戴尔直销模式研究.doc

1、戴尔直销模式研究戴尔直销模式研究 第一章 绪论 1.1 戴尔为什么成功 戴尔（DELL）公司由 Macheal.dell 在其 18 岁时创立,时间是 1984 年。当时,公司的主营业务是替客户 组装电脑.短短二十年内，戴尔由一家名不见经传的小公司发展成为国际计算机市场的霸主。.即使在在全球 市场低迷的大环境下，戴尔依然保持着较高的发展速度.一度是全球 PC 行业龙头的康柏迫于无奈委身他嫁 的同时， 戴尔依然保持着高速的增长;即使在中国市场,虽然该市场与戴尔的大本营美国市场有着不同的特点, 但依然没有影响戴尔的市场攻略. 戴尔是近10年来投资回报率最好的IT企业.那么戴尔为什么成功,它凭的是超

2、一流领先的研发? 凭的是 超一流研发而带来的顶尖技术?戴尔的年研发的投入不足 5 亿美元,是业界平均水平的 10%不到.凭的是领先 的低成本的生产控制?凭着是特有的产品和技术? 不是,戴尔的成功靠得是独 树一帜的营销模式创新-戴尔的直销模式. 1.2 戴尔模式的发展 戴尔的成功是新模式的成功,它钻了市场营销中的漏洞,即率先在电脑领域,应用直接面对客户,直接与客 户沟通和信息反馈、直接与客户进行交易的模式。 即使它取得了巨大的成功,成为世界 500 强,有雄厚的实力去进行多元化,或者扩充产品领域.但戴尔仍不 去涉足那些专业技术领域的产品,而是专心致志的驻足在标准化的硬件产品上.戴尔公司所做的仍是

3、不断改 进和完善其营销体系,持续强化它的核心竞争力.它与世界上许多优秀企业建立了战略联盟,如:Microsoft、 Itell 等。由于是战略联盟,不仅能及时应用到最先进的行业技术,而且价格上有一定的优势.双方的互相优势互补, 对方借助戴尔的营销模式,很容易带来销量的提高和稳定的销量. 1.3 研究的目的 研究戴尔,通过分析其成功的直销模式的流程、特点、成功的关键价值、顾客信 息获取与服务满意体系，来共享其成功的经验。 戴尔的直销模式介绍 供应链的价值与信息化管理 中国模式变革 戴尔模式的顾客关系管理 第二章戴尔直销模式介绍 2.1 戴尔的直销模式 在实践和理论界,一般认为直销有两种模式,一种

4、是以安利和枚玲凯等为代表的金字塔式的以传销为基 础的销售模式,一种就是戴尔式的直接销售模式.前者主要以大量的人员推销、人员发展下线，层层销售、层 层推荐的形式，即以销售人员为主体。后者主要是以生产厂家为主题，厂家通过一定的方式把信息传递给 目标消费者，客户把信息通过某种方式反馈与厂家，双方互动，达成协议，其销售主题是厂家自己，没有 中间渠道环节。前者更多的用在生活日常用品、保健品、礼品等行业，后者一般是附加值较大的、单个价 格较高、使用周期长的、更需要完善的售货服务体系的行业或产品。前者以大量的人员为基础，人员渠道 是其生存的生命线，后者是以产品为基础，依靠的是产品的性价比和综合优势。 2.2

5、戴尔的直销历程 2.2.1 全球历程 1984 年,18 岁的以 1000 美元注册成立戴尔公司,一开始就确立了直销模式,直接为客户提供电脑和服务. 1985 年,销售额为 6000 万美元. 1987 年,戴尔公司在纳斯达克上市. 1992 年,WWW.DAIER.COM 网络建成,直销模式借助网络,开始进入服务器市场. 1999 年,销售额突破 190 亿美元,每天通过网站销售出 1200 万美元的电脑系统. 同年,在服务器市场上排名全美第二,超过 IBM 和 HP,市场占有率达 19%. 2004 年,成为世界上最大的 IT 硬件提供商.在 2005 年杂志”全美最受赞赏的公司”排名中位

6、例 第一,并在”全球最受赞赏的公司”排名中排名第三.戴尔现有员工近60000人,个人PC/笔记本电脑和服务器市 场全球占有率第一. 戴尔从小养成了做事讲究速度和效率,即完成一件事,喜欢去掉中间不必要的多余的环结或地方,快速地 达成结果.高中时喜欢上电脑,当时的电脑价格昂贵,如 IBM 的,还有 APPLE 的电脑.于是自己购买电脑零配件 组装电脑,发现组装的电脑成本很低.经分析,是由于电脑厂家销售渠道增加了成本,二是组装零配件时增加了 成本.能不能直接从零配件厂家进货,经组装后直接销售给客户,于是,戴尔的直销就这样诞生了. 随着,销售业绩的不断增长,办公场所的不断更换,员工数量迅猛增加,戴尔看

7、到了直销的魅力和前景.他 不断钻研直销,坚信直销,强化直销这一自己的核心竞争力.不断的从其他同行业公司、咨询公司、投资公司、 著名院校挖掘人才，打造直销的营销管理团队。 戴尔在海外依然的成功，这种销售模式通过改造可以放逐四海，服务全球。这一切更加坚定了戴尔的 信心。 走进戴尔的位于全球的任一办公场所，你一定会看到，戴尔的宣传口号：DELL 的灵魂直接最 好。 2.2.2 中国攻略 1998 年,戴尔进入中国市场,起初员工只有 30 人,销售额位 100 万人民币. 2001 年,中国员工超 2000 人,当年销售额为 100 亿. 2005 年,尽管中国市场竞争激烈,戴尔销售额为 180 亿.

8、 计划到 2008 年,其销售额要达 300 亿人民币. 2.2.3 戴尔直销模式的成功关键价值-供应链管理和信息化、标准化、数字化管理。 戴尔的成功与其说是商业模式的成功戴尔的成功与其说是商业模式的成功， 不如说其核心是供应链管不如说其核心是供应链管 理的成功。理的成功。供应链管理的成功使戴尔高效运作供应链管理的成功使戴尔高效运作.供应链最大的精妙之供应链最大的精妙之 处是摒弃库存处是摒弃库存（以信息代替存货以信息代替存货）是戴尔供应链模式的核心是戴尔供应链模式的核心。戴尔模式 中利用摒弃库存赚取利润的方式是用户货款与供应商货款的中间的时间差即在未来的十五天内，别人 （顾客）已经帮戴尔把钱付

9、了。看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素” 。库存问题的实质是 两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。与供应商协调的重点就是精准迅速 的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线到顾客家门口的时空距离。 戴尔有一套完整的供应商管理体系和信息共享平台.第一时间获取、收集、统计、分析信息并通过共享 平台让供应商了解、知道并传输所需的原材料和零配件。相对于传统厂家的一般采购方相对于传统厂家的一般采购方 法法， 戴尔的一次性的采购量可能没有传统厂家的采购量多戴尔的一次性的采购量可能没有传统厂家的采购量多， 其价格在其价格在 这一点上可能没有优势这一点上可能没有优

10、势， 但是由于是零库存但是由于是零库存， 减少了库存的管理和设减少了库存的管理和设 施的维护等费用施的维护等费用， 特别是没有后期的库存挤压资金以及电脑业不断的特别是没有后期的库存挤压资金以及电脑业不断的 更新换代更新换代、 产品升级而带来的库存料的过时而引起的产品滞销或者不产品升级而带来的库存料的过时而引起的产品滞销或者不 得不降价销售的难题得不降价销售的难题.戴尔可以没有库存戴尔可以没有库存，及时跟上市场的发展和客户的需要，从而 赢得先机。从后面的两点来看，戴尔的供应链的零库存无疑是具有优势的。戴尔的供应链的零库存无疑是具有优势的。况且 随着采购量的累积加大，采购价格也会不断降低。 由于戴

11、尔的实力，许多知名上游厂家纷纷与其结成战略联盟，享受最低的价格，无疑就有了更大的价 格话语权。 应用信息化加强对供应链和生产及销售的管理，加强决策的科学性和及时性,对直销的具有十分重要的 意义。戴尔的商业运作模式是基于这样的理念：真正的从市场上来，从顾客中来，围绕市场与顾客转，给 顾客提供超值的产品和服务.通常情况下，客户通过 800 电话，或者通过戴尔的网站下单。这是个性化和定 制化的信息，因为，每个订单由于客户的不同，其配置等会不一样，这些详细会被存储到戴尔的数据中心。 这些信息通过系统自动生成配置清单，数据中心每个 1 个半小时会运行一次，统计这段时间的清单及所需 的零配件的清单，采购部

12、门会根据这些清单进行采购，同时这些清单会直接转到独立的第三方物流公司， 第三方物流公司会在一个小时之内把货配好，20 分钟后，所需的零配件就送到了戴尔的工厂。不难看出， 戴尔的成品是零库存的，其零配件基本是零库存的，这样也就能解释戴尔的产品为什么有成本优势，再加 上是直销绕过了中间分销环节，更是保障了成本优势和投资回报。在这里涉及到供应商的管理和服务，戴 尔有一套完整的供应商的管理和服务及考评体系， 供应商相当于戴尔工厂的延伸， 是戴尔 ERP 系统的延伸。 这样也使内部沟通和外部沟通直接和及时，极大的减少了信息沟通成本，因为生产一台机器所有信息和决 策结果均是通过信息平台及时反映和呈现，这是

13、透明的和可视的。 其次是数据化的量化管理。戴尔的成功与其说是商业模式的成功，不如说其核心是供应链管理的成功。 供应链管理的成功使戴尔高效运作，供应链最大的精妙之处是所有的决策都是以数据为前提。戴尔每天从 生产线上采集的数据有 200 万个之多，这些数据经过信息系统的自动分解和分析，成为戴尔决策的一切根 源，这样最大限度上抛弃了人为因素。 这种精于计算和量化的管理特征甚至已侵入了戴尔的组织关系和文化之中。戴尔公司的决策层和执行 层之间的关系已经形成一种同样的“量化关系” 。这些关系使得上下级的沟通异常简单，极大的提高了工作 的效率和工作质量的准确度。 戴尔的每个业务环节和岗位都已经标准化，从企业

14、文化，岗位职责，岗位工作质量标准和要求，最后 到岗位的工作操作流程、方法、步骤。从某个意义上来说大型企业的竞争是其企业标准化的竞争。企业是 否能持续健康的经营最终取决于它的标准化的规划和执行。戴尔的每个细节都有标准，这样减少了工作中 的差错率，消除隐患和进行自我诊断和自我纠错。 会看报表是戴尔管理和执行层的必修课。 由于相关数字信息的透明化， 上级和下级了解和知道的是一样， 因此下级向上级回报工作时主要介绍为什么作的好和做的不好，因为结果大家都知道，了解的一样多。 正由于戴尔的直销的特点，戴尔流水化规模生产已向柔性的单元制订单元生 产转变，不难得出，这种转变已成为制造业的发展趋势。满足客户日

15、益增长的个性化需求，一切围绕消费者和客户转，是现实市场经济对 企业的要求，要适应并引领市场，唯有柔性化的定制生产和服务。即有按预测生产逐渐 调整到、过渡到按订单生产，才能满足市场，才能保住利润。 数据化决策和内部沟通的重要性。企业管理如何把定性化决策和数据化决策有机结合，强调决策要基于 明确的数据，以此作为决策的基础，这样可以避免决策的失误，提高决策的科学性。同样数据化决策也带 来了沟通的及时和便利性，因为很多企业内部信息沟通成本甚至高于外部沟通成本。 2.3 中国直销的变革. 先来看看戴尔在美国的直销模式.如下图: 产品 订单订单 中国的直销模式 产品 订单订单 从以上图来看,中国多了一层办

16、事处机构,这一机构主要在北京/上海/广州/成都等大城市.通过这几个大城市 可以获得信息以及通过遍布中国的销售代表获得信息. 由于中国市场的特殊性中国市场的特殊性?,例如: 中国人对直销模式有一个逐渐适应和采纳的过程.传统上中国人热 衷于眼见为实的直接购买,对于现交钱再等货的模式不太认同.因此戴 尔的直销模式并不是一到中国就原版套用,甚至还走过一个较短时间 的代理商模式. 中国人对于信用卡和汇款,网上支付等方式由于信用体系等原因, 还不太习惯,但随着国人现代意识的增强,这一点正逐渐好转. 中国的物流业还不太发达,再加上戴尔所在的城市是厦门,不是交 通枢纽城市,可能营销了交货的速度,尽管,戴尔宣称

17、中国客户享受的 是同美国客户一样的交货速度.于是戴尔加强在物流上的投入和信息 投入,现个人客户一般在信息传递给戴尔后的 5-7 天能拿到成品. 由于缺少面对面与客户交流的机会和遍布各地的销售网点，直销 厂商必须加大其他方面的宣传力度，因此，戴尔的广告和公关成本非 常高.特别是中国一般消费者对电脑的硬件知识了解不多,要他们自己 定制产品,这在客观上要求戴尔投入更多的宣传/广高进行市场教育和 客户厂家电话/网站/销售代表 客户厂家电话/网站/销售代表 办事处/销售代表 培育.戴尔的解决方案是先从大客户和政府以及行业客户入手,通过不 断的市场培育来引导个人市场. 第三章戴尔模式的客户满意管理 3.1

18、 市场细分和客户细分 戴尔直销模式的成功,在前述的供应链管理和信息化之外,还有一个随着市场发展不断细化的市场细分. 时间公司资产(亿)市场(客户)划分 199435分成两类:大型顾客/个人消费者和中小型商业组织 199678把大型顾客市场细分为政府与教育机构及大型公司三块市场 1997120有把政府市场细分为联邦政府/州政府/地区政府;大型公司市场细分为跨国 型全球性公司和一般大型公司 1998又把个人消费和中小厂商细分为二即个人消费市场和中小客户市场,分别采 用不同的策略按照另一划分标准,把客户分为关 1998 以 后 系型客户(大型公司和政府机构)和交易型客户(个人和中小型商业企业)及混

19、合型客户 1998 年后的划分的三类客户,由于戴尔准确的感知不同客户的需求,因而采取了不同的销售措施.关系型 客户不是特别关注价格,更关注性能/安全/可靠/维护/厂商品牌/标准等,这里单价利润最高,戴尔采用专人负责 服务的大客户服务策略.对于交易型客户,由于其关注更多的是价格/方便/性价比/性能/折扣,戴尔采用的是有 针对性的推出广告/宣传/公关等并以低廉的价格供应.混合型客户采用兼顾策略. 当然,戴尔工具产品的不同把市场划分为服务器市场/个人 PC 市场/商用 PC 市场/第三方市场/服务类产 品市场. 从以上可以得出,正是由于不断的市场细分/客户细分,戴尔的精细直销越做越规范,销售额越做越

20、大,资 产越来越雄厚. 3.2 让客户满意 3.2.1让客户直接定制让客户直接定制,提供个性化和柔性化的产品提供个性化和柔性化的产品. 让客户直接参与产品定制,满足客户对产品的独特和个性化的需求,比被动的接受成品要强.购买电脑的 顾客从一系列的性能元件价格和送货方式中进行选择，根据这种选择向供货商的制造系统发出指令，制造 系统开始启动采购装配和送货的过程，戴尔将上述系统称为选择板，这是戴尔很引以为骄傲的地方，选择 板直接受益于当今的信息技术，顾客可利用它来实现网上在线配置系统。在微处理器存储能力、硬盘能力、 调制解调器等方面进行多种选择，可以最多获得 1600 万种搭配，每种搭配都会显示出价格

21、及优缺点，所以 能赢得顾客的好评。这也是戴尔迄今手头上库存不会超过 6 天用量的根本原因。显然，这是一个很可贵的 竞争优势。客户甚至可以自己同戴尔公司讨价还价,自己定价,更使客户感受到自身的参与和体验,利益得到 重视.而且由于直接的销售,没有中间渠道的参与,使得客户可以获得更大的客户让度价值.我们知道:客户让 度价值=总客户价值-总客户成本,在总客户价值不变的情况下,总顾客成本降低,可使客户让度价值上升.在总 客户成本不变的情况下,若客户获得更大的产品价值/形象价值/服务价值/形象价值,可使客户感受更大的让 渡价值.例如,戴尔同某一品牌的顾客总成本一样,但是戴尔由于性价比更高,可以提供较大的产

22、品价值等,这 样顾客可以感受到更大的让渡价值. 3.2.2让客户参与企业决策让客户参与企业决策,延伸服务延伸服务,真正满足客户需求真正满足客户需求. 客户导向如今是一句非常时髦的企业管理词语，但真正全面的客户导向却是戴尔的精髓。传统业务模 式，不论采取何种形式，企业总不能够摆脱以自我为主的思想束缚企业总不能够摆脱以自我为主的思想束缚，不论通过何种 方式都在销售企业自身的产品，而在戴尔的模式中，真正值得借鉴的是思维定式的转换，将销售过程转变 成为用户信息的收集与反馈过程。例如,戴尔公司的“白金领导会议白金领导会议”是专为大顾客所办的讨论会。 这个讨论会是完全互惠互动的：顾客参与议程的议定，资深科

23、技人员介绍未来几年产品，向顾客提供最新 产品与产业走向信息；顾客向公司提供产品与服务需求的正确信息，帮助公司更精确投资，以增加利润。 举例来说，许多年前，负责台式电脑的工程人员认为，顾客要的是高性能的电脑，而且速度越快越好，但 参加“白金领导会议”的顾客说： “没错，功能强的确很重要，可我们是航空业（或银行业） ，电脑快三分 慢二分对我们没有什么大差别，我们要的是稳定性高稳定性高的电脑，不要那种每年都要更新的产品。 ”为回 应他们的需求，戴尔公司设计制造了可以使用多年的电脑。戴尔公司每次会议的成果都是惊人的，比如制 造笔记本电脑使用的寿命较长的电池或在厂为顾客安装软件等，不但为顾客省下数百万美

24、元的成本，也为 戴尔公司创造了数十亿美元的利润。除了将顾客“请进来” ，戴尔公司也常“走出去” 。对全球性的大企业 顾客，戴尔公司都派驻业务小组，专心针对这些公司的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略也 为适应这些需求而设计。以波音公司为例，戴尔公司派驻的业务小组有超过 30 位专业技术人员，提供所有 相关电脑服务，包括电脑安装与软件规划。波音公司差不多所有必须自己处理或聘请别人处理的事，戴尔 公司皆一手包办，换句话说，戴尔公司成为波音公司业务总体中不可或缺的一环。 3.2.3 提升客户价值 获取客户,保有客户,最后提升客户价值,使客户成为忠诚客户,并主动进行口碑传播. 戴尔公司采取的是

25、 “比顾客更了解顾客”的市场细分方法。它主要通过细分化的过程来实现。大多数公司主要是做产品细分， 戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。戴尔认为，分得越细就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时 机，从而与供应商协调，把信息转换为应有的存货。由于省去了中间商环节，可直接面对客户，有利于双 方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了更深入的了解，从而便于今后提 供更好的售后服务。由于戴尔公司采用直接定购模式，了解顾客的特别需求就更能提供更好的产品和服务。 细分化的做法让戴尔公司在成长的同时，对个人消费者的服务也更有效率。由于客户细分的不断细化,对每 一细分对象可以提供给对方更想

26、要、更妥帖、更个性的服务，无疑提升了客户的价值。 以服务福特汽车为例，戴尔根据福特不同部门的特点，设计制作了不同配置。当通过电脑接到对方的 要求等货使，甚至知道是那个部门，那条流水线，那个岗位需要的。这样能迅速制作和配置相关软件，并 以最快的速度送到对方手中。 第四章 总结 戴尔的成功不是传统营销模式上的成功，不是高科技技术创新的成功，不是生产制造低成本的成功， 而是打破传统另辟销售新模式，销售革命化革新的成功。 戴尔的成功与其说是商业模式的成功，不如说其核心是供应链管理的成功。 同时不断的细分市场，不断满足细分市场的客户需求，提升客户满意水平，提升客户价值，造就客户 的忠诚度。 通过以上战略的应用，戴尔取得了辉煌的成就，有理由相信，在类 IT 制造业的行业推广戴尔模式，或 者戴尔把此模式加以推广，对其他的商家来说会是多么大的机会或者是危险和打击。