1、控制导论控制导论 第第1818章章 第六篇 控制 2 什么是控制？什么是控制？ n控制控制 控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。控制是对工作情况的监督、对比并纠正的过程。 n控制的目的控制的目的 确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标确保各项行动的完成方向朝着达到组织的目标 3 控制为何重要？控制为何重要？ n作为管理职能环节中最后一环：作为管理职能环节中最后一环： 计划计划 v控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动控制确保管理者了解到是否正朝着目标和计划前进，及未来该采取什么行动 向员工授权向员工授权 v控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现控制系统可以
2、提供信息并反馈员工的工作表现 保护工作场所保护工作场所 v控制加强人身安全和最大限度地维持组织运作持续控制加强人身安全和最大限度地维持组织运作持续 4 计划计划- -控制链控制链 5 控制过程控制过程 n控制过程控制过程 1.1.衡量实际绩效衡量实际绩效 2.2.将实际绩效与标准进行比较将实际绩效与标准进行比较 3.3.采取管理行动来纠正偏差或不足采取管理行动来纠正偏差或不足 6 控制过程控制过程 7 衡量：如何衡量与衡量什么衡量：如何衡量与衡量什么 n信息来源信息来源 （如何）（如何） 个人观察个人观察 统计报告统计报告 口头汇报口头汇报 书面报告书面报告 n控制标准控制标准 （什么）（什么
3、） 雇员雇员 v满意度满意度 v营业额营业额 v出勤率出勤率 财政预算财政预算 v花费花费 v产出产出 v销售额销售额 8 衡量工作绩效的信息一般来源衡量工作绩效的信息一般来源 9 比较比较 n确定实际工作绩效与标准之间的偏差确定实际工作绩效与标准之间的偏差 值得注意的偏差决定于：值得注意的偏差决定于： v可接受的偏差范围（预测或预算）可接受的偏差范围（预测或预算） v偏差的大小和方向（上限和下限）偏差的大小和方向（上限和下限） 10 确定可接受的偏差范围确定可接受的偏差范围 11 七月份销售数据七月份销售数据 12 采取管理行动采取管理行动 n行动方案行动方案 “什么都不做什么都不做” v偏
4、离认为是微不足道时的行为。偏离认为是微不足道时的行为。 改进实际工作改进实际工作 v立即采取行动，纠正问题。立即采取行动，纠正问题。 v基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。基本纠正行动，找到并纠正偏差的来源。 v纠正措施纠正措施 改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工改变管理策略、组织结构、薪酬政策、培养计划、重新分配员工工作、解雇员工 13 采取管理行动采取管理行动 n行动方案（续）行动方案（续） 修订标准修订标准 v审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。审查标准，以确定是否标准是现实的，公平和可实现的。 坚持标准的有效性。坚持标准的有效性。 重置
5、最初定得过低或过高的目标。重置最初定得过低或过高的目标。 14 控制过程中的决策管理控制过程中的决策管理 15 监控组织绩效监控组织绩效 n什么是绩效什么是绩效? ? 一项活动的最终结果一项活动的最终结果 n什么是组织绩效？什么是组织绩效？ 组织中所有工作流程和活动的最终累积结果组织中所有工作流程和活动的最终累积结果 v计战略，工作流程和工作活动。计战略，工作流程和工作活动。 v协调工作的雇员。协调工作的雇员。 16 组织绩效衡量组织绩效衡量 n组织生产率组织生产率 生产率：生产率： 商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入商品和服务的总产出除以生产那些产出的总投入 v产出：销售收入产出：销
6、售收入 v投入：资源成本（材料，人工费用和设施）投入：资源成本（材料，人工费用和设施） 总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。总的来说，生产率是衡量员工如何有效地开展工作。 17 组织绩效衡量组织绩效衡量 n组织的有效性组织的有效性 检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准检测组织的目标有多少合适以及那些完成的目标状况的标准 v系统资源模型系统资源模型 该组织在收购稀少和贵贵资源环境的能力。该组织在收购稀少和贵贵资源环境的能力。 v过程模型过程模型 一个组织的投入产出转换过程的效率一个组织的投入产出转换过程的效率 v多重利益方模型多重利益方模型 组织在满足各个利益方的效能。
7、组织在满足各个利益方的效能。 18 产业和公司排名产业和公司排名 n产业排名依据：产业排名依据： 利润利润 收入回报收入回报 股东权益回报股东权益回报 利润增长利润增长 每个员工收入每个员工收入 每一美元资产收入每一美元资产收入 每一美元权益收入每一美元权益收入 n企业文化审计企业文化审计 n报酬和福利调查报酬和福利调查 n用户满意度调查用户满意度调查 19 常用的产业和公司排名常用的产业和公司排名 20 监控组织绩效的工具监控组织绩效的工具 n前馈控制前馈控制 能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制能够在问题出现前，阻止预期出现问题的控制 v设计时考虑到建筑质量设计时考虑到建筑质量 v要求
8、供应商符合要求供应商符合ISO 9002ISO 9002 n同步控制同步控制 发生在活动进行中的控制发生在活动进行中的控制 v直接视察：走动管理直接视察：走动管理 21 控制类型控制类型 输入输入输出输出处理处理 预期出现的问题预期出现的问题 前馈控制前馈控制 纠正发生后的问题纠正发生后的问题 反馈控制反馈控制 纠正发生的问题纠正发生的问题 同期控制同期控制 22 监控组织绩效的工具（续）监控组织绩效的工具（续） n反馈控制反馈控制 控制作用发生在行动之后控制作用发生在行动之后 v当这个问题已经发生后，采取纠正行动当这个问题已经发生后，采取纠正行动 反馈控制的优点：反馈控制的优点： v为管理者
9、提供关于计划效果的真实信息为管理者提供关于计划效果的真实信息 v增强员工的积极性增强员工的积极性 23 监控组织绩效的工具：财务控制监控组织绩效的工具：财务控制 n传统控制传统控制 比率分析比率分析 v流动性流动性 v杠杆杠杆 v活动活动 v盈利能力盈利能力 预算分析预算分析 v定量标准定量标准 v偏差偏差 n其他衡量方法其他衡量方法 经济附加值经济附加值 (EVA)(EVA) 市场附加值市场附加值 (MVA)(MVA) 24 流行的财务比率流行的财务比率 25 流行的财务比率（续）流行的财务比率（续） 26 监控组织绩效的工具：财务控制（续）监控组织绩效的工具：财务控制（续） n其他财务控制
10、衡量标准其他财务控制衡量标准 经济附加值经济附加值 (EVA)(EVA) v一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资一个公司对它的资产应用创造多少经济价值减去公司对它的资 本投资本投资 使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高使用更少的资本，或把资产投资于高回报的项目，以提高 组织或单位的组织或单位的EVAEVA 27 监控组织绩效的工具：财务控制（续）监控组织绩效的工具：财务控制（续） n其他财务控制衡量标准（续）其他财务控制衡量标准（续） 市场附加值市场附加值 (MVA)(MVA) v股市对一个公司过去或预期资本投资项目价值的评价股市对一个公司过去或预期资本投资项目
11、价值的评价 v如果公司的市值比所投入公司的资本大，它就有一个正的如果公司的市值比所投入公司的资本大，它就有一个正的MVAMVA，表，表 明公司已经创造了财富明公司已经创造了财富 n利润管理活动利润管理活动 28 控制组织绩效控制组织绩效 n平衡计分卡平衡计分卡 是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效是一种绩效衡量工具，管理者通过在一下四个领域设定目标来考察公司的绩效 ： v财务财务 v顾客顾客 v内部过程内部过程 v人力人力/ /改革改革/ /资产增长资产增长 着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它们之间应该有一个平衡点着重强调，所有这些领域对组织的成功都
12、很重要，它们之间应该有一个平衡点 29 信息控制信息控制 n信息控制目的信息控制目的 帮助管理者控制其他组织活动的工具帮助管理者控制其他组织活动的工具 v管理者需要在正确的时间得到正确信息管理者需要在正确的时间得到正确信息 管理者需要控制的组织领域管理者需要控制的组织领域 v管理者必须建立全面的和安全的管制，以保障该组织的重要信息管理者必须建立全面的和安全的管制，以保障该组织的重要信息 30 信息控制信息控制 n管理信息系统管理信息系统 (MIS)(MIS) 一个在正常的基础上为管理提供必要信息的系统一个在正常的基础上为管理提供必要信息的系统 v数据：收集到的原始信息，未经分析的事实（例如，未
13、排序顾客信息清单数据：收集到的原始信息，未经分析的事实（例如，未排序顾客信息清单 v信息：进行分析和处理后的数据，对相关管理人员已其拥有价值信息：进行分析和处理后的数据，对相关管理人员已其拥有价值 31 最佳实践的杠杆比较最佳实践的杠杆比较 n杠杆杠杆 据以进行测量和比较卓越成就的标准据以进行测量和比较卓越成就的标准 n杠杆比较杠杆比较 从竞争者和非竞争者中寻找致使他们成功的最佳实践从竞争者和非竞争者中寻找致使他们成功的最佳实践 用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具 32 成功执行一个内部标杆比较最佳实践项目的步骤成功执行一个内部标杆比较最佳
14、实践项目的步骤 1.将最佳实践同组织战略和目标联系起来 2.确定整个组织的最佳实践 3.发展最佳实践奖赏和承认系统 4.在整个组织中进行最佳实践沟通 5.创建一个最佳实践知识共享系统 6.在正在进行的基础上培养最佳实践 33 当前的控制问题当前的控制问题 n跨文化差异跨文化差异 在高科技协助下加强对本土运营的直接协作在高科技协助下加强对本土运营的直接协作 在外国法律限制协作行动在外国法律限制协作行动 不同国家数据搜集的可比性不同国家数据搜集的可比性 34 当前的控制问题（续）当前的控制问题（续） n工作场所问题工作场所问题 工作场所的隐私与工作场所监测：工作场所的隐私与工作场所监测： v电子邮
15、件电子邮件, ,电话，电脑和互联网的使用电话，电脑和互联网的使用 v生产力，骚扰，安全性，保密，保护知识产权生产力，骚扰，安全性，保密，保护知识产权 员工偷窃员工偷窃 v未被授权使用公司资产的个人行为未被授权使用公司资产的个人行为 工作场所暴力工作场所暴力 v工作场所的愤怒、狂暴和暴力威胁到员工安全并影响生产率工作场所的愤怒、狂暴和暴力威胁到员工安全并影响生产率 35 工作场所监视类型工作场所监视类型 Source: American Management Association/ePolicy Institute Research, “2005 Electronic Monitoring J
16、.D. Hansen. “To Catch a Thief,” Journal of Accountancy, March 2000, pp. 4346; and J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft,” in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. OLeary-Kelly, J.M. Collins, and R.W. Griffin (Stamford, CT:
17、 JAI Press, 1998), pp. 14793. 37 工作场所暴力工作场所暴力 目睹喊叫或谩骂目睹喊叫或谩骂42%42% 对自己同事喊叫对自己同事喊叫29%29% 为与工作有关的事情而哭泣为与工作有关的事情而哭泣23%23% 看到有人故意毁坏机器或家具看到有人故意毁坏机器或家具14%14% 亲眼看见有人在工作场所大家亲眼看见有人在工作场所大家10%10% 殴打同事殴打同事2%2% Source: Integra Realty Resources, October-November Survey of Adults 18 and Over, in “Desk Rage.” Busin
18、essWeek, November 20, 2000, p. 12. 38 阻止或减少工作场所暴力的控制方法阻止或减少工作场所暴力的控制方法 Sources: Based on M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence,” Workforce Online (). December 3, 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?” Workforce Online (), December 3, 2000;
19、“Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence,” Workforce Online (), December 3, 2000; and “Points to Cover in a Workplace Violence Policy,” Workforce Online (), December 3, 2000. 39 当前的控制问题（续）当前的控制问题（续） n顾客交互控制顾客交互控制 服务利润链服务利润链 v从员工到顾客再到利润的连续服务的过程从员工到顾客再到利润的连续服务的过程 服务能力决定服务价值进而影响客户满意度，反过来，导致客户忠诚
20、度直接影服务能力决定服务价值进而影响客户满意度，反过来，导致客户忠诚度直接影 响到公司的收入和利润响到公司的收入和利润 40 服务利润链服务利润链 Source: Adapted and reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from “Putting the Service Profit Chain to Work,” by J. L. Heskett, T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E. Sasser, Jr., and L. A. Schlesinger. MarchA
21、pril 1994: 166. Copyright (c) by the President and Fellows of Harvard College. All rights reserved. See also J. L. Heskett, W. E. Sasser, and L. A. Schlesinger, The Service Profit Chain (New York: Free Press, 1997). 41 当前的控制问题（续）当前的控制问题（续） n公司治理公司治理 用来控制一个企业以保护企业所有者利益的系统用来控制一个企业以保护企业所有者利益的系统 v加强董事会作
22、用加强董事会作用 v增加财务报告的审议增加财务报告的审议 ( (萨班斯萨班斯- -奥克斯利法案奥克斯利法案 2002)2002) 更多地披漏财务信息，使其更透明更多地披漏财务信息，使其更透明 高层管理者对公司财务结果作出证明高层管理者对公司财务结果作出证明 42 Thank you!Thank you! 运营管理 第19章 第第六六篇篇 控制控制 44 什么是运营管理什么是运营管理? n运营管理运营管理 将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务转换过程中的设计、运营和将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务转换过程中的设计、运营和 控制控制 n运营管理的重要性运营管理的重要性 它包括服
23、务业和制造业它包括服务业和制造业 对有效和高效率地管理生产非常重要对有效和高效率地管理生产非常重要 对组织进行成功的竞争具有战略意义对组织进行成功的竞争具有战略意义 45 图表图表 191 运营系统运营系统 46 制造业和服务业制造业和服务业 n制造业管理制造业管理 在原材料变为有形产品的转换过程中使用运营管理在原材料变为有形产品的转换过程中使用运营管理 n服务业管理服务业管理 行动创造服务（员工与客户交互的活动）而非物理形式输出的过程中运用运营行动创造服务（员工与客户交互的活动）而非物理形式输出的过程中运用运营 管理管理 47 管理生产率管理生产率 n生产率生产率 指产出的所有产品或服务除以
24、得到这些产出所需要的全部投入指产出的所有产品或服务除以得到这些产出所需要的全部投入 由人员和运营组成的变量由人员和运营组成的变量 n生产率提高的收益生产率提高的收益 经济增长和发展经济增长和发展 工资和利润更高，无通货膨胀工资和利润更高，无通货膨胀 日益激烈的竞争能力，以降低成本日益激烈的竞争能力，以降低成本 48 图表图表 192戴明关于管理层提高生产率的戴明关于管理层提高生产率的14条原则条原则 n为长远的将来做计划 n绝对不要对自己产品的质量自鸣得意 n对生产过程建立统计控制，并且要求供 应商也这么做 n只与极少数的供应商做生意，当然是他 们当中最好的 n查明问题局限于生产过程的某一部分
25、还 是源于整个过程 n对工人要做的工作进行训练 n提高你下属的管理水平 n不要害怕 n鼓励各个部门紧密配合，而不是专注于 部门或小组的差异 n不要制定严格的数量指标 n要求工人高质量的完成工作 n训练员工了解统计方法 n当有新的需要时，训练员工掌握新方法 n让高层管理者负责实施这些原则 Source: W.E. Deming, “Improvement of Quality and Productivity Through Action by Management,” National Productivity Review, Winter 19811982, pp. 1222. With p
26、ermission. Copyright 1981 by Executive Enterprises, Inc., 22 West 21st St., New York, NY 10010-6904. All rights reserved. 49 运营管理的战略作用运营管理的战略作用 n现代制造业起源于现代制造业起源于100100年前的美国年前的美国 n二战后，美国制造业的生产成为职能领域为重点二战后，美国制造业的生产成为职能领域为重点 n2020世纪世纪7070年代，国外竞争对手以更低成本生产高质年代，国外竞争对手以更低成本生产高质 量的产品量的产品 n美国制造商的反应是在更新的技术的投资
27、，重组组美国制造商的反应是在更新的技术的投资，重组组 织，包括在其战略规划中的生产要求织，包括在其战略规划中的生产要求 50 价值链管理价值链管理 n价值价值 是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（例如：消费）来换取产是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（例如：消费）来换取产 品或服务的任何内容品或服务的任何内容 n价值链价值链 从原材料加工到产品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成从原材料加工到产品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成 的全部有组织的一系列活动的全部有组织的一系列活动 51 价值链管理（续）价值链管理（续） n什么是价值链管理什
28、么是价值链管理? ? 是管理关于价值链上流动的产品有序的相互关联的活动和信息的全部过程是管理关于价值链上流动的产品有序的相互关联的活动和信息的全部过程 n价值管理的目标价值管理的目标 创造一个价值链战略，这个战略为满足和超越客户的需要和欲望，为达成链中创造一个价值链战略，这个战略为满足和超越客户的需要和欲望，为达成链中 成员充分的整合成员充分的整合 52 图表图表 193 成功价值链管理的六个要素成功价值链管理的六个要素 53 价值链管理（续）价值链管理（续） n价值链管理的要求价值链管理的要求 一项新的业务模式，其中包括：一项新的业务模式，其中包括： v协调与合作协调与合作 v信息科技方面的
29、投资信息科技方面的投资 v组织过程中的变化组织过程中的变化 v尽心的领导尽心的领导 v灵活就业和适应能力强，有能力的员工灵活就业和适应能力强，有能力的员工 v浓厚的组织文化浓厚的组织文化 54 实施价值链管理的优点实施价值链管理的优点 55 图表图表 194 实施价值链管理的障碍实施价值链管理的障碍 56 价值链管理（续）价值链管理（续） n实施价值链管理的障碍实施价值链管理的障碍 组织障碍组织障碍 v拒绝或不愿意信息共享拒绝或不愿意信息共享 v不愿意改变原有地位状态不愿意改变原有地位状态 v安全考虑安全考虑 文化态度文化态度 v缺乏或盲目信任缺乏或盲目信任 v担心失去做决定的权利担心失去做决
30、定的权利 能力要求能力要求 v缺乏或没有必要的发展价值链的管理技巧缺乏或没有必要的发展价值链的管理技巧 57 价值链管理（续）价值链管理（续） n实施价值链管理的障碍（续）实施价值链管理的障碍（续） 人员人员 v缺乏坚定不移的承诺和履行缺乏坚定不移的承诺和履行 v拒绝变得灵活以满足不断变化的形势的要求拒绝变得灵活以满足不断变化的形势的要求 v缺乏高层次付出的动力缺乏高层次付出的动力 v缺乏训练有素的实施价值链管理的管理人员缺乏训练有素的实施价值链管理的管理人员 58 当前运营管理的问题当前运营管理的问题 n运营管理中技术的作用运营管理中技术的作用 加强与业务系统的自动化和生产设施的整合，控制成
31、本加强与业务系统的自动化和生产设施的整合，控制成本 v预测性维护，远程诊断和公用事业的成本节约预测性维护，远程诊断和公用事业的成本节约 n质量质量 产品或服务可靠达到预期要求与满足客户期望的一种能力产品或服务可靠达到预期要求与满足客户期望的一种能力 59 当前运营管理的问题（续）当前运营管理的问题（续） n质量措施质量措施 质量计划质量计划 为质量而组织、领导为质量而组织、领导 控制质量控制质量 n质量目标质量目标 ISO 9000 ISO 9000 认证认证 六西格玛六西格玛 60 图表图表 195 产品质量维度产品质量维度 1.工作情况运行特点 2.特点重要的特点 3.灵活性通过一段时间适
32、应特定的运行过程 4.持久性在损坏之前的总工作量 5.一致性与预先设立标准的符合情况 6.服务性维修或正常服务的复杂性和速度快慢 7.美观产品外观给人的感觉 8.感知的质量对于产品的主观感受 Sources: Adapted from J.W. Dean, Jr., and J.R. Evans, Total Quality: Management, Organization and Society (St. Paul, MN: West Publishing Company, 1994); H.V. Roberts and B.F. Sergesketter, Quality is Pers
33、onal (New York: The Free Press, 1993): D. Garvin, Managed Quality: The Strategic and Competitive Edge (New York: The Free Press, 1988); and M.A. Hitt, R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson, Strategic Management, 4th ed. (Cincinnati, OH: SouthWestern, 2001), p. 211. 61 图表图表 196 服务质量维度服务质量维度 1.时效性在承诺的时间所提供
34、的服务 2.礼貌令人高兴的服务 3.一致性一视同仁 4.完备性提供要求的全套服务 5.便利性顾客很容易获得 6.精确性每次服务都很准确 Sources: Adapted from J.W. Dean, Jr., and J.R. Evans, Total Quality: Management, Organization and Society (St. Paul, MN: West Publishing Company, 1994); H.V. Roberts and B.F. Sergesketter, Quality is Personal (New York: The Free Pre
35、ss, 1993): D. Garvin, Managed Quality: The Strategic and Competitive Edge (New York: The Free Press, 1988); and M.A. Hitt, R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson, Strategic Management, 4th ed. (Cincinnati, OH: SouthWestern, 2001), p. 211. 62 当前运营管理的问题（续）当前运营管理的问题（续） n批量定制批量定制 为顾客在他们希望的时间和地点、以他们喜欢的方式提供产品为顾客在他们希望的时间和地点、以他们喜欢的方式提供产品 充分利用灵活的生产技术并持续地与顾客交流充分利用灵活的生产技术并持续地与顾客交流 n批量定制的优势批量定制的优势 按照顾客的期望和要求定制产品的能力使组织和顾客之间建立重要关系按照顾客的期望和要求定制产品的能力使组织和顾客之间建立重要关系 63 Thank you!Thank you!
