1、第八章第八章 生产计划生产计划 第一节第一节 概述概述 1 1 第二节第二节 能力计划能力计划 2 2 第三节第三节 处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 6 6 第四节第四节 生产大纲的制定生产大纲的制定 4 4 第五节第五节 产品生产计划的编制产品生产计划的编制 3 3 第六节第六节 收入管理收入管理 5 5 生产计划生产计划 根据根据需求需求和企业生产运作和企业生产运作能力能力的限的限 制，对一个生产运作系统的产出制，对一个生产运作系统的产出品种品种、 产出产出速度速度、产出、产出时间时间、劳动力和设备劳动力和设备配配 置以及置以及库存库存等问题所预先进行的考虑和等问题所预先进行的考
2、虑和 安排。安排。 案例：约克广州主生产计划的制订案例：约克广州主生产计划的制订 主生产计划负责人主生产计划负责人：主生产计划员 生产特点：市场需求拉动生产 ，从全国各地办事处接到订单，最后汇总到主 生产计划员，主生产计划员综合考虑工厂的粗能力、各订单产品所需的标准 工时以及工厂的效率等因素，排定主生产计划。工厂接到订单并不是马上就 可以生产，通常完成订单是按照先进先出法，新到的订单必须排队，而排队 时间是不确定的。为了满足客户要求，客户服务部经常要求主生产计划员调 单、插单，主生产计划高度不稳定性。 问题： 1、销售人员向工厂客户服务部门不断施加压力，或干脆将合同交货期提前 ； 2、采购员还
3、来不及收到采购看板清单时就必须向供应商采购，否则将缺料， 结果导致采购员以经验为主，参考主生产计划，加大采购量 ； 3、装配线的主管因为担心由于自制件缺料而完成不了计划有时候不按照公司 的主生产计划向制造线下看板量，而是将后面的部分看板需求提前。 结果：结果：原材料、在制品库存增加，库存成本过大原材料、在制品库存增加，库存成本过大 原因：没有精确掌握工厂的生产能力，制订生产计划时没有将生产能力与生原因：没有精确掌握工厂的生产能力，制订生产计划时没有将生产能力与生 产任务平衡。产任务平衡。 生产计划在整个生产体系中的地位 需求预测 订 单 综合生产计划 Aggregate Planning 产品
4、决策 能力决策 可获的原材料 外部能力 主生产计划 一、生产计划的层次一、生产计划的层次 计划层计划层 执行层执行层 操作层操作层 计划的形式计划的形式 综合生产计划综合生产计划 产品出产计划产品出产计划 零部件投入出产零部件投入出产 计划、原材料需计划、原材料需 求计划求计划 周生产作业计划、周生产作业计划、 关键机床加工计划关键机床加工计划 计划对象计划对象产品、配件产品、配件零件、毛坯、原零件、毛坯、原 材料材料 工序工序 编制计划的基编制计划的基 础数据础数据 产品生产周期、产品生产周期、 成品库存成品库存 产品结构、提前产品结构、提前 期、零件、原材期、零件、原材 料、毛坯库存料、毛
5、坯库存 加工路线、加工时加工路线、加工时 间、在制品库存间、在制品库存 计划编制部门计划编制部门经营计划处经营计划处生产科生产科车间计划科车间计划科 计划期计划期1年年1月月1季度季度双日、周、旬双日、周、旬 时间单位时间单位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时、分工作日、小时、分 空间范围空间范围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工作工段、班组、工作 地地 优化方法优化方法线性规划、运输线性规划、运输 问题算法、线性问题算法、线性 决策法则决策法则 MRP、批量算法、批量算法各种作业排序方法各种作业排序方法 二、生产计划指标体系二、生产计划指标体系 生产计划
6、的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。 （一）品种指标（一）品种指标 企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数编制 生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。 （二）产量指标（二）产量指标 企业在计划期内出产的合格产品的数量关系到企业能获得多 少利润。 （三）质量指标（三）质量指标 企业在计划期内产品质量应达到的水平。 （四）产值指标（四）产值指标 用货币表示的产量指标综合反映企业生产经营活动成果，以 便不同行业比较 商品产值、总产值、净产值商品产值、总产值、净产值 （五）出产期：为了保证按期交货确定的产品出产期限。（五）出产期：
7、为了保证按期交货确定的产品出产期限。 对于订货型企业订货型企业，确定交货期和产品价格是主要的决策。 对于备货型企业备货型企业，主要确定品种和产量。 （1）制定计划的一般步骤 确定目标确定目标 评估当前条件评估当前条件 预测未来环境和条件预测未来环境和条件 确定计划方案确定计划方案 实施计划实施计划 评价结果评价结果 三.制定计划的 一般步骤及滚动式计划方法 外部环境与内部条件；外部环境与内部条件； 生产计划生产计划 现有原材料现有原材料 竞争者行为竞争者行为 外部能力外部能力 （如分包商）（如分包商） 当前生产能力当前生产能力 市场需求量市场需求量 经济状况经济状况 生产中的活动生产中的活动
8、现有劳动力现有劳动力库存量库存量 企业外部企业外部 企业内部企业内部 2、滚动式计划编制方法、滚动式计划编制方法 将计划分为执行计划和预计计划。将计划分为执行计划和预计计划。 执行计划要具体，要求按计划实施；执行计划要具体，要求按计划实施； 预计计划比较粗略，可根据具体情况进行调整和修改。预计计划比较粗略，可根据具体情况进行调整和修改。 20062007200820092010 20072008200920102011 执行计划执行计划 预计计划预计计划 滚动期滚动期 滚动式计划编制方法的优点：滚动式计划编制方法的优点： 1）使计划的严肃性和应变性都得到了保证。）使计划的严肃性和应变性都得到了
9、保证。 2）提高了计划的连续性。）提高了计划的连续性。 生产计划在整个生产体系生产计划在整个生产体系中的地位中的地位 需求预测 订 单 综合生产计划 Aggregate Planning 产品决策 能力决策 可获的原材料 外部能力 主生产计划 第二节第二节 能力计划能力计划 生产能力生产能力：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内，：企业的设施，在一定时期（年、季、月）内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产一定在先进合理的技术组织条件下所能生产一定 种类产品的最大数量。种类产品的最大数量。 1、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。、由其机器设备（即固定资产）的产出量所决定的。 2、按
10、一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产、按一定时间期，一般为一年内所能生产的产品产 量代表。量代表。 3、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。、在现有的技术组织条件下所能达到的产出量。 生产运作能力：生产运作系统在一定时间内可以实现的最生产运作能力：生产运作系统在一定时间内可以实现的最 大产出量。大产出量。 编制生产大纲的一个主要任务是使生产任务和能力协调。编制生产大纲的一个主要任务是使生产任务和能力协调。 要点：要点： 一、生产运作能力一、生产运作能力 1、设计能力：建厂或扩建后固定资产应该达到的最大年产量。、设计能力：建厂或扩建后固定资产应该达到的最大年产量。 2、查定能力：不考虑劳
11、动力不足或物资供应中断等不正常现、查定能力：不考虑劳动力不足或物资供应中断等不正常现 象时的能力。象时的能力。 3、现实能力：计划年度实际可达到的生产能力。、现实能力：计划年度实际可达到的生产能力。 设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造设计能力是企业制定长期规划、安排基本建设和技术改造 的重要依据。的重要依据。 现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计现实能力是企业编制生产计划的依据，也可以说它是计 划期生产任务与生产条件平衡的依据。划期生产任务与生产条件平衡的依据。 （二）分类（二）分类 （三）生产能力的计算（三）生产能力的计算 对于对于流程式流程式生产，生产能力是一个
12、准确而清晰的概念。生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 对于对于加工装配式加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。生产，生产能力则是一个模糊的概念。 大量生产，品种单一，可用大量生产，品种单一，可用具体产品具体产品数表示数表示; 大批生产，品种数少，可用大批生产，品种数少，可用代表产品代表产品数表示数表示; 多品种、中小批量生产，则只能以多品种、中小批量生产，则只能以假定产品假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示的产量来表示 。 代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最代表产品：结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最 大的产品。大的产品。 假定产品：按各种具体
13、产品工作量比重构成的一种实际上假定产品：按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上 不存在的产品。不存在的产品。 例：代表产品和假设产品的计算例：代表产品和假设产品的计算 （2580）/36.67=55（ 2580）/40=50 80 25 D （10030）/36.67=82 （10030）/40=75 30 100 B 300 275 300合计 （12540）/36.67=136（12540）/40=125 40 125 C （5020）/36.67=27 （5020）/40=25 20 50 A 折换成假定假定产品的 产量 折换成代表代表产品 C的产量（产量与 劳动量乘积最大） 单位产
14、品台时 定额 计划年 产量 产品 假定产品的台时定额=总劳动量总产量 tpj=（5020+10030+12540+2580）/300=36.67（台时） 1、比较生产任务与生产能力、比较生产任务与生产能力 比较的方法：用产品数和用台时数 设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额 2、按比较结果采取措施、按比较结果采取措施 生产任务与生产能力的不平衡存在两种情况： （四）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略（四）生产能力与生产任务（负荷）的平衡及调整策略 生产能力小于生产任务生产能力小于生产任务生产能力大于生产任务生产能力大于生产任务 延长工作时间和增加班次 增加人员与人员培训
15、 利用外部资源（外包） 更新设备 改进工艺 维持库存 搭配产品生产 开发新产品 减少人员 减少班次与工作时间 二、生产能力计划二、生产能力计划 编制生产能力计划，要根据预测的产品出产数计算需要的 设备和劳动力数量，然后合理配置可获得的设备和劳动力。 例8.1 某企业生产A、B两种产品，其需求预测和工时定额见表 （1）计算19号和52号加工中心的工作负荷； （2）调整产品出产预计划，使生产量更加均衡，并满足：1 月结束前至少生产400台A产品，5月结束前再完成750台A， 并完成1100台B 产品。 加工中心A产品工时定额B产品工时定额 19号6.83.6 52号3.91.7 二、生产能力计划二
16、、生产能力计划 产品出产预计划 1月2月3月4月5月6月 A400200250350200100 B300350200300300 （1）计算19号加工中心的工作负荷 3003.6= 1080 3003.6 =1080 2003.6 =720 3503.6 =1260 3003.6 =1080 0B 1006.8= 680 2006.8 =1360 3506.8 =2380 2506.8 =1700 2006.8 =1360 4006.8 =2720 A 6月5月4月3月2月1月产品 176024403100296024402720总计 19号加工中心最高负荷在4月为3100，最低在6月176
17、0 （2）调整产品出产预计划，使生产量更加均衡，并满足：1 月结束前至少生产400台A产品，5月结束前再完成750台A， 并完成1100台B 产品。 调整前调整前 产品出产预计 1月2月3月4月5月6月 A400200250350200100 B 负荷总计2720 300 2440 350 2960 200 3100 300 2440 300 1760 调整后调整后 产品出产预计划 1月2月3月4月5月6月 A400200200300200200 B 负荷总计2720 300 2440 350 2620 200 2760 300 2440 300 2440 1月的400不能动；5月前再完成75
18、0台A，2-5月之间现在的生产 量是1000的生产量，有250的空间。 三、服务能力计划三、服务能力计划 服务能力计划在时间上具有时效性；空间上要接近服务对象。由 于服务的随机性，服务能力必须大于服务需求。 服务能力计划要权衡顾客的等待成本和公司的服务成本。 对服务能力的需求可以按雷托尔法则雷托尔法则计算： 系统中平均 顾客数 = 顾客平均 到达率 系统中顾客平 均等待时间 例8.2某大学后勤集团考虑到中午学生吃饭排队太长,计划新 开一个学生餐厅.根据统计,潜在的服务高峰是每小时500人,每 个学生就餐时间平均30分钟,每个餐桌可供4人使用,一个餐桌 连同椅子占地2.64平方米.过道面积为餐桌
19、总面积的1/3.计算 所需餐桌的数量和餐厅的面积. 系统中平均 顾客数 = 顾客平均 到达率 系统中顾客平 均等待时间 所需餐桌=250/4=62.5,取63个餐桌. 所需餐厅面积=(2.6463)+(2.6463)/3=221.76平方米 系统中平均 顾客数 =500 30/60 =250 可按不同的服务准则来确定设施的能力计划 平均顾客等待时间准 则 等待时间过长概率准 则 顾客等待成本和服务 成本之和最小准则 一般服务使用顾客等 待时间准则,如餐馆可 考虑顾客等待时间不 超过5分钟; 公共服务使用等待时 间过长概率准则,如救 护车,90%以上的市区 顾客呼叫后能在5分钟 内答复. 第三节
20、第三节处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略 一、调节需求的办法一、调节需求的办法 1、通过调节价格转移需求：如机票、电影票，白天比晚上贵 2、推迟交货：如电器修理任务。 3、按需求来源不同转移需求：如机票的等级。 4、刺激低谷需求：如旅游中的价格手段。 5、供不应求时适当限制需求：如交通、电力、水资源等。 6、开发预约系统 7、调节上下班时间 8、固定时间表：如飞机、火车等。 1、改变劳动力数量 2、合理的人员班次安排 3、忙时加班加点，闲时培训 4、利用库存调节 5、转包 6、改变“自制还是外购”的决策 7、通过顾客参与调节产能 8、将固定产能变成可调节产能：如不改变机器数量而 调节当班
21、人数。 9、分享产能：服务设施出租 10、培训多技能员工 二、二、调整产能的办法调整产能的办法 第四节第四节 生产大纲的制定生产大纲的制定 生产大纲也叫综合生产计划，是对企业生产能力的综合规划 ，它不涉及具体产品的生产。 生产大纲的制定程序：生产大纲的制定程序： 期望的库存 预测的需求 确定每段时间的需求 已得到的订单 确定每段时间的产能 包括正常和超 时工作时间、 转包 确定企业有关政策 安全库存、员 工流动程度 确定各种单位费用 包括正常和加班、 转包、库存、延迟 交货、雇佣解雇等 费用 提出备选计划计算费用 满意否 不满意 满意 确定生产大纲确定生产大纲 二、制定生产大纲的方法二、制定生
22、产大纲的方法 在实际生产中运用最多的是反复试验法在实际生产中运用最多的是反复试验法 有三种纯策略可以用来处理非均匀需求：有三种纯策略可以用来处理非均匀需求： 1、改变库存、改变库存 2、改变工人数量、改变工人数量 3、改变生产率、改变生产率 三种纯策略可以任意组合成混合策略三种纯策略可以任意组合成混合策略 例题：例题：P221P221例例8.38.3 某公司将预测的市场需求转化为生产需求，见表某公司将预测的市场需求转化为生产需求，见表1 1，该产品每，该产品每 件需件需2020小时，工人每天工作小时，工人每天工作8 8小时。招收一个工人需花费小时。招收一个工人需花费300300 元，裁减一个工
23、人需付解雇费元，裁减一个工人需付解雇费200200元。为应付需求波动，有元。为应付需求波动，有 10001000件产品作为安全库存。维持库存费的单位费用为件产品作为安全库存。维持库存费的单位费用为6 6元元/ / （件（件. .月）。若每年需求相同，年初与年末工人数相等，库存月）。若每年需求相同，年初与年末工人数相等，库存 量也相等。比较不同策略下的费用。量也相等。比较不同策略下的费用。 表表1 （1） 月份 （2） 预计月需求 量 （件） （3） 累计需求量（件 ） （4） 每月正常工作日 数 （天） （5） 累计正常工作日 数 （天） 4160016002121 5140030002243
24、 6120042002265 7100052002186 81500670023109 92000870021130 1025001120021151 1125001370020171 1230001670020191 130001970020211 225002220019230 320002420022252 1、仅改变工人的数量、仅改变工人的数量 128000256256 合计 200102 329-227=102 227176224000020003 20046375-329=46329152195000025002 0375160206000030001 30062623751602
25、060000300012 30015153131602050000250011 30060602981682150000250010 3007575238168214000020009 3004444163184233000015008 20017136-119=17119168212000010007 20023159-136=23136176222400012006 20031190-159=31159176222800014005 20037227-190=37190168213200016004 （9） 变更费 300（7）或 200（8） （8） 月初裁减工人 数 （7） 月初增 加
26、工人 数 （6） 需工人数 （3）（5 ） （5） 每人每月生 产小时 8（4） （4） 月生产天 数 （3） 所需生 产时间 20（2） （2） 预计月 需求量 （件） （1） 月份 维持维持1000件安全库存需件安全库存需1000612=72000元元 总费用总费用=128000+72000=200000元元 2、仅改变库存（工人数和生产率不变）、仅改变库存（工人数和生产率不变） 日产量=24200252=96.03件；每天需要工人=96.03208=240.075=241人 每天平均生产产品=241820=96.4件 209253 合计 619510932420024293252 3 7
27、8369722220022172230 2 1305616401970020340211 1 1948827121670018412191 12 2442037841370016484171 11 2756443561120014556151 10 289204832870012532130 9 266944808670010508109 8 2146840905200829086 7 1563330664200626665 6 （1424+2145）26=107076=10707 21453000414543 5 （1000+1424）26=72726=7272 14241600202421
28、 4 （6） 维持库存费 （月初库存+月末库存）26 4月初的库存设定为1000件 （5） 月末库存 （3）-（4）+1000 （4） 累计需 求量（件） （3） 累计产量 （2）96.4 （2） 累计正常 工作日数 （天） （1） 月份 3、混合策略、混合策略 171888 增加工人的费用增加工人的费用 （300-200） 300=30000300=30000 408010002420024200120 252 3 28203602220021560120 230 2 52805801970019280120 211 1 708011801670016880120 191 12 918011
29、801370014480120 171 11 137401880112001208080 151 10 4至10月共生产12080； 剩24200- 12080=12120 以后的 生产率为12120 （252-151）=120件； 需工人： 120208=300人人 15160270087001040080 130 9 1410020206700 87208720 80 109109 8 1404026805200688080 86 7 1032020004200520080 65 6 756014403000344080 43 5 4-10月需要工人数月需要工人数 8020 8=200人人
30、 624010801600168080 21 4 （8） 变更工人费 （7） 维持库存费 （月初+月 末）26 （6） 月末库存（4） -（5）+1000 （5） 累计需 求量（件） （4） 累计产量 （3） 生产率（ 件） （2） 累计生产 日数 （天） （1） 月份 总费用总费用=171888+30000+20000=221888元元 3月底裁减费（300-200） 200=20000 4-10月生产率为80时，累计产量为12080件 10月以后还要生产24200-12080=12120件， 平均每天生产12120 （252-151）=120件 需要工人： 12020 8=300人， 平均
31、每天生产3008 20=120件 11月初要增加工人300-200=100人 3月底恢复到200人，故减工人：300-200=100人 3、混合策略、混合策略 82749 增加工人的费用增加工人的费用 （306-125） 300=54300300=54300 395110052420024209122.4 252 3 23943122220021512122.4 230 2 45724861970019186122.4 211 1 788410381670016738122.4 191 12 969615901370014290122.4 171 11 96391642112001184212
32、2.4 151 10 4至8月共生产6700； 剩24200-6700=17500 以后的生产率为 17500 （252-109） =122.37件；需工人： 122.37208=306 3068 20=122.4件件 7713157187009271122.4 130 9 705010006700 67006700 50 109109 8 795013505200555050 86 7 6、7月需要工人数月需要工人数 5020 8=125人人 裁减费（裁减费（200-125） =75200=15000200=15000 810013004200450050 65 6 756014403000
33、340080 43 5 4、5月需要工人数月需要工人数 8020 8=200人人 624010801600168080 21 4 （8） 变更工人费 （7） 维持库存费 （月初+月 末）26 （6） 月末库存（4） -（5）+1000 （5） 累计需 求量（件） （4） 累计产量 （2 3） （3） 生产率（ 件） （2） 累计生产 日数 （天） （1） 月份 总费用总费用=82749+15000+54300+21200=173249元元 3月底裁减费（306-200） 200=21200 4、5月生产率为80时，需工人数：8020 8=200人 6、7、8月生产率为50时，需工人数：5020
34、 8=125人 6月份要裁减75人，留125人 4至8月共生产产品6700件 9月以后还要生产24200-6700=17500件， 平均每天生产17500 （252-109）=122.37件 需要工人： 122.3720 8=306人，3068 20=122.4件 9月初要增加工人306-125=181人 3月底恢复到200人，故减工人：306-200=106人 反复试验法不能保证得到最优，但可以不断 改善，得到满意策略。 三、服务业综合计划的特点 1、纯服务不能使用改变库存策略。 2、服务需求更难预计。 3、服务业的产能无法预计 4、服务业劳动力的柔性比制造业大。 生产大纲不涉及具体产品，不
35、能直接用于指挥生产活动。 因此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，即将生 产大纲变成产品生产计划和产品交付计划。 第五节第五节 产品生产计划的编制产品生产计划的编制 一、从生产大纲到产品生产计划一、从生产大纲到产品生产计划 产品生产计划：规定了要出产的产品的具体型号、规格和出 产时间。 产品交付计划：规定了要向顾客交付的产品的具体型号、规 格和交付时间。 第五节第五节 产品生产计划的编制产品生产计划的编制 一、从生产大纲到产品生产计划一、从生产大纲到产品生产计划 综合计划和产品交付计划 1月2月3月 综合计划 彩电（假定产品） 200300400 具体产品（交付计划） 21英寸彩电100
36、100100 25 英寸彩电75150200 29英寸彩电2550100 合计200300400 将生产的多种产品按销售收入和利润排序，并将其绘制在收 入利润图上。 例1：下表是8种产品的收入和利润排序情况 二、二、 备货型（备货型（MTSMTS）生产企业产品生产计划的制定）生产企业产品生产计划的制定 备货型生产企业年度生产计划的核心内容：确定品种和产量 （一）品种的确定（对于多品种）（一）品种的确定（对于多品种） 确定方法收入利润顺序法收入利润顺序法 产品 代号 ABCDEFGH 销售 收入 12345678 利润23165874 绘制收入利润图 左下角收入高，利润大，应该生产；右上角收入低
37、，利润小，需进一步分析。 对角线上方D、F利润比正常的少；对角线下方C、H利润比正常的高，可增加产 量。 F G D E H B A C 利 润 大 小 顺 序 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 收 入 大 小 （二）产量的确定（二）产量的确定 采用线性规划法确定在一定资源约束下各种产品的产量，使利 润最大。 xi为产品i的产量,bk为资源k的数量,aik为生产一个单位产品i需 要资源k的数量, Ui为产品i最大潜在销售量, Li为产品i的最小生 产量,ri为产品i的单价,ci为产品i的单位可变成本. i n i ii xcr 1 )( MaxZ= xiUi xi
38、Li, Li0,i=1,2,3.,n ki n i ik bxa 1 满足: k=1,2,3,.,m 在Excel中运用SUMPRODUCT函数计算 （三）产品出产计划的编制（三）产品出产计划的编制 主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、主生产计划是分时段的计划，它确定企业计划何时生产、 生产多少种最终产品。生产多少种最终产品。 1、大量大批生产企业、大量大批生产企业 生产的直接目标是补充成品库存。采用生产的直接目标是补充成品库存。采用直接改变库存水平直接改变库存水平的的 策略较好。保证生产的节奏性。策略较好。保证生产的节奏性。 有三种方式分配各季各月的产量：有三种方式分配各季各月
39、的产量： 1）均匀分配方式）均匀分配方式 将全年计划产量按平均日产量分配给各月将全年计划产量按平均日产量分配给各月适合于需求稳适合于需求稳 定、生产自动化程度较高的情况定、生产自动化程度较高的情况 2）均匀递增分配方式：）均匀递增分配方式：将全年计划产量按劳动生产率每季将全年计划产量按劳动生产率每季 （或每月）平均增长率，分配到各月生产（或每月）平均增长率，分配到各月生产适用于需求逐适用于需求逐 步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况 3）抛物线递增分配方式：）抛物线递增分配方式：将全年产量按开始增长较快，以将全年产量按开始增长较快，以 后逐渐缓慢的递增方式安
40、排各月生产。后逐渐缓慢的递增方式安排各月生产。 1）对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排；）对于订有合同的产品，按合同规定的数量与交货期安排； 2）产量大、季节性需求变动小的产品，可按）产量大、季节性需求变动小的产品，可按“细水长流细水长流” 方式安排；方式安排； 3）产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定）产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定 投产批量，做到经济合理；投产批量，做到经济合理； 4）同一系列不同规格的产品，产量较少时，尽量安排在同）同一系列不同规格的产品，产量较少时，尽量安排在同 一时期内生产。一时期内生产。 2、成批生产企业、成批生产企业 三
41、、订货型（三、订货型（ MTO MTO ）生产企业年度生产计划的制定）生产企业年度生产计划的制定 对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又 是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排， 因此，不能用线性规划进行品种和产量组合上的优化。因此，不能用线性规划进行品种和产量组合上的优化。 单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产 计划四按订单做的，对它来说，接受订货决策订货决策十分重要。 （一）接受订货决策（一）接受订货决策 当用户订单到达时，企业要做出接不接
42、、接什么、接多少和 何时交货的决策。 考虑因素：企业所能生产的产品品种，现已接受任务的工作 量，生产能力与原材料、燃料、动力供应状况，交货期要求 ，价格是否能接受等。 订货决策过程订货决策过程 订单处理 比较价格报价系统 给出正常价格 P和最低可接 受价格Pmin PCP 接受 比较交货期交货期确定 系统 给出正常交货期 和赶工时最早交 货期Dmin DCD 接受 接受订货 产品生产计划 用户订货一般包括订货的 产品型号、规格、技术要 求、数量、交货时间Dc和 价格Pc，顾客心里有一个 最高可接受价格Pcmax及 最迟交货时间Dcmax。 当当PCP；DCD接受。接受。 当当Pmin Pcma
43、x； Dmin Dcmax， ，拒绝订货。 拒绝订货。 较紧的交货期和较高的价较紧的交货期和较高的价 格也可能成交（或低格也可能成交（或低P松松D ）；符合企业产品优化组）；符合企业产品优化组 合的订单可能在较低价格合的订单可能在较低价格 下成交（或高下成交（或高P非优化）。非优化）。 （二）品种、价格与交货期的确定（二）品种、价格与交货期的确定 1、品种的确定：、品种的确定： 线性规划法和启发式算法线性规划法和启发式算法 启发式算法：按（利润启发式算法：按（利润/加工时间）的值从大到小排序，取值加工时间）的值从大到小排序，取值 大的任务。大的任务。 A：10/12=0.38 B:13/8=1
44、.63 C: 25/25=1 优选顺序优选顺序: B-C-A 产品ABC 加工时间12825 利润101325 价格的确定（市场营销学、财务管理） 成本导向法 以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应 纳税金、得出产品价格的一种定价方法。这是从生产厂家 的角度出发的定价法，其优点是可以保证所发生的成本得 到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影 响，在供求基本平衡的条件下比较适用。 市场导向法 按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市 场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情 况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的 价格。按此价格来控制成本，使成
45、本不超过某一限度，并 尽可能小。 单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。 首次生产的产品，往往采取类比的方法来定价。 交货期的确定 （高级运筹学） 常用的交货期设置方法 ： (1) CON(1) CON(Constant(Constant) ) 产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+固定常量k 固定常量,对所有产品都一样,经验决定。 CON法建立在所有产品从接受订货后的生产技术准 备与生产制造所花的时间都是一样假设的基础上。 显然，这是一种比较粗略的处理方法。 (2) RAN(2) RAN(Random(Random) ) 产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+随
46、机数ei RAN法是指交货期是按顾客要求决定的，因而具有 随机性。完全按顾客要求定交货期的情况也较少。 (3) TWK(3) TWK(Total work content)(Total work content) 产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+k产品(工 件)i的总工作量pi TWK法考虑了不同产品的工作量，在实际上用得较多 (4) SLK(4) SLK(Slack(Slack) 产品完工期限di=产品(工件)i的到达时间ri+产品(工 件)i的总工作量pi+k 式中,k 固定常量。 SLK法与CON法不同之处是将产品的总工作量分离出来 体现了不同产品之间的差别。 (5)(5
47、) NOPNOP(Number of operations):di=ri+kni 式中,ni 产品(工件)i的工序数。其余符号同前。 NOP法实际上是认为排队时间是主要的。 对于单件小批量生产，由于产品的独特性，生产 技术准备周期和制造周期也难以估计。因此，统计方 法一直是最广泛使用的方法。 年度生产计划表 时期 1234总计 预测预测 产出产出 正常时间 加班时间 转包 存货存货 期初 期末 平均 延迟交货延迟交货 成本成本 产出产出 正常的 加班的 转包的 聘用聘用/解聘解聘 存货存货 延迟交货延迟交货 总计总计 思考题 1、备货型生产企业和订货型生产企业产品生 产计划的核心各是什么？如何
48、确定？ 2、课后全部判断和选择题。 3、计算题1。 珠海曙光公司 珠海曙光公司成立于1992年4月，位于珠海市区。公司主要生产NTC负温度系数 传感器，以及少量的与之配套的控制板，用于家用空调、冰箱中。 生产部包括生产计划与各生产车间两个部分，对生产制程的计划与实施负责。公 司的生产计划由生产计划员专门负责。 生产计划员根据营业部门的市场预测与客户定单一一主要是市场预测，来安排整 体的主生产计划，以协调生产单位及各相关部门在尚未实际生产之前先有充分的准备 。但市场变化总是超乎营业部的预测。生产计划员还须制作周生产计划，以指导生产 的进行。 由于市场的成功开拓，所接订单不断增加，虽然说工厂日夜加
49、班赶货，但积压的 订单却越来越多。生产部门为了提高产量，在全车间实行计件工资制，这一招也真有 效，日产量在短期内上升了20%多，但由于工人贪多求快，况且年前新招工人还未真 正培训成熟，就遇上了生产旺季，不得不边做边学，使得质量问题越来越严重，为了 赶货，不管是生产线也好，还是质量检验部也好，都只是把发现的不良品挑出来修理 或全检，在市场部及生产部压力下，为了减少出货压力，质量检验部把生产线每批产 品分成几个小批次抽检，每天都有20%的批次被判不合格。其实对于“阻值飘移、耐 电压不良”这2个项目来说，整批产品抽检中若出现少量不良品，整批就应判为不合 格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，质量检验部对产品出厂 的最后把关也成了把不住关的情况。上述种种情况，使得产品品质已经失控。顾客抱 怨大大增加。 问题： 1、珠海曙光产生质量问题的原因是什么？2、应该采取什么样的应对措施？
