国际企业管理：2案例分析-运作中ABB PBS 合资公司.docx

1、案例分析 PBS 公司：运作中公司：运作中 ABB PBS 合资公司合资公司 决定是否接受 ABB 公司提议建立合资公司的 PBS 公司董事会会议已经开了 18 个小时。 最后 PBS 公司董事会投票赞成并认可了合资公司。很快就解决了法律、合同问题。1992 年 12 月底签订了这项合资合同。 1 组织机构组织机构 ABB PBS 公司是一家 ABB 拥有 67%股权、PBS 拥有 33%股权的合资公司。PBS 公司 的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。ABB 公司投资现金和特定技术， 并承担了 PBS 公司的一些债务。新公司 1993 年 4 月 15 日开始营业。 ABB P

2、BS 公司是一家合资公司，具有正式的组织结构和管理结构。PBS 公司在董事会 拥有若干席位，拥有部分所有权，并且是合资企业的供应商。PBS 公司的核心业务是以布尔 诺为基地的发电行业、 承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。 合资公司的业 务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。所有在布尔诺的 PBS 公司设施和在 Mikulov 的远离中心 的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。总之，PBS 公司的大约 4000 名员工都 并入的合资公司，剩下的大约 3400 人还留在 PBS 公司。PBS 公司约 80%的收益都变为合资 公司的一部分。 取得利润时，按照所有权份额以 2/3、1/3

3、 的比例分配。最初的利润将用来再投资而不 是向合资公司双方的母公司派发红利。 ABB PBS 公司按产品线设置组织机构：电厂、涡轮机、锅炉和外围设备（后者为 1995 年项目） 。集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统，直接向总裁 汇报，业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。内部服务部（维修）服务于四个产品事业 部。每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图： CEO 锅炉 热回收蒸汽发 电机，流动底 盘锅炉； 燃煤、 燃气、燃油锅 炉；与热气、 热交换器、加 热 器 和 冷 凝 器；锅炉房、 热交换站 电厂 工业水利和发 电厂的交钥匙 工程，网状玻 璃除尘系统， 地 区

4、供 热 设 备；设计、工 程技术和可行 性研究 涡轮机 用于发电和机 械驱动的汽轮 机；小功率燃 气涡轮机和联 合发生器；天 然气流量检测 表；蒸汽和燃 气涡轮机机房 外部服务 电力设备和电 厂的维修和现 代化；翻新和 升级；备件、 技术援助；测 量、检测和诊 断 控制 质量保证 财务与会计 人力资源 信息系统 销售管理 营销 法律服务 内部服务 公司设备保养 ABB PBS 公司公司 1995 年的组织结构图年的组织结构图 ABB PBS 公司按照其市场领域被划分为地理性区域，即 ABB 公司发电细分市场区域。 在这些领域使用 ABB 公司的销售网络。在相同业务线上的其他 ABB 公司拥有其

5、他领地。 所以服务相同的消费者的 ABB 姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小。 ABB 公司利用地域性的销售网络来帮助 ABB PBS 公司鉴别商业机会。ABB PBS 公司 时所获得项目的主要承包商，也就是说，他们不是承包项目的一部分，或者在另一个 ABB 公司的子公司是主要合同商的情况下，ABB PBS 公司以分包商的身份参与。ABB PBS 公司 有自己的负责出口销售和管理直接出口的队伍，以及协调 ABB 公司地区性网络合作销售的 副总裁。 在国内市场， ABB PBS 公司继续使用自己的销售力量和与消费者交往的方式。 ABB PBS 公司在国内有两个竞争对手：Skoda Turbiny

6、 公司 和 Vitkovice 公司，他们的主要业务是钢 铁。 2 业绩业绩 合资公司的经营在其最初的两个年度里，从总的方面讲运行良好。从 1994 年接到的订 单看，在第一个整年度里，合资公司的生产比 PBS 公司的历史最高水平要高。1995 年接到 的订单， 比 1994 年的名义价值又增长了 7%。 1995 年的收益是 1994 年的 2.5 倍。 公司在 1995 年盈利丰厚，超过了了 1994 年。其资产回报率为 2.3%，销售回报率为 4.5%。 ABB PBS 公司在公司在 1994 年和年和 1995 年的订单与收益年的订单与收益 业务 1994 年1995 年 百万克朗占总

7、额百分比百万克朗占总额百分比 电厂电厂 收入490233 06252 订单3 230493 68747 涡轮机涡轮机 收入707341 11819 订单938141 38918 锅炉锅炉 收入90043135323 订单2 43937245231 服务服务未单独报告 收入3145 订单3815 总计总计2 0971005 847100 6 6071007 909100 ABB PBS 公司公司 1994 年和年和 1995 年的有关经营数据年的有关经营数据 变量变量1994 年年1995 年年 收入1 9995 015 接受的订单6 2087 088 研究开发支出2964 投资435388 总

8、资产5 1159 524 固定资产1 7732 186 应收货款451509 应付货款197817 银行贷款690710 股本1 1301 110 出口16%28% 雇员3 6003 235 1995 年的业绩表明， 合资公司在争取实现 1994 年修订的五年计划战略目标中以取得了 实质性进展。 其中目标之一是到 1999 年出口应达到全部订单的一半 （在 1989 年之前出口已 经超过 PBS 公司业务的 1/4，但当前苏联解体后这些业务大部分消失了） 。1995 年出口达到 全部订单的 28%，大大超过了上一年 16%的水平。 在 1995 年第一次被作为独立的业务来组织运营的外围设备经营

9、并没有达到预期的目标。 1995 年它只占全部订单和收入的 5%，低于 10%的目标，也令 ABB PBS 公司失望。本来预 计成为服务业务主要部分的配套减速服务，也令 ABB PBS 公司失望，部分原因是有许多其 他小公司在 1994 年开始提供此项服务，包括由原来的 PBS 公司员工创立的公司，他们在 PBS 公司电厂建造中掌握了一些知识。但无论怎样，ABB PBS 公司管理者希望随着公司引 进新的技术，这些原先的员工将逐渐失去承揽业务的能力，最终 ABB PBS 公司将夺回配套 减速和修理服务市场。 ABB PBS 公司控制着捷克的锅炉经营，在 1995 年占据 70%的捷克市场。但是管

10、理者 预测，随着新的国内外竞争者的出现，这一份额将来会下降。而且由于环境法掀起了 20 世 纪 80 年代中期的生产减速配套设备的浪潮，西欧锅炉市场实际上正在滑坡，使 20 世纪 90 年代的业务减少。因此，ABB PBS 公司的锅炉订单在 1995 年持平。 ABB PBS 公司的高层管理者认为到现在为止的业务成果是巨大的。但是他们对公司的 业绩并不满意，现金流动并不像预计的那么好，还需要进一步降低成本。 “我们取得的成功 越多，就越能看到我们的不足。 ”一位官员如是说。 3 组织重建组织重建 第一轮的组织重建于 1995 年基本完成，这一年也是三年组织重建计划的最后一年。工 厂后勤、信息系

11、统和其他物质资本的改进正在进行。组织重建包括： 修复和重建厂房和工程场所 使 ABB PBS 公司的四个部分达到 ISO9001 认证标准（1995 年达到） 从 ABB 公司的技术转移（正在进行项目） 信息系统安装 管理培训，尤其在全面质量保证和英语方面 实施项目管理方法 1995 年对高级管理层来讲，一个很重要的显著成就就是以人均增加值衡量的劳动生产 率增加了 50%。然而，ABB PBS 公司预测将来其工资比率上升得要比西欧快（捷克的工资 以每年 15%的速度增长） ，所以在单位成本方面，很难保持对西欧的优势。 4ABB PBS 公司的技术发展公司的技术发展 从一开始就希望合资公司能在

12、ABB 公司全世界发电业务一部分的技术开中发挥作用。 PBS 公司拥有在燃煤蒸汽锅炉方面的工程能力， 而起随着越来越多的国家开始关心空气质量， 这种能力对 ABB 公司来说尤其有价值（当问及 PBS 公司是否真正拥有领先技术时，一位锅 炉工程管理者评价道： “我们当然有，我们在这个国家烧了这么多脏煤，我们必须有较好的 技术。 ” ） 。 然而，对 ABB PBS 公司来讲，富有想象力的技术领先作用到 1996 年中期也没有实现。 ABB PBS 公司的管理总裁理查德库巴意识到推动技术方面的缓慢，他对此解释道： ABB 公司并未承诺要使合资公司成为蒸汽锅炉行业的领先者。我们在合资协议中想要 达到

13、的主要一点是要让 ABB PBS 公司被认可为一个有经验的公司，而不仅仅是一个工厂。我 们的技术规划因为我们在保持优良年轻工程师方面存在的问题而减慢。 在捷克， 公司每年员 工的流失率为 15-20%，失业率为零。我们的工程师有很多其他好的创业机会。现在我们已 经开始稳定我们的工程队伍。组织重建工作助了一臂之力。我们有良好的设备和整洁、安全 的工作环境。我们还有另一个问题，一个好的问题。因为国内发电业务比我们预计的要好， 所以仅仅满足我们常规的消费者的需求便延迟了技术创新。 ABB PBS 公司已经从与 ABB 公司的关系中获得了技术上的好处。一个例子就是一种 新型涡轮机生产线的开发。这个项目

14、是 ABB PBS 公司和 ABB 公司的两个分公司合作完成 的，这两个公司一个在瑞典，一个在德国。然而，技术转移并不是与 ABB 关系最重要的早 期收益， 其中最重要的收益之一是生产率、 库存和应收款项等方面为合资公司绩效提供了与 在西部建立的 ABB 子公司进行标杆瞄准的机会。 5 管理问题管理问题 ABB PBS 合资公司在早些时候所遇到的最棘手的问题是管理问题，包括两个方面：怎 样处理与在其他国家的 ABB 姐妹公司的关系以及怎样转化公司的人力资本。 与与 ABB 其他公司的关系其他公司的关系 管理一家合资公司总是困难的，加入一家全球公司更会加重挑战。ABB PBS 公司的捷 克管理者

15、们不得不快速的学习。一系列问题的发生是源于 ABB PBS 公司和 ABB 姐妹公司 的关系上。理查德库巴和他的同事习惯于在大项目上与其它公司一起工作。以前，PBS 公 司已经和 Skoda 集团的其他公司一起合作。但是 ABB 公司却不同，竞争与合作共存。这些 都超出了理查德的经验范围。 他发现公司间兄弟般的竞争是商业活动中非常普遍的事实。 库 巴叙述了一段他的公司不熟悉这些商业关系的不愉快的插曲。他写道： 我们低估了捷克和其他西欧人民之间的文化差异。我们不得不学习怎样说“不” 。我们 不得不在债权管理中做得更好。我们不得不为在这种环境中获胜而更加努力。 这一公司生活的事实被 ABB 公司在

16、捷克的区域经理 Erik Fougner 所证实。他指出，在 欧洲过渡的生产能力导致老的 ABB 公司特别担心捷克新手的到来。一些人担心将来在欧洲 是否能容纳三家 ABB 发电行业的公司存在。 人力资本的转化人力资本的转化 ABB PBS 公司于 1996 年基本完成了物质的和组织的重建。员工思想和行为的转化刚 刚开始。 在计划经济下是合适的或至少是可以容忍的行为方式在竞争性的市场经济中是不会 取得成功的。用一位捷克管理者的话来说，人力资本重建是指改变员工的“心智” 。它被证 明实施起来非常困难，而且进展缓慢。 为完成人力资本的重建，从几方面进行了很好的工作。合资公司的高级管理层稳定， 完全由

17、捷克人组成，但他们对心智问题有一些敏感的察觉。ABB 公司母公司也尽量提供各 种方式的帮助。 有两到三位从事项目管理、 供应管理和车间规划工作的不占据主管位置的外 派人员支持捷克的管理工作。 ABB PBS 公司的管理者认为，拥有当地历史知识背景、文化背景和商务活动的知识是 必要的。这些捷克管理者，如同在大多数捷克公司里一样，知道他们必须改变员工的态度和 行为。理查德库巴说： 改变公司的结构很容易，改变设施也很容易，但是改变人们的观点是不容易的。员工 们不理解其行为的后果。他们不用承担责任。这里失业率很低，所以他们能够离开这里去另 找一份轻松一点的工作，而不必承担这里的责任。 ABB PBS

18、公司从不因工作量不足而解雇员工。管理者赞美它带给公司的好声誉。但是 他们也想知道这样是否会打消员工勤奋工作的积极性。 没有被解雇的威胁， 他们愿意遵从管 理者的人力资源创新吗？ Fougner，一位从 1992 年就居住在布拉格的挪威人，也遇到相同的心智问题。 这是一个比我想象的大得多的挑战。在捷克第一层次的改变很容易。建造好的新办公 室和新工厂的设计工作是十分简单的。 但是真正的人力资源转变非常缓慢。 缺乏责任和创新， 因为在以前计划经济下成长的两代人中都没有因此受到奖励。 在计划经济下， 你被分配一项 任务，你完成了，对你就没什么坏处。任务本身是条块分割的你做你的，我做我的，我完 成我的任

19、务就行了。甚至连管理者也看不到全局，也不必为此负责。公司的职能组织使问题 变得更遭。 能做些什么呢？公司采取了三种方法。在公司层，ABB PBS 公司尽量灌输一种使命思 想。1995 年的年度报告提及了公司高级管理层为了加强员工与公司的统一，努力寻求在公 司目标和价值方面达成共识。 ABB 母公司虽尽量帮助，但不想派太多的人员到 ABB PBS 公司，而是当地管理者必 须自己带来心智的改变。ABB 公司从内部咨询单位调来一些人员到合资公司去兼职，他们 的工作是培训当地培训者， 并带着有关态度转变的材料与生产、 工程管理者以及上级主管共 同生活工作。生产线管理者而不是人事管理者是实施人力资本重建

20、的人员。 报酬系统是第三条攻击路线。在过去，PBS 是基于一套在捷克非常流行的工资系统制 定工厂工人的报酬。但它的运作很糟糕，所以没有起到激励员工提高产出的作用。真的或假 的设备故障或部件短缺（这两者频繁发生）成为工人不能完成定额产出率的借口，或者工人 将多产出来的产品堆藏起来然后偷懒。这种系统在工人中形成了这种观点： “你得到的工资 是让你出勤的，再做别的工作就要另给报酬。 ”这种态度反映了工资是给予的权利，而不是 出卖劳动力的所得。 ABB PBS 公司引入一套新的激励付薪计划，但这套计划也不是没有问题。员工习惯于 收入的稳定和可预测性。另一个问题是，激励性报酬的时间太长，对生产工人来讲，

21、以年计 的利润分享计划太遥远，因为他们看不到他们的业绩和在这之后的奖励的联系。1996 年修 正了这项计划，有引入了一些小额的、可自由决定的奖金，可在做出了与这项奖金相称的工 作后给予。 6 未来未来 到 1996 年春季，ABB PBS 合资公司的经营才刚刚进入了第三年。那时，捷克以根本上 完成了对工业的合法私有化。 对捷克公司而言， 从计划经济向市场经济转型的头五年已经结 束。 这意味着一些对公司最极端的外部压力如市场的损失和缺乏资金已经消失， 捷克经济重 新增长和壮大。 捷克的经济状况捷克的经济状况 1993 年至年至 1995 年年 变量变量1993 年年1994 年年1995 年年

22、实际 GDP(%)-0.92.64.6 实际工业产值（%）-5.32.39.0 通货膨胀指数（%）20.810.08.9 利率（%）14.113.112.8 年均汇率（克朗/美元）29.328.826.3 失业率（%）3.53.23.0 到 1996 年，ABB PBS 公司的大部分主要重建已经完成。大部分较容易的内容改变已 经结束。工厂和设备得到改进，产品质量得到提高。理查德库巴和他的同事们收获不小， 但他们并不满意，还要进行一些困难的改变，公司的前景是复杂的。 在竞争性的西方市场中经营比库巴预料的更麻烦。虽然公司面临困难的商务境况，财 务结果显示还是有效率的。但是，对一个成熟的市场经济而言，这些结果并不让人乐观。库 巴知道全世界此行业生产能力过剩，有 10 家和他的公司相似的小公司，它们中的一些将不 会再生存下去。从属于 ABB 公司的网络具有优势，但也带来问题。来自库巴和他的同事所 不熟悉的文化中的公司竞争和兄弟般的竞争，与在营销和技术上与 ABB 姐妹公司的合作交 织在一起。从内部讲，ABB PBS 公司大量人力资本的转化需要重新加以重视，库巴还丝毫 不能松懈。 7 讨论题讨论题 （1）ABB PBS 合资公司满足了投资双方哪些方面的需要？ （2）ABB PBS 公司的高级管理层有必要采取哪些措施以保证公司的长期成功？ （3）就一般而言，对合资公司可能面临那些大的挑战？