而企业组织的资源使用效益却采用利润指标来评价。由此，两者产生严重脱节。为了解决这个问题，需要引入现金回收率和剩余现金流量两个指标。现金回收率=经营现金流量/资产平均余额 剩余现金流量=经营现金流量 部门资产平均余额的资本成本2024-3-18Prof.Hu，Jinan University53 三、转移价格2024-3-18Prof.Hu，Jinan University54转移价格 实施分权管理的企业组织，其内部各责任单位的生产经营过程既相互联系，又相互独立。各责任中心之间经常相互提供产品或劳务。为了合理地评价
31、企业组织内部各责任中心的经营绩效，明确区分各自的经济责任，使各个责任中心的绩效评价与考核建立在合理而可比的基础上，从而有利于调动各责任中心的积极性，必须根据各责任中心业务活动的具体特点，制定具有充分经济依据的内部转移价格。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University55转移价格 内部转移价格（Interdivisional Transfer Price）指企业组织内部各责任中心之间相互结算或相互转账所选用的一种计价标准。从理论上说，制定内部转移价格应当同时满足以下三个激励标准：1）为评价各责任中心经营绩效提供合理的基准 2）激励各责任中心的经理人更好地经营 3）促进各责任
32、中心与企业组织整体之间的目标一致性2024-3-18Prof.Hu，Jinan University56转移价格 但是，在实践上可能存在矛盾。因为一组适合于评价责任中心经营绩效的转移价格可能使责任中心违反企业组织的整体目标；相反，一组能提供有效激励的转移价格，却可能使长期对企业组织的成功有重大贡献的责任中心在其绩效报告上出现亏损。没有一种适合各种目的的内部转移价格。既可以说，任何一种方法都合理，又可以说，任何一种方法都不合理。目前内部转移价格包括：2024-3-18Prof.Hu，Jinan University57转移价格（一）市场价格 以市场价格（Market Price）作为内部转移价格
33、的方法，假定企业组织内部各责任中心都立足于独立自主的基础上，可以自由地从外部而不从内部从事购销业务。同时，存在一个可供利用的市场价格。其理论基础是：基于市场经济环境，评价各个独立的责任中心，主要就看其在市场交易的获利能力。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University58转移价格 以正常的市场价格作为内部转移价格有一个明显的特点就是作为“购买方”的责任中心可以与外部购入相比较。如果内部单位要价高于市场价格，则“购买方”可以“舍内求外”，而不必为此支付更多的代价。对作为“销售方”的责任中心也应如此，“销售方”不可能从内部单位获得比对外销售更多的收入。这是合理评价各个利润（投资
34、）中心的经营成果，并更好地发挥生产经营活动的主动性和积极性的一个重要条件。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University59转移价格 但是，必须注意的是，“购买方”从外部购入，将会使企业组织的部分生产能力闲置，但同时又从向外部购入得到一定的好处。此时，就应将其向外部购买所得到的收益与企业组织生产能力闲置而受到的损失进行比较。如果“收益”能抵补“损失”，则允许从外部购入，否则，各责任中心的目标必须服从企业组织的整体目标。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University60转移价格 直接以市场价格作为内部转移价格的主要困难在于：责任中心之间相互提供的中间产品或
35、劳务的市场价格确定及其代表性。从绩效评价角度看，以市场价格作为转移价格，将有利于“销售方”。这是因为产品由企业组织内部供应，可以节省许多销售、商业信用方面的费用。而直接以市场价格作为转移价格，这方面所节约的费用全部表现为“销售方”的工作成果，“购买方”得不到任何好处，可能会引起“购买方”的不满。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University61转移价格（二）协议的转移价格 为了解决直接以市场价格作为内部转移价格所存在的问题，各责任中心也可能以正常的市场价格为基础，由相关责任中心的经理人定期协调来确定一个双方都愿意接受的转移价格作为内部计价、结算的依据。2024-3-18Pr
36、of.Hu，Jinan University62转移价格 当然，这项制度有效执行的前提条件是：有关的中间产品存在相应的买卖市场。这个市场使“购”、“销”双方可以决定是否买卖这种中间产品。任何通过协议制定的转移价格都表示这种选择权利的存在。另外，外部市场的存在，可以减少协商过程讨价还价的余地。但是，经过协商确定转移价格还是不可避免地要花费很多时间，而且还耗费很多人力和物力。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University63转移价格 如果需要协议的产品相当多，由于需要时间多、人力多，常常会争吵不休而无法取得结果，同时又伤害了责任中心之间的合作。这个方法的另一个问题是：各责任中心
37、经理人之间难以确定转移价格，通常需要由其高一级经理人来公断。如果出现这种情况，不但使运用这种转移价格进行绩效评价成为问题，而且使各责任中心的“自主权”化为乌有，失去了分权管理的意义，更难以起到激励的作用。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University64转移价格（三）以成本为基础的转移价格 用产品成本作为转移价格是制定转移价格最简单的方法。这里的“成本”涉及到完全成本、标准成本、变动成本等不同成本概念。这些不同的成本概念对存货估价决策、绩效评价将产生不同的影响。完全成本（实际成本）资料具有现成可用的特点，因此，不必为制定转移价格而增加费用。2024-3-18Prof.Hu，
38、Jinan University65转移价格 但以完全成本作为转移价格，将使产品（半产品）的“销售方”得不到任何“利润”。所有“利润”都将体现在“购买方”的账上。由于“销售方”的成本全部转给“购买方”，对“销售方”缺乏降低成本的激励作用。由于“销售方”的成本无论高低都将全额转给“购买方”。因此，“购买方”要承担不受其控制的责任。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University66转移价格 如果以此为依据，评价各个责任中心的工作成就，并按成果的大小进行“奖励”，就必然会产生偏差，不能取得应有的效果。为了弥补上述缺陷，可以采用某种形式的“标准（预算）成本”。标准成本可以较好地减少
39、低效率问题，有利于明确经济责任，便于正确评价各自的工作成果。但是，无论是以实际成本还是以标准成本作为转移价格，“销售方”的固定成本在“购买方”将作为变动成本处理。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University67转移价格 由此产生以变动成本作为转移价格的想法。然而，其问题是：1）这种转移价格会使“购买方”过分有利。2）由于对责任中心只计算变动成本，因而不能用投资报酬率和剩余收益评价该中心的绩效，而只能用于成本中心。3）如果无限制地将一个责任中心的变动成本转移给另一个责任中心，不利于激励成本中心控制成本。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University68转
40、移价格 总的说来，以成本为转移价格是内部转移价格相对较简单和不完善的方法。但对于包含秘方以及专利等不存在市场价格，或者没有外部市场的中间产品，以成本为转移价格仍不失为一种行之有效、合理的转移价格。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University69转移价格（四）双重内部转移价格 所谓双重内部转移价格（Dual Transfer Price）指对中间产品的“销售方”和“购买方”分别采用不同的转移价格。例如，对中间产品的“销售方”按协商的市场价格计价，而对“购买方”则按“销售方”单位的变动成本计价。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University70转移价格 这
41、样区别对待，有利于中间产品“购买方”合理地做出经营决策，避免因内部转移价格高于外部市场价格，从外部进货，而不从内部“购买”，从而出现“销售方”的部分生产能力由此闲置起来，无法充分利用的情况。同时，也有利于提高“销售方”在生产经营过程充分发挥主动性和积极性。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University71转移价格 这种方法可以促使“购买方”从企业组织的整体观点做出合理的经营决策，较好地适应不同方面的实际需要，从而较好地解决“目标一致性”、“激励”等问题。最后值得指出的是：转移价格的制定与企业组织的战略、行业特征和管理偏好有关。2024-3-18Prof.Hu，Jinan University72讨论 内部绩效评价如何解决协同效应问题？2024-3-18Prof.Hu，Jinan University73Q&A
