项目进度管理及Project使用.pptx

1、项目进度管理与 Project的使用 单击此处添加副标题 演讲者： 项目进度管理是项目管理重要的环节， 项目经理的一个重要任度就是制定项目 进度计划，它贯穿了项目管理的全部过 程。如何做好项目管理，特别采用软件 做好管理，是项目经理的基本功。 第一部分：主要讲述项目进度管理的基本理论知 识； 第二部分：介绍Project中的主要概念； 第三部分：介绍Project的操作与应用。 项目管理包含9大领域： 范围、时间、成本、资源、质量、风险、人力 资源、沟通、采购和综合管理 项目进度管理概念 活动定义 活动排序 活动估计 制订进度计划 项目管理-时间管理5 项目进度管理就是项目的进间管理 时间的特

2、殊性 不可再生 最容易衡量的一个指标 项目管理-时间管理6 质量 时间 成本 项目的临时性特点 项目经理或项目组对时间的重视程度 时间往往意味着市场机会 大鱼吃小鱼 快鱼吃慢鱼 谁为项目的质量负责？ 铁打的兵营流水的兵 质量往往是自上而下的活动 项目管理-时间管理7 时间管理的层次 项目级的时间管理 具体活动的完成情况 部门级的时间管理 阶段点（或里程碑）的完成情况 公司级的时间管理 阶段点或整体完成情况 项目管理-时间管理8 时间管理的特殊性 宁可信其无，不可信其有 工作完成情况的百分比表示方法 时间衡量的详细程度应充分结合管理的有效性 项目管理-时间管理9 时间管理方法的变迁 泰勒的科学管

3、理概念 动作研究 福特公司的生产线概念 卓别林关于生产线的讽刺剧 美国军方所提出的CPM与PERT方法 Watts Humphrey所提倡的个人时间管理 PSP（Personal Software Process） 准备好秒表！ 好像又回到了泰勒的科学管理时代 项目管理-时间管理10 项目管理-时间管理11 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 开发进度计划 进度控制 范围定义 创建WBS 组织过程财富 绩效报告 挑选卖家 人员获取 成本估计 风险管理 项目结束 整体变更控制 开发项目 管理计划 项目管理-时间管理12 输入 1.WBS 2.SOW 3.组织过程 财富 4.项目管理

4、计划 工具与技术 1.工作分解 2.模版 3.粒度 4.专家判断 输出 1.活动列表 2.更新的WBS 3.历程碑列表 WBS的作用 Work Breakdown Structure WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为软件项目计划和跟踪的基础 项目管理-时间管理13 工作产品结构 描述整个软件组成结构 需求规格 子系统1 功能1.1 功能1.2 子系统2 设计规格 子系统1 子系统2 模块2.1 模块2.2 项目管理-时间管理14 活动结构 为了完成WBS中定义的工作产品所必需执行的活动 活动与工作产品的对应关系根据经验来确定 例如软件生命周期模型 项目

5、管理-时间管理15 项目管理-时间管理16 ST RSO ASO DSO CSO ITC STC 系统测试计划 集成测试计划 单元测试计划 系统测试完成 集成测试完成 签发代码 签发详细设计说明书 签发概要设 计说明书 签发需求规 格说明书 标准V模型生命周期 SRS HLD LLD C&UT IT SOW Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围 时间 费用 质量 项目管理-时间管理17 SOW的主要内容 工作范围 包含的工作任务 不包含的工作任务 Golden Plating 交付物描述 进度安排 资源需求

6、 验收标准与流程 项目管理-时间管理18 活动列表 活动列表的定义通常与工作范围分解相结合 活动定义的依据是分解后的交付物 工作范围分解与活动定义往往同时进行 项目管理-时间管理19 活动与事件的区别 活动消耗时间，而事件往往是一个时间点 例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间） 事件往往用于标识活动的状态 活动必须可测量 判断活动的状态 工作分解有利于测量活动的状态 项目管理-时间管理20 经验与实际相结合 软件生命周期的例子 抽象的活动具体化 如何得到实际项目的活动列表 制订活动列表的目的是为了方便管理 管理与实际的工作相结合 定义活动列表的误区 普遍适用的观念 工作为管理服务 项目管

7、理-时间管理21 活动定义练习 请 列出你所在的项目中的十项公共活动 为每项活动描述一个事件，事件表示这一活动已经完 成 例如：系统的安装连调活动，其完成的标志是客户与项目组共同签署 的安装连调测试报告 项目管理-时间管理22 项目管理-时间管理23 输入 1.活动列表 2.活动列表属性 3.项目范围说明 4.里程碑 工具与技术 1.前导图法 （PDM） 2.箭头图法 （ADM） 3.网络计划模版 4.依赖关系 输出 1.项目网络图 2.更新的活动列表 3.项目管理计划和 范围说明的更新 硬性依赖关系 工作中固有的依赖关系 项目采购活动作为系统安装的前提活动 软件需求分析必须在对应的软件设计之

8、前完成 硬性依赖关系又称为硬性逻辑关系 活动的排序首先要满足活动之间的硬性逻辑关系 项目管理-时间管理24 软性依赖关系 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系 项目的监控往往在项目采购开始后进行 软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行 软性依赖关系又称为软性逻辑关系或优先逻辑关系 根据最佳实践（Best Practice）来确定活动之间的软性逻辑 关系 项目管理-时间管理25 外部依赖关系 通常为项目组与项目组外之间的活动关系 项目组与客户方之间的关系 项目组与独立的测试组之间的关系 CMM体系中关于组间协调的最佳实践 项目管理-时间管理26 依赖性关系的四种类型 FS Finish to

9、 Start 需求分析-总体设计 SF Start to Finish 系统上线-项目结项 FF Finish to Finish 单元测试-集成测试用例 SS Start to start 编写系统侧使用例-总体设计 项目管理-时间管理27 项目网络图 前导图法（或单代号网络法） 箭头图法（或双代号网络法） 关键路径法（CPM） 网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系， 便于对项目中的活动进行有效地管理 项目管理-时间管理28 前导图法（PDM） Precedence Diagramming Method 又称为单代号网络法（Activity On Node） 一般用于描述FS依赖关

10、系类型的活动 项目管理-时间管理29 项目管理-时间管理30 箭头图法（或双代号网络法） 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。 圆圈用于表示任务开始和任务结束 任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方 项目管理-时间管理31 箭头图法 项目管理-时间管理32 134 6 2 5 A 25 D CB 1318 10 E 12 H 7 G 活动排序 项目管理-时间管理 关键路径法 Critical Path Methodology 无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判 断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的 浮动时间 项目管理-时间管理34 输入 1.活动列表 2.列表属性 3.

11、组织政策 4.资源可用性 工具与技术 1.专家判断 2.可选方案 3.已发布的估计 数据 4.估计软件程序 5.活动的自下而 上估计 输出 1.活动资源需求 2.资源需求支持细 节 3.更新的活动列表 项目管理-时间管理35 输入 1.活动列表 2.列表属性 3.范围说明 4.成本估计 5.活动资源估计 6.资源可用性 7.组织过程财富 8.已经记录的风 险 工具与技术 1.量化估计方法 2.类比估计法 3.专家估计法 4.三点估计方法 5.保留时间 6.最大活动历时 输出 1.活动时间估算 2.估计基础 3.更新的活动列表 估计目的与估计对象 估计目的 根据工作规模来预计完成项目所需要的资源

12、 根据现有的资源估计完成的工作规模 “两头凑”的方式 估计对象 时间、人员、成本、其他 项目管理-时间管理36 估计方法 1.量化估计方法 FPA、COCOMOII模型等 2.类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 3.专家估计法 基于WBS的子活动估计方式 基于宽带DELPHI方法 项目管理-时间管理37 FPA估计法 项目管理-时间管理38 软件需求规格 确定数据功能 及其复杂性 确定事务功能 及其复杂性 内部逻辑文 件（ILF） 外部接口文 件（EIF） 外部输入（EI） 外部输出（EO） 外部查询（EQ） 计算初始功能点 确定14个系统特征值 计算调整值系数 计算功能点（FPC）

13、FPA方法 步骤一：识别数据功能并确定其复杂度 内部逻辑文件（ILF） 外部接口文件(EIF) 项目管理-时间管理39 FPA方法 确定ILF与EIF的复杂度 确定ILF与EIF的复杂度要确定两个系数 数据元素类型（DET） 记录元素类型（RET） 根据下表判断DET与RET的复杂度 项目管理-时间管理40 1-19 DET20-50DET50DET 1RET简单简单平均 2-5RET简单平均复杂 5RET平均复杂复杂 FPA方法 步骤二：识别事务功能并确定其复杂度 外部输入（EI） 外部输出（EO） 外部查询（EQ） 项目管理-时间管理41 FPA方法 确定EI的复杂度 项目管理-时间管理4

14、2 1-4 DET5-15DET15DET 0-1FTR简单简单平均 2-FTR简单平均复杂 2FTR平均复杂复杂 FPA方法 确定EO的复杂度 项目管理-时间管理43 1-5 DET6-19DET19DET 0-1FTR简单简单平均 2-3FTR简单平均复杂 3FTR平均复杂复杂 FPA方法 确定EQ的复杂度 项目管理-时间管理44 1-5 DET6-19DET19DET 0-1FTR简单简单平均 2-3FTR简单平均复杂 3FTR平均复杂复杂 FPA方法 步骤三：计算初始功能点 初始功能点的取决于功能类型及其对应的复杂度 项目管理-时间管理45 ILFEIFEIEOEQ 简单75343 平

15、均107454 复杂1510676 复杂度 功能类型 FPA方法 步骤四：确定系统的14个特征值 FPA方法认为有14个因素影响FP的个数 这14个特征值根据SRS的内容来判断 非功能需求 设计约束 根据每个特征值的特点，决定它的取值，取值范围介于0 到5之间 项目管理-时间管理46 序号系统特征值类型得分（0-5）理由/备注 1数据通讯 2分布式数据处理 3性能 4运行设备 5事务处理量 6在线数据输入 7用户界面友好程度 8数据在线更新 9算法 10可重用性 11安装容易程度 12操作容易程度 13多点运行 14客户化程度 调整系数计算表 项目管理-时间管理47 FPA方法 步骤五：计算调

16、整系数 VAF=(TDI*0.01)+0.65 TDI(TOTAL DEGREE OF INFLUENCE) 0.65VAF1.35 步骤六：计算功能点 FPC=UFP*VAF 项目管理-时间管理48 FPA与COCOMOII 项目管理-时间管理49 语言每个功能点对应的源代码行 ASSEMBLY320 C 128 C+53 COBOL107 DELPHI29 FORTURN107 IBM/CICS40 JAVA53 POWER BUILDER16 SQL13 TURBO C128 VISUAL AGE21 VISUAL BASIC 529 VISUAL C+34 VISUAL OBJECT1

17、6 FPA/LOC 转换表 COCOMOII 瑞利曲线 Peter Norden认为项目是由未解决问题的集合，随着项 目的进展，这些问题得到解决。有如下的假设： 1.项目中的问题是有限的 2.项目组成员的多少应与项目组当前面临的问题成正比例 3.问题的出现是随机的、独立的 瑞利公式：m(t)=2*K*a*t*exp(-a*t2) 项目管理-时间管理50 COCOMOII 项目管理-时间管理51 0 50 100 150 200 250 300 12345678910 时间 工作量 a=0.02 a=0.01 a=0.007 COCOMOII 公式一 工作量（人月）初始=A*(规模)B 公式二：

18、 工作量（人月）调整=工作量（人月）初始*(工作量系数) 公式三： 开发时间正常=K*(工作量调整)（0.28+0.2*(B-0.91)） 项目管理-时间管理52 COCOMOII 进度约束 进度约束=期望的时间/开发时间正常 进度约束对工作量的影响 如果进度约束为75%，那么工作量调整乘1.43 如果进度约束为85%，那么工作量调整乘1.14 如果进度约束为100%，那么工作量调整乘1 项目管理-时间管理53 类比估计方法 行业数据或历史数据 生产率（例如代码行/人天） 头脑风暴法 又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维 项目管理-时间管理54 头脑风暴法 头脑风暴法实践 领导同与会者

19、人人平等 明确会议的目的 每人依次发表一条意见、一个观点 可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来 会议持续到无人发表意见为止 将每个人的观点重复一编 对各种见解评价、论证 项目管理-时间管理55 宽带DELPHI方法 项目管理-时间管理56 组建评估组 系统介绍 系统分解与假设 设定偏差值 个人估计 估计结果汇 总 估计结果 是否在偏 差范围内 估计差异讨论 NO 估计结果 YES 宽带DELPHI方法 请采用宽带DELPHI方法估计神州四号宇宙飞船的发射 费用（以人民币计） 项目管理-时间管理57 估计结果的使用 与客户签订合同时提供依据 合同

20、金额、项目完成时间等 项目合同、工作说明书等 项目立项时提供依据 人员需求、时间需求、资源需求等 工作说明书、项目预算表、项目计划等 项目执行时提供依据 人员需求、时间需求、资源需求等 更新工作说明书、更新项目预算表、更新项目计划等 项目管理-时间管理58 估计中注意的问题 观念的转变 对估计的重要性认识不足 项目估计所采用的方法、花费的时间与其重要性不成比例 习惯于接受现状 评价项目缺乏标准（没有认真估计的项目计划不足为凭） 缺乏成本意识 项目组的资源总是不够，应该需要多少资源？讨价还价缺乏 客观的标准 项目管理-时间管理59 整体估计与局部估计的关系 项目所需的时间由多种因素共同确定 市场

21、压力、客户要求、政治目的等 工作规模、技术难度、人员能力、人员的稳定性等 所以项目所需的时间往往是多方面约束的折衷 假如哪方面的估计数据不准确，就会造成“瘸腿”现象，影 响客户和开发方的利益 项目管理-时间管理60 项目管理-时间管理61 输入 1.项目网络图 2.活动时间估算 3.资源需求 4.资源日历 5.登记的风险 6.活动属性 工具与技术 1.进度压缩 2.关键路径法 3.如果-怎样分 析 4.资源平衡 5.关键链 6.项目管理软件 7.编码结构 8.工作日历 输出 1.项目进度计划 2.更新的资源需求 工期分析方法 CPM(Critical Path Method) 存在很强的依赖关

22、系（主要是FS依赖关系） PERT（Program Evaluation and Review Technique） 使用概率分布原理确定活动的时间 GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ） 允许活动有回路或条件分支 项目管理-时间管理62 CPM(Critical Path Method) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用 于大型工程项目 项目关注于费用控制 项目中的活动存在很强的依赖关系 项目管理-时间管理63 CPM 项目管理-时间管理64 编号活动描述持续时间（天）前置活动 A需求分析25无 B设计18A C编码1

23、3B D单元测试10C E编写系统测使用例12A F编写集成测使用例15B G集成测试5D,F H系统测试7G,E CPM（箭头表示法） 项目管理-时间管理65 134 6 2 5 A 25 D CB 1318 10 E 12 H 7 G 5 CPM(箭头表示法的虚拟节点) 在任务E “编写系统测使用例”之前添加一个新任务I“学习测 使用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务） 项目管理-时间管理66 134 6 2 5 A 25 D CB 1318 10 E 12 H 7 G 2 CPM（前导图法） 克服箭头法中需要引入“虚拟活动”的不足） 项目管理-时间管理67 Start A 2

24、5 G 5 B 18 C 13 D 10 F 15 E 12 Finish H 7 I 3 CPM（计算活动的浮动时间） 项目管理-时间管理68 活动编号 活动名称 最早开始时间 最早完成时间最迟开始时间最迟完成时间时差 1-2A0250250 2-3B254325430 3-4C435643560 4-5D566656660 2-6E2537597134 3-5F435851668 5-6G667166710 6-7H717871780 活动浮动时间计算表 CPM（计算关键路径） 关键路径决定了项目所需要的最短总体时间 位于关键路径上的活动浮动时间为0 浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键

25、路径 上例中的关键路径活动为 A-B-C-D-G-H 上例中的关键路径时间为78 项目管理-时间管理69 PERT(Program Evaluation&Review Technique) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要 适用于R&D等不确定性较高的项目 技术更新频繁、进度风险较高的项目 项目管理-时间管理70 PERT PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值 乐观时间、悲观时间和最可能的时间 每种活动的时间则取决于加权值 项目管理-时间管理71 PERT PERT加权值= 项目管理-时间管理72 6 4悲观时间最可能时间乐观时间

26、PERT PERT加权值与CPM单一活动值的关系 项目管理-时间管理73 GERT 采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路 活动 项目管理-时间管理74 系统 分析 软件 定制 用户 培训 系统上线 用户培训 系统开发 购买 软件 调整预算 是否可行 是否在 预算内 否 是 否 是 项目管理-时间管理75 请作出下列活动的网络图并判断关键路径（30分钟） 活动名称ABCDEFGHIJK 先行活动-ABBCD,E F,G,E F,G,EJ 时间1820152420111325102210 练习答案 项目管理-时间管理76 活动编号 活动名称 最早开始时间 最早完成时间最迟开始时间最迟完

27、成时间时差 A0185235 B0200200 C015122712 D184223475 E204020400 F203129409 G1528274012 H426747725 I4050627222 J406240620 K627262720 活动浮动时间计算表 工期压缩 在不调整工作范围的前提下压缩进度 工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低 当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以 后，质量则必然上升为主要的因素 回忆COCOMOII模型公式三的补充解释 项目管理-时间管理77 工期压缩 赶工（Crashing） 分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期 赶工意味着

28、用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短 那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 项目管理-时间管理78 工期压缩 并行（Fast Tracking） 将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这 样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工， 因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 项目管理-时间管理79 工期压缩 时间-费用的网络优化 工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指 标，需要不断地优化项目计划。 时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻 求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法 项目管理-时间管理80 工期压缩 时间

29、-费用的网络优化 假设活动的完成时间和活动的相应费用间存在一定的关 系。 费用可分为直接费用与间接费用。赶工或加快进度往往 会引起直接费用的增加，但间接费用的开支则会降低 时间-费用优化的标准是当直接费用的增加大于间接费用 的增加时，优化结束（假定时间第二位，费用第一位） 项目管理-时间管理81 工期压缩 时间-费用的网络优化步骤 1. 确定各项活动的赶工费用变化率，即活动加快时单位时 间所增加的费用 2. 计算正常条件下网络的时间参数 关键路径、总工期、正常直接费用、正常间接费用 和正常总费用 3. 压缩关键路径上赶工费用变化率最小的活动时间，以达 到减少工程总费用的目的 项目管理-时间管理

30、82 工期压缩 某项工程的网络图如下所示，工程间接费用为1000元/周 项目管理-时间管理83 正常赶工正常赶工 1-263450.33 1-351350.50 2-4754103.00 2-652361.00 3-462470.75 4-564361.50 4-6956111.25 5-721242.00 6-741251.00 赶工费用变化率计算表 作业时间（周）直接费用（千元） 活动编号 赶工费用变化率（a）=(cg-cz)/(tg-tz) 工期压缩 时间-费用的网络优化示例 正常条件下时间参数的计算 项目管理-时间管理84 1 3 2 7 54 6 0 51319 26 226 0 2

31、26 24 26 713 2 4 5 5 66 6 79 项目管理-时间管理85 优化过程优化过程总工期（周）总工期（周） 直接费用直接费用 （千元）（千元） 间接费用间接费用 （千元）（千元） 总费用总费用 （千元）（千元） 关键路径关键路径 正常情况263126571-2-4-6-7 压缩活动1- 2，2周 24 31+0.33*2 =31.66 26-2=2455.66 1-2-4-6-7,1- 3-4-6-7 压缩活动1- 2，1-3，各1 周 23 31.66+0.5+ 0.33=32.49 24-1=2355.49 1-2-4-6-7,1- 3-4-6-7 压缩活动6- 7，3周

32、20 32.49+1*3 =35.49 23-3=2055.49 1-2-4-6-7,1- 3-4-6-7 时间-费用优化过程计算表 项目管理-时间管理86 输入 1.项目进度 2.绩效报告 3.已批准的变更 请求 4.进度管理计划 工具与技术 1.进度压缩 2.关键路径法 3.如果-怎样分 析 4.资源平衡 5.关键链 6.项目管理软件 7.编码结构 8.工作日历 输出 1.项目进度计划 2.更新的资源需求 介绍Project使用中常见的概念 Project系列产品 词汇 任务 资源 跟踪 报表 项目管理-时间管理88 Microsoft Office Project Standard 20

33、07 Microsoft Office Project Professional 2007 Microsoft Office Project Server 2007 Microsoft Office Project Web Access 2007 Microsoft Office Project Portfolio 2007 用于项目管理的基于windows的桌面 应用程序。不能与project server交 互 包括标准版的完整特性集，和使用Project server时需要的项目团队计划和通信功能 结合专业版使用事支持企业级的项目 合作、时间表报表和状态报表 使用project serv

34、er时基于浏览器IE的界面 组合管理解决方案 项目 为完成某一独特的产品或服务所做的一 次性努力。它具有明确的目标（产品或服务）、 独特的性质（唯一性）、资源成本的约束性、 项目实施的一次性、项目的不确定性、成果的 不可挽回性 工时 工期*单位 工期 指定完成所选任务所需的时间 关键路径 对项目完成日期有影响的一系列任务。 关键路径中的任务称作关键任务，它们的延迟一 定会影响到项目的完成日期。 里程碑 项目内部完成的重要事件。不包含任何 工作，任务工期为0的任务。 项目干系人 包括项目当事人和其利益受该项目 影响的个人和组织以及其他。 状态日期 指用来报告项目的时间、成本或业绩 条件的设定日期

35、（默认为当前日期） 盈余分析 对到状态日期或当前日期为之已完成 工作量的成本的度量 期限 可允许的任务最晚的完成日期，但期限日 期本身并不限制任务 定义项目 1、输入项目的估计开始日期。 2、是否使用 Project Server 和 Project Web Access 项目工作时间 1、定义项目的常规工作时间 2、定义工作周（调整时间） 3、设置假日和倒休 4、定义时间单位 5、定义附加日历 输入任务名称 工期缩写m、h、d、 w、mo分别代表分钟、 小时、天、周和月 估计工期涌？表示 例如完成-开始关 系，则在前置任 务完成后，后续 任务才能开始 期限和限制 设置期限可在不限制日 程排定

36、的条件下表示出 到期日期。 如果任务必须在指定日 期开始或完成，则可对 其加以限制。 资源包括完成项目中任 务所需的人员和设备。 Project使用工时、材 料、成本三种类型的资 源 指定资源 视图-资源工作表 资源类型选择工时、成 本或材料 材料资源是一个项目中 用于完成任务的供应品、 存货或其他消耗性产品。 材料资源的例子有混凝 土、钢材、管道、木材 和玻璃。 成本资源是项目的财务 债务。成本资源的示例 包括差旅费、资产成本 或其他固定任务成本 向任务分配人员和设备 分配工时资源给任务可 使您跟踪资源工作的进 度。输入资源费率， project会计算资源和 任务成本。 必须将资源分配给任务

37、 后，才能跟踪资源的进 度或成本。 跟踪的详细程度: 记录按日程进行的项目 工作 记录每个任务的完成比 例 记录每个任务或分配的 实际开始时间、实际完 成时间、实际工时、实 际工期和剩余 工期 跟踪某时间短分配级别的工作。 保存比较基准计划 基准是项目计划中重要值的集合，如计划的开始 时间、完成时间，任务、资源和分配的成本。 准备跟踪项目进度 通过输入工时、完成百 分比、实际完成工时和 剩余工时、每个时间短 完成的工时3种方法进 行跟踪 输入任务完成比例 单击工具-跟踪-更新任 务 输入任务的实际值 开始日期、完成日期、 工期等 查看项目进度 Project提供许多专业 报表，完成任务、资源、

38、 成本等分析报表，可直 接呈送领导。 六大类报表：总览、当 前活动、成本、工作分 配、工作量、自定义。 系统提供22类报表。 选择视图或报表 根据比较基准工时比较 基准 红色表示关键任务 在任务信息对话框中输入任务开始日期或完成日 期，会应用半灵活限制。如“不得早于开始” 或“不得早于完成” 任务标识号并不一定代表任务执行的顺序 介绍Project的具体使用 Project的常用视图的应用 Project创建新项目计划 Project任务分级及任务链接 Project将资源分配给任务 个性化项目计划 生成各种报表 Project与Excel的导入与导出 1、新建文件 2、项目模板 3、项目向导

39、 4、甘特图 5、任务工作表 6、资源工作表 1）在“文件”菜单中单击“新建”（图1.2)，此时会显示“新建项目” 窗格(图1.3)。 2）在“新建项目”窗格中，在“模板”下单击“计算机上的模板”， 显示“模板”对话框。 3）单击“项目模板”标签，屏幕如图1.4所示。 4）单击“开办新业务”(可能需要向下滚动项目模板列表才能看到)， 然后单击“确定”。屏幕如图1.5所示 5）或者单击“常用”标签，屏幕如图1.6所示。 6)单击公司保存的模板，屏幕如图1.7所示。 7）或者单击“常用”标签中“空白”模板，如图1.1所示(开始界面） 新建文件 新建文件 计算机上模板 公司保存的模板 Project

40、项目向导的界面-可以利用它创建精 细的项目计划。可以使用项目向导执行许多与任 务、资源和分配有关的常见操作 显示项目向导-在Project 2007中，项目向导 默认是关闭的，显示方法有两种：单击“视图” 菜单中的“启用项目向导” (图1.8) ；或者单击 “工具”菜单中的“选项”，在“界面”选项卡 中，勾选“显示项目向导”复选框。照此操作后， “项目向导”会显示在Project窗口的左窗格中 (图1.9) PROJECT最常用4个子区:任务、资 源、跟踪、报表 可以用 项目向导菜单 向导窗格 Project的视图-即Project工作区域显示的内容。 Project包含若干视图，但通常一次只

41、使用一个(有时是 两个)视图。使用视图输入、编辑、分析和显示项目信息。 默认视图(Project启动时所见)是“甘特图”视图，如图 1.10所示。也可以在视图菜单中选甘特图，表项“项”。 u图示1.11，表项有多项选择。当表项选“成本”时，图 1.12 常用的视图“资源工作表”，图1.13 常用的视图“任务工作表”图1.15 常用视图“网络图”，图1.16 常用视图 1.定义项目信息 图示2.1 图示2.2 2.定义项目日历 图示2.3 图示2.4 图示2.5 图示2.6 图示2.7图示 2.8 点击项目信息 注意项目日历，所选 日历不同会引起工期 的变化 在项目输入任务 以前，保证选择 这个

42、选项。 点击详细 信息 点 击 点 击注意：这里的时间与前 面设置的项目日历时间 匹配 方法： 如果你要在别的计算机上也要使用这个日历，你 需将你这个计算机上的Global.MPT文件拷到要使 用的计算机上。默认的目录在：c:program FilesMicrosoft OfficeOffice122052 注 意 定义项目信息 建立项目日历 1.任务分解 2.输入任务 3.组织项目结构-任务分级 4.任务链接 WBS概念-Work Breakdown Structure 工作 分解结构：一种面向可交付成果的项目元素分组，这 个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级 都表示一个更加详细

43、的项目工作的定义。 工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作， 工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程， 如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的 一部分、一个硬件或一项服务 一个完成了的WBS应该覆盖项目的全部范围。 Project利用内置或自定义的任务分解结构代码 或大纲代码来显示项目的结构 任务名称-一般先输入主要的、概略性的任务（实现项 目目标重要的步骤）。 任务工期-预期的完成任务所需的时间 , 任务信息-在备注中记录任务的重要信息 里程碑概念-是在项目内部完成的重要事件, Project对 零工作日的任务默认为里程碑 任务在输入完成后，要插入新任务、

44、移动任务次序的操 作与Excel的操作基本相同 任务分解-输入任 务名称 任务信息 完成开始（FS）：后续任务（任务 2）必须在前置任务（任务1）完成后， 才能开始。 开始开始（SS）：后续任务（任 务2）必须在前置任务（任务1）开始 后，才能开始。 完成完成（FF）：后续任务（任务 2）必须在前置任务（任务1）完成后 完成。 开始完成（SF）后续任务（任务2） 必须在前置任务（任务1）开始前必 须完成。 任务链接（相关性）意义： 输入内容代表该任务 2FS-50%在任务2完成50%之前开始本任务 2SS+1d在任务2开始后1天开始本任务 2FF-2d在任务2完成前2天开始本任务 任务输入，分

45、级，链接 工程项目例子 谁应为任务工作以及何时工作？ 您是否掌握完成项目所需工作的确切资源数？ 您是否希望资源在不能工作的时间工作(如资源 休假时)？ 您是否将资源分配给过多的任务，以至于超出了 资源的生产能力，换言之，是否过度分配资源？ 建立资源库 分配资源 Project中资源概念-实项目目标所需 人力、物力、财力、机器和设备等。 创建资源工作表 分配资源 1、文本美化 2、个性甘特图 效果 日期格式 设置关键任务字体为红色 设置关键任务条形图为红色 -Project导出与导入 另存为-Microsoft Excel 工作簿 点击保存映射,下 次可用这个映射 再点击完成,导 出程序结束. 由Project项目导出到Excel表 由Excel表导入到Project项目