1、人力资源管理人力资源管理 主讲：余秀江主讲：余秀江 课程要求 专心听讲 记笔记 准备好随堂作业所需要纸张 课后认真看书，完成作业 积极思考，发现存在的HRM问题并分析之 成绩评定： 平时成绩、期末各占50%。 为什么为什么 当今的中国人活得很累、当今的中国人活得很累、 很努力，但是工作效率并不高？很努力，但是工作效率并不高？ 原因是原因是 请讲讲你的经历或见闻请讲讲你的经历或见闻 关于HRM 宏观：宏观：人力资源管理 关于计划生育、教育、文化（价值理念） 柏拉图曾说过：“教育是最廉价的国防教育是最廉价的国防” ，而这句话一直深深地影响着 日本。众所周知，如今的日本已然成为了一个教育大国。 日本
2、对孩子的教育.docx 微观：微观：企业 (组织)、 家庭、 个人. 请思考：例举你所关注的-重要的HRM问题 小组讨论：小组讨论： 四种组织对人的的管理有怎样的不同？ 1、军队 2、企业 3、政府机关 4、学生团体、班级 怎样管理？ 事业单位： 学校：行政人员、教师和科研人员 医院：行政人员、医生 企业：技术人员、一线员工、业务人员、 职业经理人员、仓库人员 人力资源管理是一门博大精深的学问，它 不仅涵盖各式各样的管理理论、管理模型、 管理工具，最重要的是还需将其付诸于管 理实践。就是将这些零散的人力资源管理 相关的理论知识与实战方案汇聚起来，为 中国HR提供最丰富、完备的人力资源管理 知识
3、和资源。 教材：教材： 人力资源管理概论人力资源管理概论(第二版第二版)，彭剑，彭剑 锋主编，复旦大学出版社锋主编，复旦大学出版社 参考书：参考书： 1、 人力资源管理人力资源管理，约翰，约翰M.伊万切维奇伊万切维奇 赵曙明著，赵曙明著， 机械工业出版社机械工业出版社 2011 2、人力资源开发与管理人力资源开发与管理（第二版），姚裕群主编，（第二版），姚裕群主编， 高等教育出版社高等教育出版社 3、人力资源管理概论人力资源管理概论陈维政等陈维政等 高等教育出版社高等教育出版社 4、人力资源管理获取竞争优势的工具人力资源管理获取竞争优势的工具，劳伦，劳伦 斯斯S克雷曼，机械工业出版社，克雷曼，
4、机械工业出版社，2003年年 5、现代企业力资源管理导论现代企业力资源管理导论，郑晓明，机械工业，郑晓明，机械工业 出版社，出版社， 6、人力资源管理实务方法、工具、软件人力资源管理实务方法、工具、软件，戴，戴 良铁，暨南大学出版社，良铁，暨南大学出版社，2003年年 7、 职业生涯管理教程职业生涯管理教程，耶胡迪，耶胡迪巴鲁，经济管理巴鲁，经济管理 出版社，出版社，2005年年 曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组 n曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组曲庆编，人力资源管理案例与资料，
5、清华大学教务处教材发行组 n张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社， n加里加里 德斯勒，人力资源管理（第十版），中国人民大学出版社，德斯勒，人力资源管理（第十版），中国人民大学出版社，20062006年年6 6月月 n雷蒙德雷蒙德A A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社， 2009年年4月月 n彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例现代管理制度、程序、方法范例 全集全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训
6、卷、考之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考 核卷，核卷，中国人民大学出版社中国人民大学出版社 n袁乐乐、周春彦、张作华等编，袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度管理表格、原理制度”之人事组织结构管之人事组织结构管 理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社 nGary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社，清华大学出版社Prentice- Hall International, Inc.，1997年年10月第一版月第一版 n中国人力资源开发（杂志
7、）中国人力资源开发（杂志） n中国劳动（杂志）中国劳动（杂志） 网站网站 中国人力资源与社会保障网 中国人力资源网 世界经理人网 FT中文网 华尔街日报中文网 福布斯中文网 中国企业家网 一财网 财新网 网易商业频道 课程内容课程内容 1、人力资源管理与企业核心能力、人力资源管理与企业核心能力 2、人力资源管理的系统设计与构、人力资源管理的系统设计与构 建建 3、人力资源战略规划、人力资源战略规划 4、职位分析与职位评价职位分析与职位评价 5、胜任力模型的建立与应用、胜任力模型的建立与应用 6、人力资源、人力资源获取获取与再配置与再配置 7、企业、企业绩效管理体系绩效管理体系 8、薪酬设计与管
8、理薪酬设计与管理 9、人力资源、人力资源开发与员工培训开发与员工培训 10、人力资源外包、人力资源外包 11、福利管理、福利管理 12、职业生涯规划职业生涯规划 13、劳动关系劳动关系 14、劳动保护、劳动保护 一个企业要获得成功的要素有哪一个企业要获得成功的要素有哪 些？并按重要性排序些？并按重要性排序 请各位写在纸上 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆（美）汤姆彼得斯彼得斯 小罗伯特小罗伯特沃特曼沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建你可以接管我的
9、工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBMIBM公司。公司。 （美）（美）IBMIBM公司创建人沃森公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四 年以后，我仍将是一个钢铁大王。年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基（美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都 要优秀。这些一流的人物在要优秀。这些一流的人物在GEGE如鱼得水。如鱼得水。 （
10、美）通用电气公司（美）通用电气公司CEOCEO杰克杰克韦尔奇韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克（美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民李世民 n间于天地之间，莫贵于人。间于天地之间，莫贵于人。 孙膑孙膑 真知灼见真知灼见 怎样用最少数量的员工怎样用最少数量的员工 ，实现企业最大的，实现企业最大的 绩效绩效? 怎样使员工怎样使员工 积极主动、快乐地工作？积极主动、快乐地工作？ 怎样使工资制度是股东、员工
11、都满意的？怎样使工资制度是股东、员工都满意的？ 绩效考核：为什么不考就差，一考就死？绩效考核：为什么不考就差，一考就死？ 90后员工怎样管理？后员工怎样管理？ 网络经济、零工经济、智能时代，网络经济、零工经济、智能时代， 人力资源怎样管理？人力资源怎样管理？ 问题的症结在哪？问题的症结在哪？ 机关、事业单位中普遍是：人浮于事 部分私企和外企中：工人成了“包身工” 有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳 槽成了生活方式，被炒的担心同样存在 美国学者的调查表明：绝大多数人在工美国学者的调查表明：绝大多数人在工 作中仅发挥了作中仅发挥了30%左右的能力。左右的能力。 美国芝加哥、纽约的人力资源管理的差别
12、美国芝加哥、纽约的人力资源管理的差别 学者的发现学者的发现 人力资源管理超过平均水平1个标准差 的企业，其绩效超过平均水平5个标准 差。 -Huselid, 1994, Documenting HRs effect on Company Performance, HR Magazine, January,79-85 学者的发现学者的发现 具有健全人力资源管理实践的组织， 与那些具有较不健全实践的组织相比， 年利润、利润增长和总体绩效的水平 都比较高。 - Terpstra,D.E, and Rozelle,E.J., 1993. The Relationship of staffing pra
13、ctices to organizational level measures of performance, Personnel Psychology, 46(1)，27-48 管理者的口头语：管理者的口头语： 之所以这样规定，是因为之所以这样规定，是因为 过去从来都过去从来都 是这样的。是这样的。 我说的，就是法律；想在这儿干，就老老我说的，就是法律；想在这儿干，就老老 实实听我的；不想听，就别在这儿干。实实听我的；不想听，就别在这儿干。 你的看法，我无法考虑。这是公司的意见。 n中国人中国人 n全球全球500500强强 n全球全球10001000强集团强集团 n跨国公司跨国公司 n中国集
14、团公司中国集团公司 n中国企业中国企业 平均寿命平均寿命 71岁 3.5岁 30岁 11-12岁 7-8岁 40-50岁 您所在的公司或单位还能存活50年吗?100年吗? 长寿公司长寿公司 1. 斯多拉(stora)公司 1288 2. 苏米托莫公司 1590 3. 杜邦公司伊雷内杜邦 1802 4. 纽约时报亨利雷蒙 1851 5. 李威施特劳斯公司 李威施特劳斯 1853 6. 摩根财团约翰爱尔 1861 庞特摩根 7. 西尔斯罗巴克公司 西尔斯罗巴克 1866 8. 三菱集团岩奇弥太郎 1870 9. 标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870 (洛克菲勒石油公司) 10. 塔塔工业集团詹姆
15、谢特吉塔塔 1877 11. 华盛顿邮报尤金麦耶 1877 12. 可口可乐公司彭伯顿 1886 13. 壳牌公司小马科斯萨缪尔 1890 14. 施乐公司理查德施乐 1893 15. 百事可乐公司 1899 16. 福特汽车公司亨利福特 1903 17. 吉列剃刀公司吉利特 1903 18. 通用汽车公司William Durant 1908 19. 住友集团吉左卫门 1912 20. IBM公司托马斯沃森 1912 21. 波音公司波音 1916 22. 盖蒂石油公司保罗盖蒂 1916 23. 松下电器公司松下幸之助 1917 24. 西方石油公司哈默 1866 25. 时代华纳公司戈莱德
16、 雷文 1918 26. 迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 1919 27. 希尔顿公司唐拉德希尔顿 1919 28. 西屋企业集团堤义明 1920 29. 雅普公司麦肯尼尔 1920 30. 克莱斯勒汽车公司 1923 31. 肯德基桑德士 1930 32. 三星集团李秉哲 1938 33. 惠普公司休略特、帕卡德 1939 34. 麦当劳公司雷 克鲁克 1954 排行 公司名称创始人 创立时间 排行 公司名称创始人 创立时间 为他们做得好为他们做得好？ n 长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 n 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司要有凝聚力，员工有
17、较强的认同感。 n 长寿公司是宽容的。长寿公司是宽容的。 n 长寿公司在财政上是比较保守的。长寿公司在财政上是比较保守的。 您是人才吗? 将来在你的工作单位中你会是一个怎样的 角色？ 第一节人力资源管理的定义 人力资源是指一定范围内的人所具 备的劳动能力的总和（数量和质量） 。这种劳 动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活 动的要素条件。 可选择一个自己认为合适的定义。P3-4 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 人力资源及其相关概念人力资源及其相关概念 人力资源的质量构成：人力资源的质量构成： Human Resource Management 第一
18、章人力资源管理概述 包含关系包含关系 人 口 资 源 人 力 资 源 人 才 资 源 天才资 源 动 力 资 源 劳 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理的定义 一个社会的人力资源，由下列一个社会的人力资源，由下列8个部分构成：个部分构成： （1）“适龄就业人口适龄就业人口”。 （2） “未成年劳动者未成年劳动者”或或“未成年就业人口未成年就业人口”。 （3） “老年劳动者老年劳动者”或或“老年就业人口老年就业人口”。 这三部分人，构成这三部分人，构成“就业人口就业人口”总体。总体。 （4） “求业人口求业人口”。它与前三部分一起，构成
19、。它与前三部分一起，构成“经济活动人经济活动人 口口”。 （5）劳动年龄内的）劳动年龄内的“就学人口就学人口”。 （6）劳动年龄内的）劳动年龄内的“家务劳动人口家务劳动人口”。 （7）“军队服役人口军队服役人口”。 （8）劳动年龄内的）劳动年龄内的“其他人口其他人口”。 天才 资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理的定义 比例关系比例关系正常状态下的比例关系正常状态下的比例关系 天才 资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 白色状态 人才 资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 黑色状
20、态 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 比例关系比例关系极端状态下的比例关系极端状态下的比例关系 第一节人力资源管理的定义 比例关系比例关系中间状态下的比例关系中间状态下的比例关系 人才 资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 人才 资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 （1） （2） Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理的定义 比例关系比例关系中间状态下的比例关系中间状态下的比例关系 人才 资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 （3） （4） 人才 资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 Human
21、 Resource Management 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理的定义 人才 资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 人才资源 人力资源 劳动力资源 人口资源 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 未来的社会将是怎样的？ 请画出来 二、人力资源的特点二、人力资源的特点 （一）人力资源的（一）人力资源的基本特点基本特点 包括生物性和社会性两个方面。生物性是人力资源最基本的 特点。 （二）人力资源的（二）人力资源的资源特点资源特点 包括智能性、个体差异性、时效性、再生性和资本性。P6-7 （三）人力资源的主（三）人力资源的主体特点体特点 包括
22、动力性、自我选择性和非经济性。P7-8 三、人力资源运动三、人力资源运动 人力资源运动有个四环节，包括生产（形成）、发掘（开 发）、配置、使用环节。 三、人力资源结构三、人力资源结构 中心内容：人力资源的自然结构、社会结构及经济中心内容：人力资源的自然结构、社会结构及经济 结构结构 （一）人力资源的自然结构（一）人力资源的自然结构 1.人力资源的年龄结构。人力资源的年龄结构。由人口的年龄构成特别是 劳动适龄人口的年龄构成所决定的。不同年龄人 力资源的效用不同。 2.人力资源的性别结构。人力资源的性别结构。性别结构不同，必然影响 社会人力资源供给与使用状况。 人力资源的自然结构对经济发展有什 么
23、影响? 人口红利理论人口红利理论 （二）人力资源的社会结构（二）人力资源的社会结构 1.人力资源的教育结构人力资源的教育结构 人力资源教育结构是以人力资源教育结构是以文化程度划分文化程度划分的文盲、小的文盲、小 学程度、初中程度、高中程度、中专程度、大学学程度、初中程度、高中程度、中专程度、大学 以及大学以上程度各个等级劳动力人口的比例。以及大学以上程度各个等级劳动力人口的比例。 此外，社会劳动者不同此外，社会劳动者不同职业技能等级职业技能等级的比例，也的比例，也 是人力资源教育结构的一个方面。是人力资源教育结构的一个方面。 2.人力资源的职业结构人力资源的职业结构 职业因其不同的劳动内容、不
24、同的劳动方法、不职业因其不同的劳动内容、不同的劳动方法、不 同的劳动对象和不同的劳动条件和环境而存在着同的劳动对象和不同的劳动条件和环境而存在着 很大差异，因而就有了职业的分类，也有了人们很大差异，因而就有了职业的分类，也有了人们 的社会职业评价和对职业的不同选择。的社会职业评价和对职业的不同选择。 我国的职业大典中职业分为大类、中类、小类三个我国的职业大典中职业分为大类、中类、小类三个 层次，下属还有细类（即工种）。层次，下属还有细类（即工种）。P12 从社会地位和社会关系的角度，职业可以分为从社会地位和社会关系的角度，职业可以分为7个部个部 分：分： A.专门职业人员、政府官员、高级经理阶
25、层；专门职业人员、政府官员、高级经理阶层； B.雇主、一般经理与管理人员；雇主、一般经理与管理人员； C.白领人员；白领人员； D.熟练工人，即技术性较强的工人与领班；熟练工人，即技术性较强的工人与领班； E.半熟练工人，即技术程度略差的机器操作工人、司机等半熟练工人，即技术程度略差的机器操作工人、司机等 F.农民、商业服务业人员一般也属于这个类型；农民、商业服务业人员一般也属于这个类型； G.非熟练工人，即一般从事无技术工作、尤其是重体力劳动非熟练工人，即一般从事无技术工作、尤其是重体力劳动 和脏差环境工作的人员；和脏差环境工作的人员； H.家庭服务与个人服务人员。家庭服务与个人服务人员。
26、（三）人力资源的经济结构三）人力资源的经济结构 1.人力资源的产业结构。人力资源的产业结构。 2.人力资源的地区结构。人力资源的地区结构。 3.人力资源的城乡结构人力资源的城乡结构。 人力资源开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生 人力资源管理人力资源管理采用一系列的管理活动来保证 对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现 个人、社会和企业的利益。(也可以选 择其他自 己认为合适的观点) Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 第二节人力资源的开发和管理 人力资源开发和管理的概念及其关
27、系人力资源开发和管理的概念及其关系 输入阶段 （受教育阶段） 输出阶段淡出阶段 （从业阶段）（离退休阶段） 人力资源管理 人力资源开发 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 人力资源开发和管理的概念及其关系人力资源开发和管理的概念及其关系 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 人力资源管理的基本原理（人力资源管理的基本原理（1 1） 罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优 的原则 对企业有利的行为进行激励，以使该行为 继续出现的原理 E A D C B 优秀领导人数 杰出人才中被 重用的人数 生产力 教育投资 杰出人
28、才数 例：选用优秀领导者的正反馈环例：选用优秀领导者的正反馈环 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 人力资源管理的基本原理（人力资源管理的基本原理（2 2） 通过反馈对人力资源需求进行控制 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 （确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升） 建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 （共同理想首先品质合作态度动态平衡） 双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容 （利益有相容可能让步双方到场原则性与灵活性统一） 人力资源管理的基本原
29、理（人力资源管理的基本原理（3 3） 如何对人力资源进行管理? 硬功能刚性，弹性小 软功能柔性，弹性大 软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透 硬功 能 软功 能 人员福利 人事档案 绩效考核 薪酬管理 纪律要求 奖惩条例 劳动保护 培训与指导 薪酬与激励 企业文化建设 招聘选拔 社会保障 职业规划与指导 协调、沟通、激 励 弹性工作时间 文化与团队建设 心理咨询与辅导 个性化管理 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 人力资源管理的硬功能和软功能人力资源管理的硬功能和软功能 行为向受鼓励方向发展 在尊敬和喜欢的人面前表现更好 在和谐高尚的气氛中更注意完善
30、自己 人的需求动态开放，有个性差异 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 传统人事管理人力资源管理 重在管理 以事为主 人是管理对象 重视硬管理 为组织创造财富 服务于战略管理 单一、规范的管理 报酬与资历、级别相关度大 软报酬主要表现为表扬和精神鼓励 重在开发 以人为本 人是开发的主体 重视软管理 为组织创造财富的同时发展个人 是战略管理的伙伴 重视个性化管理 报酬与业绩、能力相关度大 软报酬包含发展空间、自我实现、 和谐融洽的人际关系等 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 不同不同 第三节 企业核心能力与人力资源
31、 企业核心能力(核心竞争力)：是组织内部一 系列互补的知识和技能的组合，它具有使 企业的一项或多项业务达到世界一流水平 的能力。它由洞察预见能力和一线执行能 力构成。 你也可以用另一种观点。 核心竞争力的源泉：组织资本和人力资本 人力资源管理如何为企业创造价值人力资源管理如何为企业创造价值 企业人力 资源开发与管理 企业人力 资源产品 和服务 员工需求得 到满足、个人 价值得以实现 员工满 意度高 优质的产 品和服务 员工生产 效率高 为顾客创 造价值 顾客满意 顾客忠诚 企业可 持续发展 人力资源如何为企业创造价值人力资源如何为企业创造价值 企业人力 资源开发 企业人力 资源产品 和服务 员
32、工需求得 到满足、个人 价值得以实现 员工满 意度高 优质的产 品和服务 员工生产 效率高 为顾客创 造价值 顾客满意顾客忠诚 企业可 持续发展 18世纪中叶至世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段世纪中叶人事管理初始阶段 特点： （1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动 （2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心， 以“目的”为指导，忽视人的其他需求 （3）确立工资支付制度和劳动分工 （4）管理者与生产者的初步区分 （5）职业经理人雏形 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 第三节人力资源管理的历史、现状及未来 一、发展历史 自己可选择
33、某一种自己认同的观点 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 1919世纪末至世纪末至2020世纪初科学管理阶段世纪初科学管理阶段 特点： （1）劳动方法标准化 （2）有目的的培训 （3）明确划分管理职能与作业职能 （4）组织起各级指挥体系 （5）注意处理低效率问题 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 2020世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段 产生专门的人事工作部门产生专门的人事工作部门 特点： （1）社会人，多种需求 （2）非正式组织、权威人物 （3）领导是艺术，重视工会和民间
34、团体利益，以人为核心，改善管理方法 （4）重视个体的心理和行为、群体的心理和行为 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 二战后至二战后至2020世纪世纪7070年代人际关系管理阶段年代人际关系管理阶段 美国美国民权法案民权法案、严格、规范、系统、严格、规范、系统 特点： （1）就业机会均等 （2）人事管理规范化 （3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源 （4）弹性管理开始出现 Human Resource Management 第一章人力资源管理概述 2020世纪世纪7070年代以来人事管理让位于人力资源年代以来人事管理让位于人力资源 管理管理
35、 特点： （1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权 （2）以管理为主 以开发为主，培训技能和自觉性，职业道德和职业 发展 （3）管理刚性 柔性，个性化管理，人性化管理 （4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理 二、现状：存在的问题 P53-55 三个论述题 (P68)选两个 ，作为期中考试成绩 评定。 中国人力资源管理的发展中国人力资源管理的发展 1949-1978年年 “统包统配统包统配”，企业没有用人的，企业没有用人的 自主权，人员只进不出。工资与工作业绩、工自主权，人员只进不出。工资与工作业绩、工 作岗位没有任何关系。作岗位没有任何关系。 1979年后，企业开始有用人的
36、自主权年后，企业开始有用人的自主权 1988年以后，人力资源管理的概念开始传播，年以后，人力资源管理的概念开始传播， 1992年，中国人大开始了人力资源管理的研究，年，中国人大开始了人力资源管理的研究， 1993年招收人力资源管理本科生。年招收人力资源管理本科生。1995年以后，年以后， 随随MBA教育的推广，人力资源管理的概念得到教育的推广，人力资源管理的概念得到 快速传播。快速传播。 现状：人力资源管理专业人才仍然很缺乏。没现状：人力资源管理专业人才仍然很缺乏。没 有自己的理论与方法。有自己的理论与方法。 三、人力资源管理的未来发展趋势三、人力资源管理的未来发展趋势 人力资源管理的全球化
37、人力资源管理的虚拟化 人力资源管理的职业化 人力资源价值链管理 人力资源管理的重心：知识型员工 战略劳动关系管理 人力资源管理的客户价值导向 职位和能力的复合式人力资源管理模式 流程化人力资源管理 第四节第四节 人力资源管理的角色及胜任力人力资源管理的角色及胜任力 角色定位与职责分担 P34两个四角色理论、六角色理论 请画出P37-38两个案例的示意图 美国企业人力资源管理角色的变化 雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里， 人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服 务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略 经营伙伴的职能正日益上
38、升。 人力资源管理者的角人力资源管理者的角 色色 现在的时间比重现在的时间比重 5年年7年以前的时年以前的时 间比重间比重 保持人事记录15%22% 审核控制1219 人力资源服务提供者3135 产品开发1914 战略经营伙伴2211 现代企业人力资源管理者的角色 笔者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理 必须在企业中扮演的四种主要角色。 角色角色行为行为结果结果 战略伙伴战略伙伴 企业战略决策的参与者，提 供基于战略的人力资源规划 及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与 经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合 专家（顾专家（顾 问）问） 运用专业知识和技能研究
39、开 发企业人力资源产品与服务， 为企业人力资源问题的解决 提供咨询 提高组织人力资源开发与管理 的有效性 员工服务员工服务 与员工沟通，及时了解员工 的需求，为员工及时提供支 持 提高员工满意度，增强员工忠 诚感 变革的变革的 推动者推动者 参与变革与创新，组织变革 （并购与重组、组织裁员、 业务流程再造等）过程中的 人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能 力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题，推动组 织变革进程 企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开
40、发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发 与管理的责任 由他律到自律，
41、自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 一、斯多利管理功能模型一、斯多利管理功能模型 （一）顾问（一）顾问 人力资源管理人员的操作人力资源管理人员的操作处于企业的战略层面，处于企业的战略层面， 而而不管其他具体的职能，不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由这些具体职能当然就由 直线经理从事。直线经理从事。 （二）管家（二）管家 人力资源管理在这里属于战术性和非干涉型的，人力资源管理在这里属于战术性和非干涉型的， 其工作主要是受他们的其工作主要是受他们的“顾客顾客”直线经理的直线经理的 需要所左右；需要所左右；他们是办事员，他们是办事员，
42、从事行政性的工作，从事行政性的工作， 例如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供例如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供 建设。建设。 （三）监控者（三）监控者 人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充 当监督和干预者的角色。他们当监督和干预者的角色。他们与工会代表合作密切，与工会代表合作密切， 共同处理问题共同处理问题，并且，并且到现场解决问题，安抚车间工人到现场解决问题，安抚车间工人 的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等方面具有重要方面具有重要 作用。作用。 （四）变革者（四）变革者 他们致力于在新的基础上与雇员
43、建立关系，他们致力于在新的基础上与雇员建立关系，设法设法 引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈进一步再迈进一步”。 在在20世纪世纪80年代以来的管理改革中，人力资源开发的年代以来的管理改革中，人力资源开发的 战略角色受到了广泛的关注。斯多利认为，变革者既战略角色受到了广泛的关注。斯多利认为，变革者既 支持支持软性人力资源管理软性人力资源管理，又支持，又支持硬性人力资源管理硬性人力资源管理。 前者在于突出了人力资源开发所作出的贡献，后者则前者在于突出了人力资源开发所作出的贡献，后者则 通过经营管理的方法说明了他们的价值。通过经营管理的方法说明了他们的价值。 二
44、、史戴斯和顿菲变革模型二、史戴斯和顿菲变革模型 因组织变革的程度不同而采取以下四种战略，因组织变革的程度不同而采取以下四种战略， 即：即： （一）家长式战略（一）家长式战略 家长式战略主要运用于避免变革式的企业，家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采采 取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好 的秩序和行动的一致性的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，。在这一战略下的管理， 采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度， 重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与
45、管 理方法。理方法。人力资源管理工作的基础是人力资源管理工作的基础是奖惩结合与奖惩结合与 协议合同协议合同。 （二）发展式战略（二）发展式战略 为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革 的模式，其主要特点是：的模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养注重发展个人潜力和培养 团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多 “内在激励内在激励”而少而少“外在激励外在激励”，通过通过强调组织的强调组织的 整体文化建设实现企业的总体发展目标整体文化建设实现企业的总体发展目标。对员工的。对员工的 招聘大多来自企业内部，招聘大
46、多来自企业内部，通过培训计划来帮助员工通过培训计划来帮助员工 实现职业生涯的发展实现职业生涯的发展。 （三）任务式战略（三）任务式战略 组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管 理是理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制 度来实施。度来实施。任务式战略非常任务式战略非常注重业绩和绩效管理注重业绩和绩效管理， 强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查， 注重物质奖励，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正招聘采取内外结合的方法，开展正 规的技能培训，有正规
47、程序处理劳动关系问题，重规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重 视组织文化的建设。视组织文化的建设。 （四）转型式战略（四）转型式战略 有的组织完全不能适应环境而陷入危机，有的组织完全不能适应环境而陷入危机， 面临着全面变革。与全面变革要求相配合面临着全面变革。与全面变革要求相配合 的是转型式战略。实施转型战略，要的是转型式战略。实施转型战略，要对职对职 位进行全面调整、减员增效，从外部招聘位进行全面调整、减员增效，从外部招聘 骨干人员，通过对管理人员进行团队训练骨干人员，通过对管理人员进行团队训练 来建立新的企业文化来建立新的企业文化，建立适应环境的新，建立适应环境的新 的人力资源系统
48、和机制。的人力资源系统和机制。 三、泰森费尔斯建筑现场模型三、泰森费尔斯建筑现场模型 泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总结泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总结 出出“建筑现场建筑现场”模型，把人力资源管理工作分成模型，把人力资源管理工作分成 三种模式：三种模式： （一）行政工作人员模式（一）行政工作人员模式 在这种模式下，在这种模式下，人力资源管理人员的权限最人力资源管理人员的权限最 小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经 理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政 方面和办公方面的，包括保存有关记
49、录和存档、方面和办公方面的，包括保存有关记录和存档、 福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等，福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等， 也不大需要专业性人员干。也不大需要专业性人员干。 （二）合同经理模式（二）合同经理模式 合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为 那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的 重点是控制局面、解决问题和消除对抗。重点是控制局面、解决问题和消除对抗。在这种模在这种模 式中，式中，直线经理和人力资源管理人员之间有着紧密直线经理和人力资源管理人员之间有着紧密 的关系，以确保政
50、策与实际做法的一致性。的关系，以确保政策与实际做法的一致性。在该模在该模 式下，式下，直线经理仍然负责许多基本的人事管理职能。直线经理仍然负责许多基本的人事管理职能。 （三）建筑师模式（三）建筑师模式 这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设 计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳 入更宽广的企业计划之中。在这种格局下，入更宽广的企业计划之中。在这种格局下，人力资人力资 源管理人员能够影响组织的变革，并被认为领导者源管理人员能够影响组织的变革，并被认为领导者 期望去创造组织的正确文化和思想。期望去创造组织
