1、汇报人：红阳汇报人：红阳 日期：日期：2022.2.102022.2.10薪酬调整实施方案薪酬管理培训目录C O N T E N T S123全面薪酬理念薪资调整原则调薪实施流程第一部分Click to enter the title text you need to replace Click to enter the title text you need to replace全面薪酬理念一、全面薪酬理念在薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本全面薪酬内在薪酬外在薪酬货币薪酬非货币薪酬工作回报组织特质工作环境各 类 工 资奖金/股权/红利各 类 津
2、 贴各 类 福 利保 险培训/宿舍/工作餐/各类休假工作乐趣/挑战/责任/成就工作舞台/机会组织声望/品牌/地位文化氛围机 会 与 前 景同事关系/领导风格工作条件/工具全面薪酬模块图一、全面薪酬理念全面薪酬模块图全面薪酬管理体系薪 酬福 利工作与生活物质与精神鼓励职业发展与机会薪酬就是企业向劳动者支付的劳动报酬福利是员工的间接报酬，福利与所有员工均能享受的待遇指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现工作和家庭双赢物质激励即薪酬福利，精神激励有助于企业用最小的货币投入实现最大限度地调动员工积极性的目标职业发展与机会，指要有职业发展路径设计、职业发展机制重点职业规划一、全面薪酬理念全
3、面薪酬模块图付薪理念老 板企业的经营和支付能力、员工的激励和挽留员 工生活、生存、投入对比回报L e a d e r员工激励、工作积极性、业绩指标、管理便利一、全面薪酬理念3P+1M薪酬支付理念P绩效薪酬根据员工绩效结果付薪P根据员工能力水平付薪能力薪酬P根据岗位价值付薪岗位薪酬M主张薪酬依据市场的水平而定，根据企业的承受能力采取不同的薪酬策略市场薪酬一、全面薪酬理念薪酬设计理念流程图0101按市场付薪激励设计薪酬调研薪酬策略薪酬调整0202为岗位付薪职位价值评估基础工资标准能力高低区分所属薪档绩效评估绩效激励0303为能力付薪0404为绩效付薪一、全面薪酬理念动态定薪与调薪人岗匹配定薪动态调
4、薪薪酬架构调整外部薪酬水平薪酬策略调整薪酬整体调整基于绩效的年度调整基于绩效和CR的调薪薪酬个别调整岗位调整特殊调薪第二部分Click to enter the title text you need to replace Click to enter the title text you need to replace薪资调整原则二、薪资调整原则调薪因素行业/市场情况法律法规立法和执法市场物价水平：GDP增长、CPI增长，行业/地区情况市场薪酬数据企业情况公司经营情况和支付能力公司核心竞争力维持与打造公司处于何种发展周期，未来1-3年战略和业务的变化人力情况核心人才的稀缺性，培养周期等员工绩
5、效，能力评估，人才盘点的结果二、薪资调整原则调薪原则01010404对内公平对外竞争力人工成本控制激励性合理0505法律法规03030202基本原则要与公司的整体战略、行业特点等密切相关要随着公司不同发展阶段有所变化要与地区、职位等相关联没有最好，只有最合适二、薪资调整原则调薪常见问题01无薪酬理念员工不清楚为什么付薪02内部公平性新老员工薪酬矛盾，甚至倒挂现象，大锅饭，缺乏积极性03外部竞争力招聘困难，关键岗位人才持续流失04总额不可控薪酬总成本概念不清晰05缺少激励性大锅饭，动力不足，干好干坏一个样第三部分Click to enter the title text you need to
6、replace Click to enter the title text you need to replace调薪实施流程三、调薪实施流程具体实施流程调薪草案与总预算审批预算组织实施人员评价与盘点评价HR指定调薪规则并测算测算与业务部门负责人沟通讨论沟通具体调薪方案及结果审批审批年度调薪宣讲宣讲员工调薪反馈反馈三、调薪实施流程调薪草案与总预算审批一、利用人力资本效能指标如人均产出、人力成本投入产出比等数据.与行业优秀标杆企业相比.与过去历史相比. 说明调薪的需求二、利用外部调薪比例利用外部调薪比例、外部薪酬数据分析等. 为调薪幅度提供依据三、利用优秀人才招聘利用优秀人才招聘留用情况或人员流
7、失情况等数据作为辅助，说明调薪的必要性三、调薪实施流程年度绩效评估潜 力业 绩高中低不合格合格优秀业绩不佳但胜任力尚可明星超级明星中坚力量明星失败者业绩尚可，但胜任力一般人才盘点九宫格绩效等级绩效等级描述描述人员占比人员占比杰出（S）工作业绩非常突出，显著超过预期/目标/岗位职责/分工要求5%优秀（A）工作业绩突出，明显超过预期/目标/岗位职责/分工要求20%合格（B）工作完全达到预期/目标岗位职责/分工要求60%待改善（C）工作基本达到预期/目标/岗位职责/分工要求，存在着一些差距，尚有改进空间10%不合格（D）未完全达到预期/目标/岗位职责/分工要求，不胜任本职工作，亟待改进5%人才盘点一
8、般从业绩、能力两个维度对人员进行评价。业绩主要指员工在当前岗位上的业绩贡献，可根据员工全年的绩效考核结果确定;能力用于衡量员工所具备的能力与当前岗位要求的匹配程度，具体可根据岗位任职资格等工具确定评价标准解决的就是解决的就是 给谁调、调多少给谁调、调多少 的问题的问题12+2+2-345三、调薪实施流程制定调薪规则并测算单维度调薪，根据人才盘点结果调薪等级（九宫格等级（九宫格内等级）内等级）人数人数薪资总额薪资总额513146004373506532926900244541100总计83人81106举例B公司有83名员工，人才盘点结果从差到优共分为5个等级，每个等级的人数分布及人员年薪总额如表
9、所示等级（九宫等级（九宫格内等级）格内等级）人数人数薪资总额薪资总额占总额比例占总额比例调薪指导调薪指导5131460018%1.5X4373506543.2%1.25X3292690033.2%1.0X2445415.6%0.75X10000总计83人81106100%（1）根据现有薪资数据确定每个等级的薪资总额占公司薪资总额的比例。（2）确定各级别的差异化调薪比例，在本案例中，先假设人才盘点结果为3级的人员调薪比例为X，然后依据人才盘点结果等级越高则调薪比例越高的规则，设置其他等级人员的调薪比例（3）通过方程式计算出X值，可得出X=8.45%（4）将已得出的X值代入表中，即可计算出每个人才
10、盘点结果等级对应的人员调薪比例调薪计算已知今年公司的总调薪额度为10%，那么如何确定每个等级的调薪比例?三、调薪实施流程制定调薪规则并测算双维度调薪，顾名思义，即在人才盘点的区分维度下再加入CR值的区分维度。所谓CR值，是指员工薪酬在薪酬宽带中的位置双维度调薪，根据人才盘点结果调薪和员工薪酬在宽带中的位置调薪计算公式CR值=目前薪资-最小值最大值-最小值X 100%由于受市场等因素影响，新招聘员工的薪资容易高于同岗位的老员工，导致薪酬不公平。在人才盘点结果相同的情况下，CR值偏低的人理应得到更大的调薪额度，以逐步纠正不合理的差距，如此则更多地体现出动态性三、调薪实施流程调薪沟通调薪会议沟通要点
11、 阐述本年度调薪策略与政策 调薪的理由、金额及依据 调薪的流程和注意事项等与部门沟通的重点 阐述清楚调薪规则与原则 总额控制，内部调剂 从利于人员管理角度出发 横向比较三、调薪实施流程特殊情况调整中位值最大值N最大值N员工薪酬大于最大值最大值员工薪酬大于最大值Y考虑晋升员工职位薪酬冻结，不进行调整控制薪酬增长比例发放固定奖金根据员工目前的薪酸和最低值之间的差距制定解决对策最小值Y三、调薪实施流程拟定方案1、年度调薪策略与目标市场对标选取各序列薪酬策略等2、年度调薪总额及比例薪酬总额控制整体比例建议3、年度调薪的实施方案具体包括调薪小组分工、调薪人员、金额、调薪原因、原有额度、调薪比例等4、年度调薪的结果预测及对未来的影响测算年度成本增加情况优秀员工倾斜力度感谢您的耐心观看汇报人：汇报人：XXXXXXClick to enter the title text you need to replace Click to enter the title text you need to replace适 用 于 年 终 总 结 | 述 职 报 告 | 工 作 汇 报 | 汇 报 总 结
