1、生产与运作管理生产与运作管理Production & Operations Management第三章第三章 生产运作流程分析生产运作流程分析生产与运作管理生产与运作管理本本 章章 引引 言言流程（流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。是
2、运作管理的核心内容。了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。利水平。本本 章章 引引 言言流程管理流程管理是从流程角度出发，关注流是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。程是否增值的一套管理体系。 认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程
3、本章主要内容本章主要内容3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 3.4流程的度量流程的度量3.5生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计 3.6生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进 3.7业务流程重组（业务流程重组（BPR） 3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 面、水肉、菜你会做饺子吗？你会做饺子吗？3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 面包是如何生产出来的？面包是如何生产出来的？3.1生产
4、运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 面包制作流程示意图面包制作流程示意图3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 生产运作流程生产运作流程就是指能够将一定输入就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。动（任务）。生产运作流程生产运作流程是指生产运作过程中必是指生产运作过程中必须要经过的环节。须要经过的环节。流程流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。一个流程一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。的活动进程。3.1
5、生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 流程的特点：流程的特点：v目标性目标性有明确的输出（目标或任务）有明确的输出（目标或任务） v相关性相关性流程的活动是互相关联的流程的活动是互相关联的 v动态性动态性流程中的活动具有时序关系流程中的活动具有时序关系 v层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 v结构性结构性有串联，并链，反馈等结构有串联，并链，反馈等结构 3.1生产运作流程的基本概念生产运作流程的基本概念 流程的规模流程的规模取决于它包含的活动的多少与复取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度
6、复杂、相互关连的也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。活动组成。流程的范围流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门。能会跨越多个功能部门。3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 1.1.连续流程连续流程与与离散流程离散流程2.2.面向库存生产的流程面向库存生产的流程与与面向订单生产的流程面向订单生产的流程3.3.节拍流程节拍流程与与非节拍流程非节拍流程v 节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。节拍是指流程中每
7、一道工序所用的时间都是固定的。4.4.单件小批作业流程单件小批作业流程和和流水作业流程（教材流水作业流程（教材P109P109）v 前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 机机群群式式布布置置与与流流水水线线布布
8、置置3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 通过通过产品流程矩阵产品流程矩阵可以说明品种、产量和流程之间的关系。可以说明品种、产量和流程之间的关系。3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 5.5.推进式流程与牵引式流程推进式流程与牵引式流程v 按生产驱动方式可以分为推进式（按生产驱动方式可以分为推进式（pushpush）流程和牵引式）流程和牵引式(pull)(pull)流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或者牵引式流程。程或者牵引式流程。v 对于推进式流程，每一工作地和生产车间都按计划加工对于推进式流程，每一工作地和生产车间都按计划加工
9、零部件，将完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零零部件，将完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间。物料流和信息流部件送到后一道工序和下游生产车间。物料流和信息流是分离的。是分离的。v 对于牵引式流程，每道工序和每个车间都按照当时的需对于牵引式流程，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和上游车间提出要求，发出工作指令，要向前一道工序和上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序和车间完全按这些指令进行生产。物料流和信上游工序和车间完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。息流是结合在一起的。3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 3.2生产运
10、作流程的类型生产运作流程的类型 6.6.工件不动的流程与工件移动的流程工件不动的流程与工件移动的流程v 工件不动的流程出现在工件难以移动的情况，如船舶、公路、工件不动的流程出现在工件难以移动的情况，如船舶、公路、桥梁、房屋和油井的建造，医院的手术台。对于工件不动的桥梁、房屋和油井的建造，医院的手术台。对于工件不动的流程，操作工人、机器设备和工具要按照生产和工程的进程流程，操作工人、机器设备和工具要按照生产和工程的进程来配备。由于空间有限，组织加工或施工会造成很大困难，来配备。由于空间有限，组织加工或施工会造成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因此只要不是由于工件本身物流也会变得十分关键和复
11、杂。因此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应逐步改为工件移动流程。不能移动的产品，都应逐步改为工件移动流程。v 工件移动的流程可以使机器设备固定安装，电源、水源和气工件移动的流程可以使机器设备固定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合理布局，有利于在现场建立工作秩序，源的线路和管道容易合理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序的物料流，保证安全和质量，减少操作者行走和搬形成有序的物料流，保证安全和质量，减少操作者行走和搬运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。运工具等无效的体力消耗，提高工作效率。3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 7.7.成批移动流程和单件移动流程成批移动流程和
12、单件移动流程v 按照工件或者顾客是单件移动还是成批移动，可以按照工件或者顾客是单件移动还是成批移动，可以分为单件移动流程和成批移动流程，这两种流程对分为单件移动流程和成批移动流程，这两种流程对加工周期、等待时间、运输次数、设备利用和组织加工周期、等待时间、运输次数、设备利用和组织管理的影响都是不同的。管理的影响都是不同的。v 三种典型的移动方式三种典型的移动方式l成批移动方式：成批移动方式：一批零件全部加工完成后，整批一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工移动到下道工序加工l单件移动方式：单件移动方式：单个零件加工完成后，立即移动单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工到下道工序加工
13、l混合移动方式：混合移动方式：两者混合两者混合3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 成批移动方式成批移动方式3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 单件移动方式单件移动方式3.2生产运作流程的类型生产运作流程的类型 混合移动方式混合移动方式3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 1.1.投入投入2.2.产出产出3.3.任务任务4.4.物流和信息流物流和信息流5.5.库存库存3.3生产运作流程的构成要素生产运作流程的构成要素 1.1.投入投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所
14、需的人力、物料、设备、能源等资源要素。的人力、物料、设备、能源等资源要素。2.2.产出产出：产品或服务：产品或服务3.3.任务任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动。活动。4.4.物流物流与与信息流信息流v 物流：物料的移动路线物流：物料的移动路线v 信息流：生产指令和工作规程的传递路线等信息流：生产指令和工作规程的传递路线等v 二者可以是分离的，也可以是同步的二者可以是分离的，也可以是同步的5.5.库存库存是指处于停滞或储藏状态的物料。是指处于停滞或储藏状态的物料。( (应尽量减少应尽量减少) )3.4 流程的度量流程的度量 3.4 流程
15、的度量流程的度量 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。v 所谓流程时间（所谓流程时间（Flow timeFlow time）是指加工服务对象从进入系统）是指加工服务对象从进入系统（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。v 在制品（在制品（Work in Process, WIPWork in Process, WIP）库存是处于流程中的物）库存是处于流程中的物料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期望的服务，生产商希望在它的
16、生产系统内不要有太多的在望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在制品。制品。v 缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。3.4 流程的度量流程的度量 某医务室病人到达和离开情况输入输出输入输出图图3.4 流程的度量流程的度量 “时间就是金钱时间就是金钱”，如何缩短流程时间？，如何缩短流程时间？v 是因为特殊资源所限（有瓶颈），还是工作方法有问是因为特殊资源所限（有瓶颈），还是工作方法有问题。前者可能需要增加设备等资源，后者勿须投资，题。前者可能需要增加设备等资源，后者勿须投资，只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间，如并行只
17、要改进工作方式方法就可以缩短流程时间，如并行操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少流程中断操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少流程中断现象等。现象等。对流程绩效衡量的指标还有很多种，不再一一阐述。对流程绩效衡量的指标还有很多种，不再一一阐述。（蔡斯（蔡斯143-145143-145）3.5 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计 3.5 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计 3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间 3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡 3.5.33.5.3生产周期生产周期 3.5.43.5.4生产批量与作业交
18、换时间生产批量与作业交换时间 3.5.53.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题流程设计中需要考虑的几个重要问题 3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间1.1.节拍（节拍（cycle timecycle time）是指连续完成相同的两个产品（或是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。v 节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产速率越快。产品的流程时间可能很长，但
19、出产节拍可能很短。率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很短。例如例如伞兵跳伞、传沙包。伞兵跳伞、传沙包。v 节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品是成批制作的，则节拍就是指两批产位产出时间。如果产品是成批制作的，则节拍就是指两批产品之间的间隔时间。品之间的间隔时间。v 在生产线上，加工时间最长的工序（所有工序中动作最慢的在生产线上，加工时间最长的工序（所有工序中动作最慢的工序）决定了这条工序）决定了这条生产线的节拍生产线的节拍。要缩短生产线的节拍，就。要缩短生产线的节拍，就必须压缩最长工序时间。必须
20、压缩最长工序时间。3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间假设面包是以每批假设面包是以每批100100个的批量制作的，各工序节拍如下：个的批量制作的，各工序节拍如下：那么整条生产线的产出节拍是多少呢？那么整条生产线的产出节拍是多少呢？答案是：答案是：6060分钟分钟3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时间2.2.什么是瓶颈（什么是瓶颈（bottleneckbottleneck）？）？v 通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最慢的工通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最慢的工序）叫做序）叫做瓶颈瓶颈。v 流程中的
21、瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且还会影响流程中的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且还会影响其他环节生产能力的发挥。（上例中混合工序敢开足马力生产其他环节生产能力的发挥。（上例中混合工序敢开足马力生产吗？对烘烤工序的影响又如何呢？包饺子时是不是经常出现擀吗？对烘烤工序的影响又如何呢？包饺子时是不是经常出现擀皮儿的与包饺子的步骤不一致？）皮儿的与包饺子的步骤不一致？）v 更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。更广义的讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种要素。v 瓶颈还有可能瓶颈还有可能“漂移漂移”。3.5.13.5.1流程的节拍、瓶颈与空闲时间流程的节拍、瓶颈与空闲时
22、间3.3.流程中的流程中的“空闲时间空闲时间”（idle timeidle time）v 空闲时间空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。间，可以指设备或人的时间。v 当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其他工序就会产生空闲时间。（分析面包制作例子）其他工序就会产生空闲时间。（分析面包制作例子）v 即使在一个平衡得很好的流程中，也可能存在空闲时间。即使在一个平衡得很好的流程中，也可能存在空闲时间。4545机器烘烤时工人在闲着。怎么解决？3.5.23.5.
23、2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡生产能力（生产能力（capacitycapacity）是指一个是指一个设施设施的最大产出率。设的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。关于生产运作能力后面还会专门讲解，在这里，我们主关于生产运作能力后面还会专门讲解，在这里，我们主要看一个具体流程的生产能力问题。要看一个具体流程的生产能力问题。一个流程的生产能力取决于流程的一个流程的生产
24、能力取决于流程的瓶颈瓶颈。（面包制作的。（面包制作的例子）例子）生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是只有瓶颈工序的利用率是100%100%。一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的概念：如果某个工序的节拍是每个概念：如果某个工序的节拍是每个3030分钟，则该工序的分钟，则该工序的生产能力就是每小时两个。生产能力就是每小时两个。3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡生产能力看起来是一个一目了然的指标。对于某个具生产能力看起来是一个一目了然的指
25、标。对于某个具体工序来说，确实如此。但是，要确定由多个工序组体工序来说，确实如此。但是，要确定由多个工序组成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。成的一个流程的生产能力有时是很复杂的。在很多情况下，流程能力取决于产品品种、产量以及在很多情况下，流程能力取决于产品品种、产量以及批量的大小，还取决于产品品种混合、人力的使用和批量的大小，还取决于产品品种混合、人力的使用和安排、设备维护等方面的管理方针。安排、设备维护等方面的管理方针。另外，在不同的管理方针下，也会导致生产能力的不另外，在不同的管理方针下，也会导致生产能力的不同。（看面包制作的例子）同。（看面包制作的例子）3.5.23.5.2流程的能力
26、及其平衡流程的能力及其平衡如果采取如果采取“在必要时某些工序可以加班在必要时某些工序可以加班”这种管理方这种管理方针，就有可能利用生产线的最大能力。否则针，就有可能利用生产线的最大能力。否则.包装成了瓶颈包装成了瓶颈3.5.23.5.2流程的能力及其平衡流程的能力及其平衡什么是流程的平衡？什么是流程的平衡？v 所谓所谓流程平衡流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，
27、使各个工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后使各个工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设施布置中将详细讲解面在设施布置中将详细讲解“装配线平衡的方法装配线平衡的方法”。v 生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。程的平衡。但绝对的平衡是不存在的。3.5.33.5.3生产周期生产周期3.5.33.5.3生产周期生产周期生产周期（生产周期（lead timelead time）是指要加工的产品从以原材料是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，的状态进入一个生产
28、运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间储藏和搬运时间生产周期与节拍的关系生产周期与节拍的关系: :对于只有一个工序即可完成的对于只有一个工序即可完成的产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。3.5.33.5.3生产周期生产周期通过面包制作的例子来分
29、析生产周期问题通过面包制作的例子来分析生产周期问题两种不同的生产周期（一条生产线）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生产周期第二批生产周期时间是时间是165165分钟分钟第二批生产周期第二批生产周期时间是时间是150150分钟分钟？3.5.33.5.3生产周期生产周期看一个更复杂情况的（看一个更复杂情况的（两条生产线，并且包括包装工序在内的生产周期）生产线1，第一批（1-1）生产线1，第二批（1-2）生产线2，第一批（2-1）生产线2，第二批（2-2）包装1-1包装1-2包装2-1包装2-2如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条如果是两条线同时生产，包装
30、工序前会形成在制品库存，因此两条线可以交错线可以交错4545分钟生产，这样每批生产周期就是分钟生产，这样每批生产周期就是195195分钟，可以最大限分钟，可以最大限度地减少在制品库存。度地减少在制品库存。3.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间3.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间生产批量（一批生产多少），有两种理解：生产批量（一批生产多少），有两种理解：v 一是当一个流程生产多种产品，如一是当一个流程生产多种产品，如A A，B B，C C三种，计划每种三种，计划每种产品生产量为产品生产量为100100个，那么按什么顺序生产好呢？个，那么按什么
31、顺序生产好呢？l是是 1A1B1C1A1B1C，1A1B1C1A1B1C，1A1B1C1A1B1C，.;.;l还是还是2A2B2C2A2B2C，2A2B2C2A2B2C，2A2B2C2A2B2C，.；l还是还是100A,100B,100C100A,100B,100Cv 另外一种情况是，虽然一个流程只做一种产品，但由于制作另外一种情况是，虽然一个流程只做一种产品，但由于制作工艺特点和设备容量有限，一次最多只能做的数量也成为批工艺特点和设备容量有限，一次最多只能做的数量也成为批量。如面包制作例子，混合机或烘烤机一次最多只能做量。如面包制作例子，混合机或烘烤机一次最多只能做100100个面包。则最大
32、批量为个面包。则最大批量为100100个。个。v 因此，在有些情况下，批量可以有管理者自行确定，或根据因此，在有些情况下，批量可以有管理者自行确定，或根据订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物理限制。订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物理限制。批量是批量是100100批量是批量是2 2批量是批量是1 13.5.43.5.4生产批量与作业交换时间生产批量与作业交换时间作业交换时间作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换到另一种是指流程中的设备从一种产品更换到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准备新的工具、量具，产品时要花费的时间。如调整设备、准备新的工具、量具，更换模具、清洗设备等。
33、更换模具、清洗设备等。由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务，它会由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任务，它会影响影响设备的有效利用率设备的有效利用率，因此这个时间应越短越好。，因此这个时间应越短越好。作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间是与批量成正比的。作业交换时间长的话，就要考虑批量是与批量成正比的。作业交换时间长的话，就要考虑批量大些为好，提高设备的有效利用率。（注意）大些为好，提高设备的有效利用率。（注意）批量的不同安排方式会影响产品的生产节拍和生产周期。批量的不同安排方式会影响产品的生产节拍和生产周期。批量之
34、间所需的作业交换时间也会影响产品的生产节拍和批量之间所需的作业交换时间也会影响产品的生产节拍和生产后期，有些情况下，还会引起新的瓶颈。生产后期，有些情况下，还会引起新的瓶颈。3.5.53.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题流程设计中需要考虑的几个重要问题3.5.53.5.5流程设计中需要考虑的几个重要问题流程设计中需要考虑的几个重要问题1.1.资本集约度资本集约度v 考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。2.2.资源柔性资源柔性v 指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量变化的能力。（设备柔性、
35、人员柔性、组织柔性）化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）3.3.顾客参与顾客参与v 指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。4.4.资金预算资金预算v 改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？3.6生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进 3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和
36、改进的其它工具3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：个问题：v 我们现在何处（现状）？我们现在何处（现状）？v 应在何处（改进的目标）？应在何处（改进的目标）？v 如何到达该处（改进的方法）？如何到达该处（改进的方法）？3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤
37、：杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：v 1.1.定义：定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。（找出定义一个需要加以分析和改进的流程。（找出问题比较突出的流程确定要分析的流程以后，绘出该流问题比较突出的流程确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。）程的流程图。）v 2.2.评价：评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。效之间的差距。v 3.3.分析：分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用寻找所存在问题和差距的原因。为此，
38、需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。3.6.13.6.1流程分析改进的基本步骤流程分析改进的基本步骤v 4.4.改进：改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。些方案加以比较。v 5.5.实施：实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤述步骤2 2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果
39、。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。（续上）3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流程图流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制作的流程图）作的流程图）作用：作用：流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个部门、各个阶
40、层的人员都清楚地看到企业的运作是如何部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流程图的一般符号流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准，把流程（并没有绝对统一的标准，把流程中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。）中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。） 任务：任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：库存
41、：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏原材料、在制品和完成品的停滞与储藏检查：检查：确认任务是否被有效的执行确认任务是否被有效的执行决策点：决策点：引导其后流程的不同路径引导其后流程的不同路径物流流向物流流向信息流流向信息流流向3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用汽车维修服务部的汽车修理流程汽车维修服务部的汽车修理流程填 写 修 理填 写 修 理申请单申请单将待修汽车放将待修汽车放在检修台上在检修台上汽车毛汽车毛病诊断病诊断技工修技工修理汽车理汽车等待检等待检修修配件库配件库存检修存检修领取配件技工技工路试路试汇集全汇集全部修理部修理资料，资料
42、，送到收送到收款处款处顾客付顾客付款取车款取车是是否否否否管理部管理部门路试门路试是否合是否合格格是否合是否合格格是是3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流程图运用的具体分析流程图运用的具体分析v 前台前台与与后台服务流程后台服务流程的区分，尤其是服务运作。在制造专业的区分，尤其是服务运作。在制造专业的产品制作流程中，有时也要区分一个产品的两个不同生产的产品制作流程中，有时也要区分一个产品的两个不同生产系统、不同部门中的完成情况。（前面的图）系统、不同部门中的完成情况。（前面的图）v 当流程比较复杂时，可以分别绘制当流程比较复杂时，可以分别绘制业务流程图业务流程图和和信息流程图信息流程
43、图。v 流程图可以有不同的详略程度。可以从粗到细，形成流程图可以有不同的详略程度。可以从粗到细，形成“图中图中图图”结构。结构。v 可以在流程图中添加生产能力、工序完成时间、人员数目等可以在流程图中添加生产能力、工序完成时间、人员数目等数据，这样更容易发现问题。数据，这样更容易发现问题。3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用“前台前台”、“后台后台”流程的区分流程的区分填写汽车修理单流程填写汽车修理单流程图图“前台前台”“后台后台”欢迎顾欢迎顾客客询问顾客询问顾客姓名住址姓名住址确认汽确认汽车牌号车牌号查看汽车查看汽车里程表里程表了解汽车了解汽车毛病和修毛病和修理要求理要求必 要 时 检
44、必 要 时 检查汽车查汽车是 否 对 全是 否 对 全部 问 题 检部 问 题 检查完毕？查完毕？其它建其它建议议顾 客 对 修顾 客 对 修理 方 案 是理 方 案 是否满意？否满意？顾 客 是 否顾 客 是 否有 其 它 交有 其 它 交通工具？通工具？提供交提供交通工具通工具结束交谈，结束交谈，与顾客再见与顾客再见有关数据输有关数据输入计算机入计算机在汽车上贴在汽车上贴上修理编号上修理编号将有关文件送将有关文件送到检修台到检修台其它建其它建议议否否是是3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用顾顾客客层层顾客描述汽顾客描述汽车毛病，提车毛病，提出修理申请出修理申请顾客回答有关顾客回答有
45、关修理问题，必修理问题，必要时由顾客决要时由顾客决策策交付修理单交付修理单和款项和款项记录顾客记录顾客描述及其描述及其要求要求确定修理确定修理类别并安类别并安排任务排任务汽车汽车毛病毛病诊断诊断提供提供配件配件与 顾 客与 顾 客交 流 修交 流 修理方案理方案路试路试结果结果修理修理费帐费帐单单顾客有顾客有问题时问题时做解释做解释管管理理层层技技工工层层得到诊得到诊断报告断报告要求领要求领取配件取配件必要时必要时提出其提出其它问题它问题路试路试结果结果必要时必要时再做修再做修理理 图图4 汽车修理的信息流程图汽车修理的信息流程图3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用流程图不仅是流程设计
46、和流程分析的工具。在生产流程图不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。运作管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。如在工作研究中，对具体工作流程的分析；或者是如在工作研究中，对具体工作流程的分析；或者是站在工艺（工序）的角度，对具体工艺（站在工艺（工序）的角度，对具体工艺（ 工序）流工序）流程的分析；或者是在程的分析；或者是在BPR中对企业整体业务流程的中对企业整体业务流程的分析。（看几个例子）分析。（看几个例子）3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图快餐馆汉堡包制作流程的工艺流图3.6.23.6.2流程图的运用流程
47、图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用美国流程图绘制标准：（美国流程图绘制标准：（美国美国ANSI ANSI 标准标准）3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用操作：操作：当一个实体（当一个实体（objectobject）的特性发生变化，或被）的特性发生变化，或被组装、分拆，或准备从事其他操作、检查、运输等过组装、分拆，或准备从事其他操作、检查、运输等过程，以及与之联系的信息发生或传递；程，以及与之联系的信息发生或传递；检查：检查：实体被鉴别、质量与数量的检查等；实体被鉴别、质量与数量的检查等；运输：运输：实体除操作以外的物理位置变
48、化；实体除操作以外的物理位置变化；存储：存储：实体被保持或保护以防未授权的使用；实体被保持或保护以防未授权的使用；延误：延误：实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。实体因条件不具备而不能进入下一步的操作。3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用其它流程图形式：其它流程图形式：3.6.23.6.2流程图的运用流程图的运用生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具5W2H与与5Why分析法分析法 v 在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下
49、在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下个问题：个问题：l要做什么（要做什么（WhatWhat）？）？l做的理由（做的理由（WhyWhy）？）？l应该什么时候做应该什么时候做(When)(When)？l应该由谁做应该由谁做(Who)(Who)？l应该在什么地方做应该在什么地方做(Where)(Where)？l需要做多长时间需要做多长时间(How long)(How long)？l如何做如何做(How)(How)？3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具5W2H5W2H与与5Why5Why分析法分析法 （续）（续）v 而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题
50、问而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些问题问“为什么为什么“（WhyWhy）：）：v 为什么要做？为什么要做？v 为什么在这个时间和这个地点做？为什么在这个时间和这个地点做？v 为什么应该由此人来做？为什么应该由此人来做？v 为什么需要这么长时间？为什么需要这么长时间？v 为什么用这种方法做？为什么用这种方法做？3.6.33.6.3流程分析和改进的其它工具流程分析和改进的其它工具5W2H5W2H与与5Why5Why分析法分析法 （续）（续）v 如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回答上流
